Thuis
Contacten

    Hoofdpagina


§1: Maatregelen van statische ordening §2: Het structuurvraagstuk

Dovnload 387.88 Kb.

§1: Maatregelen van statische ordening §2: Het structuurvraagstuk



Pagina1/5
Datum23.09.2018
Grootte387.88 Kb.

Dovnload 387.88 Kb.
  1   2   3   4   5

Collegebrieven Interne Organisatie


Collegebrieven, hoofdstuk 3: Structuurvraagstukken




§1: Maatregelen van statische ordening
§2: Het structuurvraagstuk
§3: Organisatiestructuur gedefinieerd
§4: Andere structuren
§5: De voorstelling van de organisatiestructuur
§6: Constructie en constructiebeginselen
§7: Struktuurbeschouwing op vier niveau’s
§8: Microstructuur
§9: Deelstructuren
§10: De organieke structuur: organisatorische eenheden
§11: De commandostructuur, centra van besturing en leiding
§12: Secundaire structuren
§13: De personele structuur
§14: De overlegstructuur
§15: De institutionele structuur
§16: De juridische structuur
§17: Structuurvoorzieningen ten behoeve van procesbesturing
§18: De contingencybenadering en de structuur

§19: Macrostructuur als directe weerslag van strategische keuzen




Commandostructuur, over de benaming van de deelstructuur

Mogelijk doet de benaming niet zo sympathiek aan vanwege de suggestie van het commanderen. En commanderen past in een stijl van leidinggeven die ons in het algemeen niet zo ligt maar die overigens zeer goed op zijn plaats kan zijn. Het hangt van de omstandigheden af. Maar dat is leidinggeven, en wij richten ons hier op besturing. Het onderscheid tussen deze was eerder aan de orde (H2 §1). Dat elke positie in de commandostructuur tevens een plaats is van waaruit men leiding geeft aan mensen is natuurlijk duidelijk, maar daarover gaat het in het vierde hoofdstuk en hier kunnen wij ervan abstraheren.

Nee, het "commando" moet men hier zien zoals de versnellingshandle, en het rempedaal, en zo meer in de automobiel worden aangeduid als commando-organen. De brug van een schip is een commando-centrum. In beide gevallen gaat het om besturing, zoals men in het bedrijf de bedrijfsprocessen bestuurt. Commandostructuur dus maar, de term bestuursstructuur past niet zo goed, roept eerder associatie op met het landsbestuur dan met de interne organisatie van bedrijfshuishoudingen.

§ 11 De commandostructuur, centra van besturing en leiding.

Laatst herzien op 01-01-10




11. 1: Vanuit de organisatieprincipes

11. 2: Het vraagstuk van het aantal niveau’s.

11. 3: Delegatie en decentralisatie

11. 4: Eenhoofdig of meerhoofdig?

11. 5: Conflicterende hiërarchieën

11. 6: Twee bijzondere vormen

11. 7: Topstructuur, vier vormen

11. 8: Bestuurstypologie in non profitsector





§11: De commandostructuur

Centra van besturing en leiding

Een samenstel van individuele posities, voorzien van besturende verantwoordelijkheid, dat is waar het hier voornamelijk om zal gaan, en dat betekent aanstonds dat alles wat hiervoor gezegd is over de individuele positie, ook van toepassing is op deze deelstructuur.

Maar er is ook collegiaal bestuur, en er zijn besturen, danwel bestuursorganen, danwel besturende éénheden: een directie, een dagelijks bestuur, een college van Burgemeester en Wethouders, en zo meer. Ook daarbinnen formele verhoudingen tussen de individuele - besturende - posities.

Individueel of als organisatorische éénheid, centra zijn het van waaruit besturing plaats vindt, en van waaruit men leiding zal geven. Dat besturing en leiding niet hetzelfde zijn (H2 § 8.1, H4 §4), doet daaraan niets af.


Ter localisering van besturende processen

Dit is het deel van de organisatiestructuur waar wij het besturend handelen een plaats toewijzen. Althans, voorzover het gaat om het beslissen, en het beoordelen van de gang van zaken. Voorzover het besturen onderzoek behoeft, analyse, rappportering, en advisering, zal dat plaatshebben in organen van de secundaire structuur. In het bijzonder in bedrijfsbureau's, van verschillend soort en verschillend niveau.


In definitie

Eerst een definitie, in het bekende patroon. Merk op dat daarin het element transacties verschijnt. Bedrijfstransacties zijn het en geen persoonlijke transacties. Dat is precies waar het om gaat. In de literatuur kan men de stelling vinden dat elke organisatorische samenhang bestaat uit exchange relationships. Amerikaans, zoals de term al suggereert (BB Gardner en DG Moore, Human Relations in Industry, pag 120 e.v.: “Exchange and transactions”). Het onderscheidende van besturende verantwoordelijkheid is dan dat deze gaat over reeksen van transacties, die samen de bedrijfsprocessen vormen.




Commandostructuur

is het geheel van eenheden en individuele posities



dienend tot:

besturing van alle bedrijfsprocessen



bestaand uit:

alle posities met verantwoordelijkheid voor reeksen van bedrijfstransacties



werkend door:

besluitvorming, en leiding aan alle medewerkende personen



In de NRC van 5-4-03 verschijnt een bericht over de commandostructuur van de Amerikaans-Britse strijdmacht in Irak. Het is summier, geeft een overzicht, in de gebruikelijke schemavorm van de besturende eenheden cq organen, en een enkele individuele positie, door elkaar heen staand.





H3 §11 / 11.1

Halen wij nog eenmaal een figuur op die eerder verscheen:



Is dit nu duidelijk een voorstelling van organieke structuur, de commandostructuur is daar uit te lichten - die was er natuurlijk wel, maar was erin besloten - en dan kunnen wij die als volgt in de voorstelling inbrengen:

Zie de verschillen: de posities van chef zijn boven de afdelingen geplaatst en dat zal voor de hand liggend zijn.

De eenheden/afdelingen zijn voorgesteld in doosvorm, dus aanduidende dat er een inhoud is die wij thans niet behoeven te zien. En dan dient het op te vallen dat ook de directie op die manier voorgesteld is: als besturend orgaan. In die doos zal een structuur zitten, die verderop, bij “topstructuur” aan de orde zal komen.


Maar het volgende kan natuurlijk ook het geval zijn:

“Directeur” dus, en niet “directie”: hier is een éénhoofdige leiding.
11.1: Vanuit de organisatieprincipes

Wij hebben het over de vijfde en de zesde uit de reeks van structuurvraagstukken (§ 2.1). En van daaruit is dit de plaats om door te gaan met die constructiebeginselen, ofwel organisatieprincipes, die naar hun aard waren te plaatsen bij de commandostructuur, want hier komen zij tot hun recht. Het waren er verscheidene en het is wellicht goed om eerst eens terug te zien naar § 6.3.



(1) Eenheid van leiding

De militaire uniform had twee borstzakken, en de hedendaagse zullen dat ook wel hebben. Maar waarom had je die? De zegswijze was dan dat de ene diende tot het bewaren van de orders, door de één gegeven, en de andere voor de tegenorders, die je weer van een ander kon ontvangen.

Het is altijd goed om te weten welke kant op te gaan en in de structuur zijn daartoe voorzieningen te treffen. Het zij duidelijk waar het centrum ligt van de beslissingbevoegdheid, en als medewerker dient


H3 §11.1

men slechts van daaruit opdrachten te ontvangen. Die opdrachten mogen wel worden aangevuld, en gefaciliteerd, daartoe dienen stafposities en interne diensten, maar voor wat de opdracht zelf aangaat mag geen dubbelzinnigheid bestaan. Er zijn nu organisatorische constructies waarin dit problematisch is, en dat zijn die van de meerhoofdige leiding, van de secundaire structuren, en van de matrix- of matrixachtige structuurvorm. Wij gaan verderop daarop in. Merk op dat het gaat om éénheid, en dat coördinatie dienen moet om die te handhaven waar de splitsing van werk en bevoegdheid die kunnen verbreken. Het beginsel van eenheid van leiding is tevens het coördinatiebeginsel.


Eenheid van leiding

Ein Volk, ein Reich, ein Führer! In spreekkoor opgedreund in Triumph des Willens, Leni Riefenstahl’s propagandistische film over de droom van het Nazi-rijk. Geen sympathieke achtergrond, wel herkenbaar want het is een zeer oud beginsel, zoals meer van deze uit de politieke context afkomstig. Historici zoeken een ontstaansoorzaak van het monotheisme in de wens van de heersende vorst om de eenheid van het rijk te versterken: één wet, ééngeloof, één koning. "Une loi, une foi, un roi" was het devies van Lodewijk de Veertiende. De politieke waarde van het monotheisme zou een dominante overweging zijn geweest van Constantijn de Grote, leidend tot het Edict van Milaan, in het jaar 313. Aldus Jonathan Kirsch, God against the Gods, pag 168 e.v.). Wij zullen mogen aannemen dat ook het beleid van Karel de Grote - hij predikte het Christendom met het zwaard - die politieke inspiratie had.


