Thuis
Contacten

    Hoofdpagina


Artikel Merkenmanagement Eline Spiegelaar Communicatie 3a s1002437 Ronald de Vreugd Communicatie 3a s997402 Roel Witteman Communicatie 3a s997476 Consument weet Albert Heijn weer te vinden

Dovnload 32.59 Kb.

Artikel Merkenmanagement Eline Spiegelaar Communicatie 3a s1002437 Ronald de Vreugd Communicatie 3a s997402 Roel Witteman Communicatie 3a s997476 Consument weet Albert Heijn weer te vinden



Datum13.04.2019
Grootte32.59 Kb.

Dovnload 32.59 Kb.


Artikel Merkenmanagement


Eline Spiegelaar Communicatie 3A S1002437

Ronald de Vreugd Communicatie 3A S997402

Roel Witteman Communicatie 3A S997476

Consument weet Albert Heijn weer te vinden

Oppoetsbeurt imago werpt vruchten af



De ‘AH’, ‘Appie Heijn’ of zelfs alleen ‘Appie’; allemaal benamingen voor Nederlands bekendste en grootste supermarkt: Albert Heijn. De van origine kruidenierswinkel is al tientallen jaren een begrip in de Nederlandse samenleving. Albert Heijn is tegenwoordig niet alleen een supermarkt maar ook een merk. Maar niet alleen in Nederland heeft Albert Heijn succes. Het in 1973 door Albert Heijn opgerichte moederbedrijf Ahold groeit in twintig jaar tijd uit tot een wereldconcern. Bij het honderdjarige bestaan van Albert Heijn in 1987 krijgt het moederbedrijf zelfs het predicaat ‘Koninklijk’. Het succes van Albert Heijn is echter niet over één nacht ijs gegaan. De supermarktketen heeft door de jaren heen de nodige imagoschade opgelopen door onder andere haar ‘dure’ uitstraling en het boekhoudschandaal bij moederbedrijf Koninklijke Ahold in 2003i. Desondanks lijkt de Albert Heijn vandaag de dag sterker dan ooit tevoren. Afgelopen zomer werd het succes van de supermarktketen wederom benadrukt door de invoering van de razend populaire wuppies. De consument heeft Albert Heijn weer in het hart gesloten. Maar hoe is de Albert Heijn na de opgelopen imagoschade weer in de gratie van de consumenten gekomen? Door Eline Spiegelaar, Ronald de Vreugd en Roel Witteman


Bij de opening van de eerste winkel van Albert Heijn in 1887 sprak Albert Heijn Sr: "Arm en rijk moeten bij mij hun boodschappen kunnen doen."ii Uit deze woorden komt duidelijk naar voren dat Albert Heijn er voor iedereen is. Toch kun je deze woorden in twijfel trekken. De kracht van Albert Heijn komt immers door de jaren heen voort uit de welvaart van Nederlandiii. Albert Heijn is een kwaliteitswinkel, duur maar goed. Voor de armen dus niet bepaald de winkel om de dagelijkse boodschappen te doen. In economische hoogtijdagen rendeert deze strategie weliswaar optimaal. Doch wanneer het economisch wat minder gaat wordt er vaak voor een goedkoper alternatief gekozen (Lidl of Aldi) met negatieve gevolgen voor Albert Heijn. De Nederlandse consument gaat ten tijde van economische recessie bewuster boodschappen doen en let steeds meer op ‘de kleintjes’. Haar eigen ‘dure’ imago speelt Albert Heijn in deze perioden parten.

In de beginjaren van het nieuwe millennium ging het economisch minder met Nederland. Ook Albert Heijn deelde mee in de economische malaise. Naast de economische problemen kreeg de supermarktketen een extra klap te verwerken. In februari 2003 werd er een groot boekhoudschandaal bij moederconcern Koninklijke Ahold aan het licht gebracht. