Thuis
Contacten

    Hoofdpagina


5. Transformatie onder Architectuur

Dovnload 83.1 Kb.

5. Transformatie onder Architectuur



Datum13.04.2019
Grootte83.1 Kb.

Dovnload 83.1 Kb.


5. Transformatie onder Architectuur

trefwoorden: streefbeeld, bouwwijze, weerstanden, drastische maatregelen, strategische driehoek.
5.1 Inleiding
Architectuur ‘toont’ de vrijheid binnen de gebondenheid. Het is daardoor een hulpmiddel bij transformatie, een hulpmiddel waarmee orde wordt geschapen en discipline bij de ontwikkeling wordt ondersteund (zie bijvoorbeeld Han van der Zee e.a. [1]). Door het gebruiken van architectuur wordt snelle, kort-cyclische ontwikkeling verantwoord en veilig in termen van kwaliteit. Het gebruik van regels en standaarden borgt gewenste uniformiteit en voorkomt als zodanig de wildgroei die kan ontstaan door het ontwikkelen onder grote tijdsdruk.

Architectuur geeft regels voor de verdeling van functionaliteiten zowel horizontaal (over de verschillende lagen) als verticaal (over verschillende componenten). Hierdoor legt architectuur de basis voor ‘make, buy or outsource’ - beslissingen en geeft een kader voor gesystematiseerd hergebruik.

Hierdoor wordt de ‘time-to-market’ van applicaties verkort, resp. de kosten om appliacaties te assembleren verlaagd. Kortom architectuur nodigt uit tot een meer industriële vorm van softwareontwikkeling.
De kardinale vraagstelling voor de boardroom luidt: ‘master of your own destiny’. In feite geldt deze vraag voor de onderneming in haar totaliteit, maar ook voor elke business unit tot het niveau van de individuele medewerker aan toe.

De vraag is hoe word of blijf ik master over het value network of hoe verwerf ik een profitabele plaats in het ecosysteem.

De grote kunst in dit dynamische tijdperk is je niet dood te staren op de concurrentie. Innoveren op de (toekomstige) behoefte van de klant is de sleutel tot een toekomstvaste bedrijfsvoering. Bedenk nieuwe ketens die worden ingevuld met partners waarmee wellicht slechts een tijdelijke relatie wordt aangegaan. Samenwerken wordt belangrijker dan concurreren.

Een dergelijke open instelling naar buiten, naar de klanten en naar de partners, vraagt een andere organisatiecultuur. Een organisatiecultuur die een nadrukkelijke invloed heeft op de bedrijfscultuur. Ook vergt het meer flexibele en wellicht andere vaardigheden van de werknemers. In dit tijdperk wordt steeds meer transparantie vereist, te denken valt aan SOX en Basel II. Het is belangrijk bij transformaties om een open oog te hebben voor verhoogde transparantie-eisen. De regelgeving kan ook beschouwd worden als een infrastructureel gegeven. Als de bedrijfsarchitectuur van de onderneming in pas loopt met de architectuur van de regelgeving kan de onderneming zich optimaal ontplooien onder die regelgeving, anders werkt dit ook als een dwangbuis. Anticipeer bij transformaties op die veranderde regelgeving.


5.2 Streefbeeld
Zonder transformatiemogelijkheden heeft een architectuurprent geen zin. Een architectuurprent is geen eindpunt, maar slechts een richtpunt: een streefbeeld.

Een goede architect heeft een toekomstbeeld waarnaar wordt gestreefd. Vraag daarom aan een architect wat zijn karakteristieke stijl is. Laat hem zijn visie expliciteren. Waar gelooft hij werkelijk in?

In mijn visie is de ideale onderneming een (virtuele) onderneming die volledig van de mogelijkheden van IT gebruikmaakt en gericht is op de eindgebruiker:


  • met een duidelijke visie en strategie op het gebied van e-business,

  • ondersteund door ‘web-enabled’ kennismanagement,

  • waar applicaties en infrastructuur voortdurend worden verbeterd om in de pas te lopen met de behoeften van de eindgebruikers.

Cruciaal voor een goede concurrentiepositie zijn:

  • naadloze integratie tussen bedrijfsactiviteiten en IT,

  • ultrasnelle ontwikkeling en verspreiding van applicaties,

  • binnen de kaders van een toekomstvaste enterprise architectuur.

Ik droom van een slanke overheid waarbij ik als burger maximaal wordt gefaciliteerd om mijn administratieve en financiële verplichtingen te vervullen.

Het probleem is hier het transformatietraject, de forse hoeveelheid dossiers, oude procedures, verouderde organisatiestructuren etc. etc. die moeten worden opgeruimd. De overheid staat dus een gigantische omwenteling te wachten. Veel overheidsdiensten zullen in de toekomst kunnen worden gebruikt vanaf browsers op personal devices. Veel regelende klussen zullen worden uitgevoerd door softbots1. Dit geeft aan de ene kant een meer flexibele overheid, aan de ander kant zal een licht gevoel van geïntensifieerde overheidsbevoogding (overmatige regulering) gaan ontstaan.

Interessante vraag wordt hoe overheden in de toekomst rampen denken te gaan bestrijden of te voorkomen. En hoe zien de rampzalige gevolgen eruit van foutieve interpretaties van de verstrekte informatie en wie waarborgt dat?

De overheid is altijd een dankbaar object om te bekritiseren, zij functioneert in een glazen huis, maar menige onderneming vertoont dezelfde problemen als die overheid.
5.3 Bouwwijze
Het is voorts belangrijk dat een architect een duidelijke mening heeft over de wijze van bouwen en een visie over zaken die belangrijk zijn bij dat bouwen. Dit heeft een directe weerslag op de architectuur, die architectuur moet immers maakbaar zijn.

Persoonlijk geloof ik niet in zelf bouwen, maar in maximale outsourcing / offshoring van alle services die niet echt van levensbelang zijn voor de onderneming (zie http://outsourcing.rijsenbrij.com). Voorts geloof ik in partnership als basisstrategie, om optimaal gebruik te maken van de mogelijkheden van het ecosysteem.


Het pad naar maximale outsourcing bestaat uit drie stappen:

  1. Bepaal eerst de core business; doe de rest de deur uit (dus b.v. BPO2 van procurement).

  2. Bepaal vervolgens binnen de core business de core competence (à la Prahalad); doe de rest de deur uit (dus b.v. de polisadministratie bij een verzekeringsconcern).

  3. Borg dat je core competence gaat evolueren binnen het ecosysteem door een externe partner in te schakelen als coach.

Elke onderneming zal dit pad volgen, de snelheid is slechts afhankelijk van de ‘sense of urgency’ en de volwassenheid van de onderhavige onderneming.

Overigens is een degelijke (enterprise) architectuur een absolute noodzaak voor een verantwoorde outsourcing (Rijsenbrij, [2]).


Wij voorspellen daarom een toekomst met uitermate slanke3 ondernemingen waarbij heel veel is geoutsourced; geoutsourced door abonnementen op webservices, middels publieke catalogi, en geoutsourced naar een aantal service-providers op partner-basis.

Bovengenoemde services zullen betrekking hebben in alle vier de werelden, dus business services, informatieservices, applicatieservices en technische services. Een business service als ‘billing’, een informatieservice als de weersverwachting, een applicatieservice als het berekenen van een pensioengat, en een technische service als hosting.


Dit leidt tot een uitermate fascinerende toekomst. Een toekomst waarin naast de enterprise architect de domeinarchitect een belangrijke rol speelt bij de continuïteit van de onderneming. De domeinarchitect die met zijn of haar creativiteit de mogelijkheden van het eigen domein weet te combineren met de voorzieningen / de services uit de omgeving tot nieuwe business concepten.
5.4 Verbetergebieden
Ten slotte dient een architect een persoonlijk inzicht te hebben in een aantal cruciale zaken die in een onderneming spelen:

  • op bedrijfsniveau het moderniseren van de business.
    Hieronder vallen zaken als business-rationalisatie door verbeterde toepassing van IT; business-concept-innovation mogelijk geworden door IT; Enterprise Analytics (Metrics) ondersteund door IT; digitalisering van de bedrijfsprocessen leidend naar een ‘digital enterprise’.

  • op het gebied van informatie en samenwerking de architectuur van de informatie-infrastructuur.
    Daarbij spelen tevens zaken als digitale documenten, digitale (werk)ruimtes, informatiemanagement (Business Intelligence inbegrepen) & contentmanagement en kennismanagement.

  • voor wat de applicatieportfolio en technische infrastructuur betreft: de aanwezigheid, wellicht offshore, van interessante applicatieservices en infrastructuur services.

  • zaken op het gebied van security en privacy als: business continuity; security principes en identity management.

  • belangrijk is een gedegen inzicht in governance.
    Zaken die daarbij spelen zijn: IT-governance / service management; compliancy & transparency; demand management / alignment tussen de business en de extern ingehuurde services.

  • een goed gevoel voor de mogelijke gevolgen van IT op de eindgebruiker is essentieel.
    Hierbij kan gedacht worden aan de menselijke maat in IT-gebruik, de ergonomie van de gebruiksinterface, de sociale impact van IT op de maatschappij en de pedagogische impact op het proces van volwassenwording.


5.5 Weerstanden
Het opstellen van een bruikbare architectuur is geen sinecure. Hiervoor zijn deskundigen nodig van academisch niveau met een groot inlevingsvermogen in mensen en bedrijfssituaties. Goede architectuurstudies leiden tot vereenvoudiging en helderheid, wat nogal wat weerstanden oproept in ondernemingen. Zoals in dit hoofdstuk wordt aangegeven is architectuur slechts de helft van het probleem. De artefacten dienen ook nog te worden gerealiseerd en daarbij zien we vaak veel weerstanden tegen verandering. Een kleine anekdote over hoe men vroeger met dergelijke weerstanden omging.
Toen Lodewijk Napoleon (Napoleon III) aan de macht kwam werd hij geconfronteerd met een onbestuurbaar Parijs4. Door de Franse revolutie (de echte en die van 1848) was het volk gewend aan ‘vrijheid blijheid’ en na de deceptie over de teloorgang van de Franse grandeur door de nederlagen van Napoleon Bonaparte (Napoleon I) was de eenheidsgedachte ook ver te zoeken. Het grotere geheel stond niet meer centraal. Het lot van Parijs lag in handen van een verzameling van toevallige individualisten. Zelfs met behulp van het leger was Parijs niet meer tot discipline te brengen.

De smalle straten nodigden uit tot het oprichten van barricades. De huizen in Parijs stonden zelfs zo dicht op elkaar dat de mensen zich gemakkelijk van huis tot huis konden bewegen door over de straten heen te springen.

Toen nam Lodewijk Napoleon een stedenbouwkundige architect in de arm, baron Georges Eugène Haussmann5, en gaf hem de opdracht een architectuur op te stellen die voorwaardenscheppend was voor een grotere beheersbaarheid.

Haussmann ontmantelde rücksichtslos het dichtgeslibde centrum (wij zouden tegenwoordig zeggen de ‘legacy’), plaatste een ster in het midden (place de l’étoile) en creëerde enkele brede aanvoerroutes, de Grands Boulevards.

Sommigen vragen zich af of baron Hausmann zijn werk in Parijs wel goed heeft gedaan gezien de fileproblematiek in het centrum van het huidige Parijs. Maar laten we eerlijk zijn, deze architect kon niet anticiperen op de uitvinding van de auto en de onbeteugelde wildgroei die men daarin heeft toegestaan. Zo hebben wij, een aantal jaren geleden, ook niet kunnen voorspellen dat over een paar jaar eenieder enkele devices bij zich zal hebben waarmee hij met elke persoon en met elk apparaat op elk willekeurig tijdstip vanaf elke plaats digitaal contact zal kunnen leggen.
Een wat actuelere probleemsituatie is de stad Bangkok. De stad is volledig dicht geslibd en overdag nauwelijks voor auto’s toegankelijk. Er is als het ware een file van ‘s ochtends 9.00 uur tot ‘s avonds 18.00 uur. Er zijn fly-overs over fly-overs om nog iets te doen aan de verkeersproblematiek aan de randen van de stad. Zou de verkeersproblematiek kunnen worden opgelost door slimmere stoplichten of andere technische hoogstandjes op verkeersgebied? Neen! Er is een toparchitect nodig om het stadsplan drastisch te veranderen: eerst een moderne architectuur en pas daarna verkeerstechnologie.
Bovenstaand beeld van het centrum van Parijs geldt voor heel veel ondernemingen, inclusief de Nederlandse overheid. Veel ondernemingen zijn nauwelijks bestuurbaar, informatiestromen lopen niet, rapportagekanalen zitten verstopt. Het automatiseringslandschap is vaak een lappendeken van applicaties die nauwelijks effectief noch efficiënt functioneren. De kosten om de applicaties in de lucht te houden zijn vaak veel en veel te hoog, de servicegraad is van bedenkelijk niveau. De informatievoorziening staat nauwelijks ten dienste van de klanten, zelfs niet van de medewerkers. Ondernemingen zijn nauwelijks transparant voor de klant en hebben weinig echte identiteit. Ze zijn nauwelijks te categoriseren als een ‘adaptive enterprise’. De adaptiveness van die onderneming wordt slechts gemanifesteerd door het individuele adaptieve vermogen van de bekende 20% van de medewerkers.

Ook het beeld van Bangkok moet heel herkenbaar zijn voor veel IT-managers. En net als de verkeerstechnologen proberen de IT-technologen de dichtgeslibde informatievoorziening op te lossen door er nog meer IT in te pompen in plaats van het informatieverkeer eerst eens op te schonen.



Signalen uit de onderneming conform situaties à la Parijs en Bangkok zouden voor de CEO een teken moeten zijn dat er echt iets dient te gebeuren. Maar de ‘sense of urgency’ om werkelijk te beginnen aan een nieuwe architectuur blijkt bij veel ondernemingen laag, wellicht veroorzaakt door de grote werkdruk om in de bestaande situatie nog enigszins het hoofd boven water te kunnen houden.
5.6 Drastische maatregelen
Een waardevolle startactiviteit voor het opstellen van een enterprise architectuur is het inventariseren welke drastische maatregelen à la Haussmann het functioneren van een onderneming significant zouden kunnen verbeteren. Probeer daarbij een aantal quick-wins te vinden om de appreciatie voor transformatie te verhogen.
Hieronder een bonte verzameling van drastische maatregelen uit mijn eigen praktijk bij verscheidene grote ondernemingen.
1. Stap af van een hiërarchische aansturing van de onderneming. Beschouw de onderneming als een federatie van business units, elk met een duidelijke kerncompetentie. Regel binnen die federatie:

  • een centraal CV - en beschikbaarheidsysteem voor staffing doeleinden;

  • een centraal bestand van digitale personeelsfiles;

  • een centraal bestand van klantcontacten;

  • bruikbare, eenduidige klantprofielen;

  • een bruikbaar, levend KM systeem;

  • een (interne) marktplaats van service offerings en professionele competenties, die eventueel ook door externe klanten te raadplegen is.

Transformeer het geheel van de onderneming naar een ‘net liberated company’ waar het geheel fungeert als een ecosysteem rond de business unit. De ‘holding’ krijgt daarbij een dienstverlenende rol en acteert voorwaardenscheppend voor een waardegedreven bedrijfsvoering.
2. Breng de menselijke maat terug in de besturing. De business unit wordt weer de (financiële en sociale) hoeksteen van de onderneming. Dat wil zeggen de unitmanager wordt ondernemer. Hij bestuurt delivery, marketing & sales, HRM en competences. Hierbij wordt hij bijgestaan door de (centrale) staf. Maar staf is slechts ondersteunend. Stafdiensten worden betaald door de units op abonnementsbasis en moeten in principe concurreren met de vrije markt.
3. Breng daadwerkelijk ondernemerschap aan op engagementniveau6. Het primaire fundament van het bedrijfskundig handelen ligt in het managen van de verzameling van ‘delivery engagements’. Laat de engagementmanager sturen op de winst van de engagement. Geef hem daarbij een financieel dashboard naast voortgangs- en kwaliteitsrapportages.
4. Zelfs de medewerker (ook de interne) wordt opgevoed tot een nuchtere zakelijke ondernemer. De medewerker betaalt/bepaalt de aan hem verstrekte diensten. De OR gaat zich expliciet inspannen voor een ‘gezonde’ digitale werkomgeving van de medewerker.
5. Stafdiensten zijn verplicht expliciet hun toegevoegde waarde te tonen naar de operationele units en zelfs naar het collectief van de individuele medewerkers.

De administratieve plichten van de medewerker worden geëvalueerd tegen het 3-G principe: gemak, gewin en genot.


6. Publiceer de SLA’s op het Intranet voor alle interne diensten die worden geleverd, zodat een ieder kan zien wat hij mag verwachten en waarvoor wordt betaald.
7. Verwijder de ‘leemlagen’ in de onderneming door verregaande automatisering.

Teveel staforganen en tussenniveaus werken verlammend op de besluitvaardigheid.


8. Keer terug naar een nuchtere, zakelijke vorm van management. Er wordt gestuurd op basis van cijfers en metrieken, gevisualiseerd in eenvoudige real-time (customizable) dashboards op alle niveaus:

  • medewerker;

  • engagement manager;

  • operational unit;

  • en alles daarboven.

Maak een business scorecard voor de evaluatie van het intern en extern functioneren, waarvan de parameters kunnen worden gevolgd met behulp van bovengenoemde dashboards.


Overweeg zelfs een dashboard voor de externe klant!
9. Verlaag de drempel voor medewerkers om over te stappen naar voor hen interessante business units of stafdiensten.
10. Breng weer een gezonde Hollandse klantgerichtheid aan.

Meet elke activiteit op de toegevoegde waarde richting de eindklant.

De ‘echte’ klant zit buiten!
11. Eenieder is verantwoordelijk voor zijn eigen agenda. De secretaresse wordt omgeschoold tot informatiemanager.
12. Stop fysieke bijeenkomsten over interne aangelegenheden. Indien bijeenkomsten toch nodig zijn, vervang deze dan door virtual meetings en ondersteun deze met IT.

Geef desnoods een cursus effectief vergaderen in het digitale tijdperk.


13. Discipline wordt hersteld als wezenlijk onderdeel van de bedrijfscultuur en verbijzondering van ‘total respect’. Maak duidelijke afspraken en houd je eraan!

Discipline wordt ‘afgedwongen’ met/door IT en verankerd in de architectuur.

Bij discipline wordt rekening gehouden met de menselijke maat, een mens is immers geen machine7.
14. Iedereen is verantwoordelijk voor zijn eigen zichtbaarheid. Elke medewerker krijgt 100 MB aan webspace om een eigen website te bouwen: het personal web.

Er wordt een cursus, liefst CBT8, aangeboden ‘hoe bouw ik mijn eigen website’.

Eenieder houdt zijn eigen CV bij, zijn eigen etalering naar binnen en naar buiten.
15. Daag medewerkers uit om ‘adaptive’ te acteren. Laat een medewerker zich ‘verkopen’ door een aantrekkelijke en informatieve website te maken waarop duidelijk staat wat zijn verdiensten zijn, wat zijn toegevoegde waarde is voor de onderneming. Introduceer het principe ‘master of your own destiny’.
16. Breng met een beperkte groep topexperts de gewenste adaptiviteit van de onderneming in kaart. Zoek snel de ontkoppelpunten op.
17. Het kennismanagementsysteem is van een bedenkelijk niveau.

Stop alle activiteiten aan dit soort kennismanagement en stel eerst een architectuur op voor een levend kennismanagement. Expliciteer als eerste een netwerk van tacit knowledge. Een oud Indisch spreekwoord zegt: ‘kennissen zijn belangrijker dan kennis’.


18. Het emailverkeer wordt drastisch teruggebracht. Geen ongevraagde e-mail.

Meer gebruikmaking van community ruimtes en virtual project rooms. Zet reverse communication consequent door. Eenieder is verplicht om minstens eens per week op het Intranet (de digitale ‘socio room’) te kijken.


Ook aan leveranciers wordt kenbaar gemaakt dat papieren informatie niet gewenst is en dat persoonlijke benadering van medewerkers uit den boze is, alleen via community spaces.
19. Alle informatie in en rond de onderneming wordt gedigitaliseerd. Kasten, ladekasten etc. etc. worden verwijderd. Bureaus horen schoon te zijn als men naar huis gaat, anders gooit de schoonmaakster alles weg. Slepen met koffertjes, aktetassen en laptops is bedoeld voor pakezels en niet voor mensen in het digitale tijdperk.
20. Ieder is verantwoordelijk voor zijn eigen informatie. De onderneming zorgt, als technische service, slechts voor betrouwbare storage. We onderkennen zeven categorieën van informatie:

  • Persoonlijke informatie

  • Community informatie

  • Business Units informatie

  • Domeininformatie

  • Werkmaatschappij informatie

  • Enterprise informatie

  • Informatie van buiten

Er wordt een cursus aangeboden ‘hoe manage ik mijn persoonlijke informatie’.
21. Installeer in de onderneming een intern ASP centrum.

Het wordt absoluut verboden voor medewerkers, business units, werkmaatschappijen, domeinmanagers om eigen software te gebruiken voor de informatiehuishouding van de onderneming. Centraal beheerde datamodellen zijn daarbij een vereiste.


22. Er wordt überhaupt niets gebouwd voor eigen gebruik in de onderneming, er wordt uitsluitend gebruik gemaakt van pakketsoftware. Zelfs MS-Excel en MS-Access worden verwijderd als productivity tools uit de kantooromgeving.
23. Stel de domeineigenaar zelf verantwoordelijk voor de informatisering; de automatisering van zijn eigen domein.
24. Elke introductie van nieuwe / vernieuwde technologische mogelijkheden gebeurt volgens een didactisch model. Alleen grondig geteste functionaliteit wordt verstuurd naar medewerkers; functionaliteit die volledig zelfinstallerend is.
25. De helpdesk wordt afgeschaft. Enerzijds zijn een groot aantal werkzaamheden volstrekt overbodig bij een meer volwassen implementatiestrategie van de software, anderzijds kan een volwassen vorm van self service de rest opvangen.
26. Durf de klant te laten spreken. Vraag aan belangrijke klanten hoe zij in de nabije toekomst een digitale onderneming willen beleven. Vraag welke rol de onderneming mag spelen in hun ecosysteem.
27. Houdt op met treuzelen! Bepaal met een zeer beperkte denktank de hoogste prioriteiten, de grootste pijnpunten in het functioneren van de onderneming.

Los deze pijnpunten snel op door de beste medewerkers erop te zetten en voorkom het imago dat dit een interne klus is (dus verkapte leegloop).

Om te borgen dat deze transformatie zakelijk wordt uitgevoerd, kan overwogen worden om het project aan externen uit te besteden.
28. Alles wat bij klanten wordt geadviseerd en gerealiseerd, wordt ook op de eigen onderneming toegepast: ‘verbeter de wereld, begin bij jezelf!’.
5.7 Architectuur en Transformatie
De besturing van de evolutie van ondernemingen verloopt in een spanningsveld tussen drie polen, ‘de strategische driehoek’:


  1. strategie: wat willen we met de onderneming?

  2. enterprise architectuur: wat kunnen we, gezien de huidige inrichting?

  3. transformatie: hoe gaan we het doen, hoe implementeren we de veranderingen in de onderneming?

Het ‘willen’ kan ook in de tijd worden gefaseerd, er ontstaat dan een wisselwerking tussen strategie en transformatie. Er wordt dan een transformatietraject bewerkstelligd via een aantal relatief stabiele (rendementvolle) tussenstadia (‘islands of stability’9). In alle eerlijkheid is er, in deze tijd van continue verandering, geen stabiele eindtoestand meer waar naar kan worden gestreefd. Er is slechts een toestand van een eeuwig veranderend heden; waarbij een zogenaamd einddoel wordt geprojecteerd om richting te geven voor de stakeholders.