Treffende overeenkomst met de onlangs (najaar 2004) bekend gemaakte plannen voor herziening van de macrostructuur van Shell, waar men nu eindelijk de tweedeling van Nederlandse en Engelse directie en aansluitende structuur wenst te verlaten.

En niet lang daarna (voorjaar 2005) kondigt Unilever een soortgelijke verandering aan. De topstructuur wordt vereenvoudigd: het aantal posities wordt van 24 teruggebracht naar 7, maar het belangrijkste is wel dat de tweehoofdige leiding:wordt vervangen door één positie. De motieven daartoe worden niet geheel duidelijk uit het interview (NRC 10-02-05). Opmerkelijk is de stelling dat die juist geen moeilijkheden zou hebben opgeleverd. Misschien verwachtte men die wel in de toekomst.


EADS naar eenhoofdige leiding

NRC 16-07-07 Franse leiding EADS, Duitser aan top Airbus

“Het Europese lucht vaart- en defensieconcern EADS maakt een einde aan zijn dubbele Franse-Duitse bezetting van bestuursposten. Dat is vandaag besloten tijdens topoverleg in Toulouse.”

Het gaat ons hier niet zozeer om de kwestie van Fransen en Duitsers, wel om de aanwijzing dat de blijkbaar op veel plaatsen aanwezige figuur van tweehoofdige leiding voor moeilijkheden zorgt. Het artikel spreekt van ondoorzichtige besluitvorming en gebrekkige interne communicatie tussen Franse en Duitse geledingen in het bedrijf. In hoeverre sulke verschijnselen met deze maatregelen zijn te elimineren is de vraag. De tijd zal het leren. In ieder geval verlaat men de idee van tweehoofdigheid.


(2) Span of control

Eerder kwam al aan de orde dat de oude organisatieprincipes een taai leven hebben, en dat ze ook wel een zekere actualiteit bezitten, maar dat het erg verleidelijk is om ze op een dogmatische manier toe te passen. Wat te denken van het volgende:


NRC, 6-1-02, uit de column van Leo Prick

“Onlangs had ik het genoegen aan een dergelijke discussie deel te nemen. Genoegen omdat het een prettig gezelschap betrof in een alleszins plezierige omgeving. Een organisatie-adviseur stelde de aanwezigen de vraag hoeveel mensen op het laagste managements-niveau in hun scholen werden aangestuurd. De verzamelde directeuren kwamen tot een gemiddelde van zo’n stuk of 20 leraren. Dat is aan de hoge kant vond de adviseur, en daar heeft hij ongetwijfeld gelijk in.” Dat Prick daarin geen gelijk heeft is een andere zaak. Hij zou Peter Drucker moeten lezen.




H3 §11.1

Het aantal personen aan wie men leiding geeft moet niet al te groot zijn. Men heeft eerder getracht dit te becijferen, en het kwam neer op een maximum van 7 personen. Het was Graicunas, rond 1930, dus ver voor de contingentiegedachte, die dit zo aanbeval met een als zodanig wel plausibele redenering. Wij zien het thans zo dat het aantal sterk afhankelijk is van de situatie: de mate van zelfstandigheid van de anderen, hetgeen ook weer samenhangt met de aard van het werk, en de competenties van die anderen. Peter Drucker verhaalt van een regiomanager van een winkelketen, die ruim veertig winkels in zijn regio had, en aan wie dus eenzelfde aantal winkelchefs verantwoordelijk was. En dat ging prima doordat er telkens per geval maar een beperkt aantal punten te bespreken en te regelen viel. Alleen uitzonderingsgevallen vereisten meer tijd. PD pleitte er voor om het begrip te wijzigen en het te vervangen door “span of responsibility”.


In de Nederlandse literatuur, de leerboeken althans, vindt men het als omspannings-vermogen, waarop de spanwijdte, d.i. de werkelijke omvang van de verantwoordelijkheid dient te zijn afgestemd.
Toch een zekere relevantie

Het hangt dus weer samen met tal van andere organisatiekenmerken. Maar reëel is het wel, zoals ieder in het persoonlijk leven kan ervaren. Er is een onloochenbare bovengrens aan het aantal personen met wie je op zinnige wijze een menselijke relatie kunt onderhouden.