De relatie tussen enterprise architectuur en transformatie drukt uit dat aan de ene kant architectuur borgt dat de transformaties ordelijk verlopen. Aan de andere kant zullen de transformaties wellicht additionele architectuurprincipes, regels en richtlijnen vergen.
Tegen de achtergrond van bovengenoemde strategische driehoek spelen een aantal belangwekkende processen die bij een grote onderneming van cruciaal belang zijn en daarom boardroom aandacht vereisen. Enkele interessante boardroom issues waarin architectuur een cruciale rol speelt:


  • Rationalisatie na fusie of overname;

  • Transformatie naar praktische e-business;

  • Globalisatie;

  • Multi-channel relaties;

  • Integratie en optimalisatie van IT oplossingen;

  • Business IT fusion10;

  • Kansen die IT levert naar nieuwe business strategieën.

Voorts speelt enterprise architectuur een belangrijke faciliterende rol bij:

  • Verlaging projectrisico’s;

  • Migratieplanning;

  • Het aanpassen van packet software;

  • Het realiseren van een geïntegreerd klantbeeld;

  • Flexibele sourcing (in and out)11.

Architectuur begint steeds vaker een gespreksonderwerp te worden in de boardroom van moderne ondernemingen. Dat is nog niet zo vreemd omdat het huidige zaken doen meer en meer dynamisch begint te worden. Niets is meer zeker en de voorsprong van vandaag door het hebben van goede infrastructuren kan een belemmering vormen voor de kansen van morgen. ‘Kansen en bedreigingen’, een afweging die naast de analyse met betrekking tot ‘sterkte en zwakte’ regelmatig op de tafel van de boardroom hoort te liggen, vraagt een architecturele benadering. In feite hebben we hier te maken met de balans tussen ‘willen’ en ‘kunnen’, of de strijd tussen ’willen’ en ‘niet kunnen’/‘niet meer kunnen’.

Hoewel wij dus uit ervaring weten dat enterprise architectuur vaak impliciet als onderwerp in de boardroom aan de orde komt, wordt het niet altijd als zodanig herkend en benoemd. Immers, bij alle discussies over nieuwe strategieën, nieuwe producten en diensten, mogelijke gevaren van concurrenten of substituten, speelt de vraag: ‘wat is onze ruimte om te handelen?’. Handelen, niet alleen in financiële zin en met de vaardigheden van de medewerkers, maar meer nog in de zin van: kan de informatievoorziening en de bijbehorende infrastructuur de beoogde strategie faciliteren? En natuurlijk is de architectuur aan te passen, maar dat heeft z’n prijs. Dus impliciet worden veel discussies in de boardroom gevoerd tegen de achtergrond van dat ‘willen’ en ‘kunnen’.
De toenemende vraag naar groei of kwaliteitsverbetering zet ondernemingen onder druk. De toegevoegde waarde die een onderneming creëert, moet blijven stijgen. De groeiende connectiviteit en de structurele vraag naar groei hebben een flinke impact op industrieën en ondernemingen. Zet waarde centraal: creëer waarde en houd deze vast. Gebruik het gehele waardenetwerk als arena voor concurrentie of samenwerking. Zorg voor een hoge reactiesnelheid en een adaptieve onderneming.

In sourcingstermen betekent dit dat men voortdurend kritisch de toegevoegde waarde van alle onderdelen van de onderneming moet afwegen tegen de kosten en de managementaandacht die daaraan besteed wordt. Er wordt dan verder geïnvesteerd in de onderdelen met de hoogste toegevoegde waarde en er wordt geprobeerd de delen met de laagste toegevoegde waarde uit te besteden aan een andere onderneming. In beide gevallen staat de business case natuurlijk centraal (Rijsenbrij, [3]).


De business- en de IT-visie op de onderneming worden met behulp van een framework op elkaar afgestemd. Daaruit komt een verscheidenheid aan projecten voort, voor verschillende systemen, zoals: bedrijfssystemen, nieuwe en/of aangepaste informatiestromen en infrastructuren. Vanwege de onderlinge verbondenheid van business en IT in veel ondernemingen worden de meeste ontwikkelingen ‘concurrent’ uitgevoerd. Hiermee bedoelen we dat de transformatie in de business en IT gelijktijdig plaatsvindt. Een framework speelt hierin een afstemmende rol. Enterprise architectuur is dus een borgingsinstrument dat zorgt dat grootscheepse transformaties ordelijk verlopen en tot de gewenste eindresultaten leiden.
Architectuur wordt uiteindelijk gebruikt om op een ordelijke manier hoogwaardige applicaties te ontwikkelen, door velen aangeduid met projectarchitectuur. Dit proces wordt beschreven door Roel Wagter, Martin van den Berg, Joost Luijpers en Marlies van Steenbergen [4] en Art Ligthart en Jan Vis [5]. Op projectniveau is architectuur een basis voor hergebruik. Maar ook delta-analyse is belangrijk voor snelle ontwikkeling. Door het gebruik van architectuur kan ontwikkeling evolueren van een mechanistische methode naar een organisch groeimodel, waarbij de business case leidend is. Hierbij is het zeer belangrijk om de scope12 te bewaken en incrementeel in te voeren. Inzicht in de ware behoefte van de eindgebruiker groeit immers iteratief, een dergelijk ontwikkelaanpak wordt ook wel aangeduid met ‘lerend ontwikkelen’.

In plaats van projectarchitectuur is het juister te spreken over de architectuur van de individuele systemen.


In de hedendaagse urbanistiek worden twee hoofdproblemen onderkend bij het saneren van steden: toegankelijkheid en de afvoer van het afval.

Toegankelijkheid is ook een centraal thema in de digitale architectuur, zowel fysiek in termen van bandbreedte en connectiviteit als in functionele zin (dus op contentgericht). De analogie van de afvoer van het afval mag de lezer zelf invullen, maar denk eens in de richting van het afscheid nemen van verouderde service offerings, verouderde competenties en het opschonen van het Intranet.


5.8 Transformatie van de onderneming
Wij worden dagelijks geconfronteerd met het feit dat de wereld in steeds sneller tempo verandert. Deze verandering wordt trouwens hoofdzakelijk veroorzaakt door de snelle infiltratie van de informatietechnologie in producten, diensten, productieprocessen en managementstructuren. Vaste patronen, vaste waarden en zekerheden en een vast referentiekader, dit alles begint door deze onstuimige verandering te verdwijnen als sneeuw voor de zon. Flexibiliteit is daarom een absolute noodzaak om te kunnen overleven in het aanstormende informatietijdperk. Flexibiliteit in de structuur van de diensten en de producten die wij leveren en flexibiliteit in het productieproces. Ten slotte het meest kardinale: flexibiliteit in de geest van alle betrokkenen, in ons vakgebied, zowel bij de informatici en automatiseerders als bij de eindgebruikers.
De verandering, voor zo ver het het vakgebied van de informatici en automatiseerders betreft, kan worden gelokaliseerd in een drietal transformatiegebieden:

  1. bedrijfstransformatie;

  2. evolutie in het gebruik van informatietechnologie;

  3. transformatie van het informatievoorzieningssysteem13.


5.8.1 bedrijfstransformatie

Transformatie van het bedrijfsgebeuren, mede in relatie tot haar ecosysteem, wordt, volgens Gouillart en Kelly [6], onderverdeeld in vier kwadranten. Die vier kwadranten betreffen:



  1. Herijking van de ondernemingsrichting: heroriëntatie op de bedrijfsdoelstelling en het vinden van een vernieuwde visie.

  2. Herstructurering van de onderneming: het construeren van een nieuwe bedrijfsstructuur.

  3. Revitalisering van de onderneming: het verzorgen van een nieuwe impuls, nieuwe kracht.

  4. Verfrissing van de medewerkers: geestelijke verfrissing van de medewerkers, verjonging.

In het eerste kwadrant komt de beleving/perceptie van de onderneming en haar medewerkers omtrent de buitenwereld aan bod. De kunst is de zaak weer in beweging te krijgen: creëer een gemeenschappelijke uitdaging en bestendig de veranderrichting door middel van K.P.I.’s.

Het tweede kwadrant bevat de factoren waarmee de herstructurering van de onderneming wordt aangepakt. Naast een economisch waarderingssysteem om de toegevoegde waarde in de bedrijfsprocessen meetbaar te kunnen maken, wordt de fysieke infrastructuur zoveel mogelijk opgeschoond en de werkarchitectuur geoptimaliseerd. De beide laatste factoren vertonen een sterke interactie met het informatievoorzieningssysteem.

In het derde kwadrant wordt een nieuwe impuls/kracht toegevoegd aan de onderneming door van buiten naar binnen te ‘werken’. De kunst is om met de ogen van de klant opnieuw naar je aanbieding te kijken. Bedenk nieuwe producten en diensten door bestaande mogelijkheden te kruisen. Gebruik informatietechnologie om de communicatie met de buitenwereld te verbeteren. Dit zijn drie oefeningen om nieuwe vitaliteit aan de onderneming toe te voegen.

In het laatste kwadrant, getiteld verjonging, komen de medewerkers aan bod. Naast een beloningssysteem dat voldoende uitdagend moet zijn om de mensen enthousiast te houden, is het belangrijk dat de medewerkers een immateriële uitdaging krijgen om te excelleren. Bij dit laatste is het van essentieel belang dat medewerkers binnen de onderneming in ‘groepsverband’ tot een hoger prestatieniveau komen. Een onderneming is immers een juridisch zelfstandige groep mensen en middelen waarmee, in een veranderende omgeving, resultaten worden bereikt die na een zeker tijdsbestek dienen te leiden tot een vooraf gesteld bedrijfsdoel. Het zijn de mensen die bewustzijn schenken aan een organisatie; de overige productiehulpmiddelen als natuur, kapitaal en kennis vormen slechts het decor waarin deze groep mensen functioneert en het liefst floreert.
Onderstreept dient te worden dat de indeling in deze kwadranten slechts een mindmap is waarbij op voorhand geen volgorde van belangrijkheid tussen de factoren kan worden aangegeven. De volgorde van uitvoering hangt onder anderen af van de toestand van de onderneming, de doelstelling van het beoogde transformatieproces en de onderlinge relaties tussen de transformatiefactoren.

In feite borduurt deze indeling voort op een oudere indeling, waarmee de drie werelden van het bedrijfsgebeuren wordt uitgebeeld: de binnenwereld - de onderneming zelf dus -, de buitenwereld en de contacten tussen beiden. Dit komt redelijk overeen met kwadrant 2 respectievelijk kwadrant 1 respectievelijk kwadrant 3. Het effect van deze drie werelden op het bedrijfsresultaat, wordt vaak uitgedrukt middels de formule:


BR = BSR + BPR +BNR
ofwel :
Business Redesign = Business Scope Redefinition

+

Business Process Redesign



+

Business Network Redesign


Als extra wordt door Gouillart en Kelly expliciete aandacht geschonken aan de medewerkers, hetgeen de meer mensgerichte benadering onderstreept van de bedrijfstransformatie.
5.8.2 evolutie in het gebruik van informatietechnologie

De toepassing van informatietechnologie doorloopt een leerweg, waarlangs de onderneming leert om te gaan met de onderhavige technologie. In die leerweg zijn een zestal groeistadia aan te geven, te weten: ontkenning, verkenning, vervanging, integratie, transformatie en transparantie.


Nadat de technologie uit de R&D14-fase komt, zien we meestal het eerste stadium in het bedrijfsleven: de ontkenning. Hierbij horen kreten als ‘dit is niks’, ‘dit is niks voor ons’ of ‘dit waait wel over’.

Vervolgens zien we dat er schoorvoetend kleine lokale experimentjes worden ondernomen, hetgeen betiteld kan worden met het stadium verkenning. Dit alles draagt nog het stempel gewenning, een snuffelen aan het nieuwe speeltje.

Op een zeker moment gaat men omwille van efficiencyredenen door de bocht en wordt de technologie echt ingezet.

De volgende stap die dan kan worden onderscheiden is de integratie, het integreren van de betreffende technologie in de informatievoorziening om de effectiviteit van haar toepassing te vergroten.