Wat geldt voor personen, geldt in gelijke mate voor het aantal activiteiten waaraan iemand kan werken. In de adviespraktijk was het een weldaad om meer dan één project onder handen te hebben: als het met het één niet wilde vlotten, bood het andere wel een uitweg. En teruggekeerd naar het eerste leek daar intussen het weer opgeklaard. Maar meer dan drie tegelijk werd op een andere manier bezwaarlijk want dan leed er al gauw één onder te weinig tijd en aandacht.
(3) De niet onderbroken keten

“Er zijn er die bevelen geven, en ze doorgeven aan anderen, die ze weer doorgeven waarna ze uiteindelijk terechtkomen bij degenen die de bevelen uitvoeren, en die daarover verslag uitbrengen aan diegenen van wie zij ze ontvingen, waarop die op hun beurt weer verslag doen, zodat dit uiteindelijk terechtkomt bij de eerst die gerechtigd was ze te geven.”

Uit het hoofd geciteerd en afkomstig uit “De drie orden” (George Duby) waarin één van de vroeg-middeleeuwse bisschoppen (Gerard van Kamerijk, of Adalbero, ik kan het citaat momenteel niet terugvinden) zijn visie geeft op de toenmalige samenleving. Het citaat is een prachtige illustratie van het principe van de hiërarchie, namelijk dat in een geordende huishouding de top en de basis door een niet-onderbroken lijn van bevoegdheid en verantwoordeljkheid dienen te zijn verbonden.
(4) De uitwaaiering

Het verhaal is met die niet-onderbroken keten niet volledig: overdracht van een bevoegdheid mag niet betekenen dat de hoger gerangschikte positie er van af is. Al in de oude literatuur is deze stelling te vinden: de verantwoordelijkheid van de hogere positie wordt slechts anders van inhoud: in het bijzonder wat in een antwoord van een Hoogoven-directeur naar voren kwam: de condities te scheppen



opdat de ander zijn werk naar behoren kan verrichten en ook daadwerkelijk die verantwoordelijkheid op zich kan nemen. (Reportage over Masterplan, een veranderingsoperatie, 1990-1991)
En dat betekent dat de overblijvende, hoger gerangschikte verantwoordelijkheid breder kan worden: meer terreinen van actie kan omvatten. En de voor daaronder liggende posities geldt hetzelfde: het terrein verbreedt zich, oftewel de verantwoordelijkheid waaiert uit. Als men het in de praktijk van de jaren 80 had over het platter worden van organisaties, dan was dit het verschijnsel; het was de commandostructuur waar het over ging.
In de onder staande figuur: vanuit D (directeur), algemeen en het geheel omvattend, via Ch (chef) viermaal een deelterrein omvattend, naar Mw (medewerker) het specifieke, want daar komt het werk tot stand of daar kijkt men de klant in de ogen. Maar diezelfde klant dient in gelijke mate de chef en de directeur voor ogen te staan, op een andere manier, principiëler.


H3 §11.1 / 11.2




De figuur laat zien dat de uitwaaiering alweer de kwestie van de span of control doet opduiken; er is een grens die wij niet moeten overschrijden. En tevens zal de uitwaaiering moeten aansluiten bij de

organieke structuur. Spreiding van verantwoordelijkheid of opsplitsing van de werkmassa: in welke van de twee zal de critische factor liggen?


De uitwaaiering doet nog iets ontstaan, en dat komt in het bovenstaand figuurtje al tot uiting in de onderste rij posities. “Mw”, d.i. medewerker staat daar. Dragen die geen verantwoordelijkheid, en hebben die geen beslissingsbevoegdheid? Misschien niet, en dat hangt ook alweer af van de specifieke situatie, maar bij een enigszins geavanceerd soort werk, dat opleiding en ervaring vereist, natuurlijk wel. En wat is dan het bijzondere: dat is dat beslissingsbevoegdheid aan niet-besturende posities toegewezen wordt.
  1   2   3   4   5

  • §5: De voorstelling van de organisatiestructuur §6: Constructie en constructiebeginselen §7: Struktuurbeschouwing op vier niveau’s §8: Microstructuur
  • §13: De personele structuur §14: De overlegstructuur §15: De institutionele structuur §16: De juridische structuur
  • §19: Macrostructuur als directe weerslag van strategische keuzen
  • § 11 De commandostructuur, centra van besturing en leiding.
  • §11: De commandostructuur
  • Commandostructuur
  • 11.1: Vanuit de organisatieprincipes

  • Dovnload 387.88 Kb.