Maar waar het uiteindelijk om gaat is de verbetering van het bedrijfsgebeuren met behulp van die informatietechnologie. Dat kan alleen optimaal als de betreffende bedrijfsprocessen worden opgewaardeerd om de nieuwe technologie te kunnen incorporeren. Dus na de tweede keer dat het bedrijf door de bocht gaat begint de wederzijdse beïnvloeding van het betreffende bedrijfsproces en de toepassingsvorm van die informatietechnologie. Deze verrijkingsslag begint met het stadium transformatie, hier ligt met name business process redesign en de herinrichting van de digitale werkruimte. Overbeek [7] beschrijft een architectuurschets van de digitale werkruimte van een topmanager.

Zoals in alle leerwegen, evolutiepaden, groeischema’s ligt aan het einde het walhalla, de uiteindelijke verlichting van alle lasten. Dit draagt hier de aanduiding transparantie waarmee wordt aangegeven dat de bewuste technologie voor de gebruiker volledig transparant is. Bij verandering van het bedrijfsproces verandert dan de toegepaste informatietechnologie naadloos en instantaan mee.


Belangrijk bij de beschouwing van deze leerweg is de vraag welke technologieën relevant zijn voor de bedrijfssector waarin u zit, hoever zijn de concurrenten op de leerweg, welke concurrentievoordelen liggen in het verschiet bij versnelde toepassing.
5.8.3 transformatie van het informatievoorzieningssysteem

De informatievoorziening vormt het werkterrein van informatici en automatiseringsdeskundigen. De informatievoorziening wordt beschouwd te zijn opgebouwd uit drie lagen; van onder naar boven: technische structuur (de apparatuur, het netwerk en het operating system), gegevensstructuur (de structuur van de systeemgebonden en bedrijfsbrede gegevensverzamelingen) en informatiesystemen. Daarnaast zijn er nog verschillende organisaties rond de informatievoorziening (zoals directe gebruikers, beheerders, exploitatiepersoneel). Belangrijk in deze beschouwing is het streven om steeds meer zaken infrastructureel/facilitair te regelen.


De cruciale succesfactoren voor een bruikbare informatievoorziening zijn enerzijds het vermogen tot veranderen (flexibiliteit), doch anderzijds is de garantie voor stabiliteit van levensbelang. Het is de grote kunst om deze ogenschijnlijk tegengestelde tendensen in balans te krijgen. Voor een fundamentele aanpak hiervan is het nodig om grondig in te gaan op concepten als ‘architectuur’ en ‘infrastructuur’. Dat afstemmingsspel voltrekt zich gedeeltelijk al tijdens het informatiebeleid.
5.8.4 onderlinge beïnvloeding

Idealiter zou de informatievoorziening naadloos dienen aan te sluiten bij de bedrijfsvoering. Anderzijds mag van een hedendaagse informatievoorziening worden verwacht dat zij zo flexibel is dat er voldoende ruimte wordt geboden om deze met nieuwe technologieën snel aan te passen aan de mogelijkheden van deze tijd.

Een van de redenen van inflexibiliteit die bij veel ondernemingen kan worden waargenomen komt door de grote kloof tussen de structuur van de bedrijfsvoering en de architectuur van de informatievoorziening. Daarom vormt de huidige informatievoorziening voor een onderneming nog al te vaak een belemmering om snel in te kunnen spelen op veranderende eisen en kansen van respectievelijk in de markt: het overbekende dwangbuisgevoel. Deze kloof kan worden overbrugd door architectuurstudies en modellering.

Een goede en flexibele architectuur van de informatievoorziening dient afgeleid te worden van een flexibele architectuur van het bedrijfsgebeuren. Binnen deze architectuurbeschouwingen vindt de modellering plaats: van bedrijfsmodellering via informatiemodellering naar applicatiemodellering. Modellering is in feite een specificatievorm die tot grotere flexibiliteit kan uitnodigen.

Bij de totstandkoming van een flexibele informatievoorziening dient maximaal gebruik te worden gemaakt van herbruikbare elementen. Dit omvat het hele scala aan referentiemodellen tot en met herbruikbare software, variërend van objecten en modulen tot pakketten. Voor het snel en goedkoop ontwikkelen worden kort-cyclische systeemontwikkelmodellen toegepast, waarbij het in elke iteratie belangrijk is om de toegevoegde waarde voor de gebruiker te bewaken door middel van ‘benefit tracking’. Trouwens de snelste manier van het ontwikkelen van informatiesystemen is nog steeds het simpelweg ontwikkelen van minder software. Door goede architectuurkeuzes kan worden getracht om meer zaken infrastructureel te regelen ofwel applicaties die - al dan niet gemodificeerd - bedrijfsbreed kunnen worden gebruikt. Een soort hergebruik in gebruik.
Zeer belangrijk zijn de relaties tussen de informatietechnologie enerzijds en het bedrijfsgebeuren en de informatievoorziening anderzijds. De bedrijfstransformatie en de verandering in de informatievoorziening dienen gemeenschappelijk te worden aangepakt. De informatievoorziening en haar transformatie dienen immers uitsluitend ter ondersteuning van een efficiënt, effectief, innovatief en flexibel bedrijfsgebeuren.
De cruciale voorwaarden in het streven naar flexibiliteit zijn: het architectuurvraagstuk, (bedrijfs)modellering, het managen van de aanwezige kennis en het hergebruik hiervan.

Resumerend wordt gesteld dat de architectuur van de informatievoorziening de flexibiliteit dient te bieden om mogelijke veranderingen in het bedrijfsgebeuren snel met applicaties te kunnen ondersteunen. Daarom dient de architectuur van de informatievoorziening een afgeleide te zijn van de architectuur van het bedrijfsgebeuren. Bovendien dient er voldoende ruimte te zijn in de gekozen architectuur om nieuwe standaarden en technologieën te kunnen incorporeren.



5.9 Literatuur
[1] Han van der Zee, Paul Laagland en Bas Hafkenscheid (2000), Architectuur als managementinstrument, Ten Hagen en Stam, ISBN: 90 440 0087 X.
[2] Daan Rijsenbrij en Guus Delen (2004), Enterprise architectuur is een noodzakelijke voorwaarde voor verantwoorde outsourcing, IT Service Management; best practices, Van Haren Publishing, pp 35-57, ISBN 90-77212-1217-5.
[3] Daan Rijsenbrij (2004), Checklist voor een business case, Informatie, april 2004 (outsourcing special).
[4] Roel Wagter, Martin van den Berg, Joost Luijpers en Marlies van Steenbergen (2001), DYA: snelheid en samenhang in business- en ICT-architectuur, Tutein Nolthenius, ISBN: 90 72194 62 4.
[5] Art Ligthart en Jan Vis, redactie (2002), Applicatieontwikkeling onder architectuur, ten Hagen & Stam, Den Haag, ISBN: 90 440 0667 3.
[6] Francis J. Gouillart and James N. Kelly (1995), Transforming the Organization, McGraw-Hill, ISBN: 0 07 - 034067 6.
[7] Sietse Overbeek (2005), Digitale architectuur: een architectuurschets van de digitale werkruimte van een topmanager. Master’s thesis, Radboud Universiteit Nijmegen, ISBN: 90-9019196-8.
[8] Jürgen Laartz, Ernst Sonderegger, and Johan Vinckier (2000), The Paris guide to IT architecture, The McKinsey Quarterly 2000, number 3 pp. 118 – 127.
5.10 Vragen


  1. Verklaar de zin: ’architectuur toont de vrijheid binnen de gebondenheid’.

  2. Hoe wordt de universiteit master over haar value network?

  3. Wat is voor de universiteit de toekomstige behoefte van haar klanten (welke?) waarop zij zou kunnen innoveren?

  4. Hebben SOX en Basel II invloed op de architectuur? Onderbouw het antwoord.

  5. Verklaar de uitspraak: ‘zonder transformatiemogelijkheden heeft een architectuurprent geen zin’.

  6. Welke visie heeft de universiteit op het inzetten van e-business?

  7. Hoe staat het met de forse hoeveelheid dossiers, oude procedures, verouderde organisatiestructuren op de universiteit? Onderbouw het antwoord.

  8. Wat is bij de universiteit de kerncompetentie van de core business?

  9. Welke ‘sense of urgency’ heeft een universiteit om te beginnen aan een bruikbare architectuur?

  10. Waarom roept ‘vereenvoudiging en helderheid’ hetgeen wordt getracht te bereiken met een architectuurstudie, weerstand op?

  11. Wat is het verschil in weerstand die optreedt bij een architectuurstudie en de weerstand die optreedt bij een transformatie?

  12. Hoe kan het ondernemerschap op een universiteit worden aangemoedigd en gefaciliteerd?

  13. Hoe maak je van een student een ondernemer in de context van zijn functioneren op een universiteit?

  14. Wat is het belang van dashboards? En relateer dat aan het motto ‘master of your own destiny’.

  15. Welke rol zou de OR van een onderneming kunnen/moeten spelen bij het architectuurtraject en welke rol bij het transformatietraject?

  16. Formuleer een aantal drastische maatregelen die op de universiteit zouden moeten worden genomen. Onderbouw het antwoord.

  17. Hoe dienen de rollen in de drie bollen van de strategische driehoek op de universiteit organisatorisch te worden neergelegd? Onderbouw het antwoord.

  18. Wat is het verschil tussen alignement en fusion?

  19. Noem enkele kansen en bedreigingen voor een universiteit die binnen 5 jaar kunnen actualiseren.

  20. Waarom is projectarchitectuur eigenlijk een oneigenlijke benaming?

  21. Wat zijn de belangrijkste producten en diensten van het onderwijsdomein en hoe kunnen die meer flexibel worden?

  22. Beschrijf de zes fasen van de evolutie in het gebruik van informatietechnologie aan de hand van een technologie die reeds de transparantiefase heeft bereikt en voor een technologie die nog ergens halverwege is.

  23. Som enkele technologieën op die mislukt zijn en geef de reden daarbij aan.

  24. Welke relatie is er tussen de leerweg van de evolutie in het gebruik van informatietechnologie en de hypecycles van Gartner?


5.11 Oefeningen


  1. Maak een schets van een niet-hiërarchische universiteit.




  1. Maak een schets van de bedrijfstransformatie voor een universiteit in termen van Gouillart en Kelly en geef daarbij aan welke technologieën kunnen worden ingezet.




1 Een robot die uitsluitend bestaat uit software.

2 BPO staat voor Business Process Outsourcing

3 Slank wordt in de Angelsaksische literatuur vertaald met ‘agile’.

4 Parijs blijkt een zeer geliefde inspiratie voor digitale architecten, zoals ook kan worden gezien in een geschrift van McKinsey [8].

5 Ik weet dat ik de aanduiding ‘stedenbouwkundig architect’ voor baron Haussmann gebruik ‘avant la lettre’, officieel was hij namelijk de prefect van het departement Seine.

6 De Angelsaksische uitdrukking ‘engagement’ staat voor een contact met een klant. Delivery engagement is de leveringsovereenkomst.

7 Het is de uitdaging van de digitale architect de discipline van de machine en de creativiteit van de mens te combineren tot een vruchtbare samenwerking.

8 CBT staat voor computer base training.

9 Ook wel aangeduid met plateaus.

10 Het gaat om ‘fusion’, dat is veel meer dan alignment.

11 Het denken over outsourcing begint in feite al bij de visie en de strategie van de onderneming. Een hogere vorm van adaptiviteit kan worden verkregen door alles wat niet essentieel is voor de missie van de onderneming te outsourcen.


12 Scope creep, of te wel het ongepland groter worden van de afbakening van het project is een belangrijke mislukkingsfactor van projecten.

13 Het informatievoorzieningsysteem is de applicatielaag en de infrastructuurlaag.

14 R&D = Research & Development.

niet vrijgegeven voor distributie



© prof. dr. Daan Rijsenbrij


  • 5.6 Drastische maatregelen
  • 5.8 Transformatie van de onderneming
  • 5.8.1 bedrijfstransformatie
  • 5.8.2 evolutie in het gebruik van informatietechnologie
  • 5.8.3 transformatie van het informatievoorzieningssysteem
  • 5.8.4 onderlinge beïnvloeding

  • Dovnload 83.1 Kb.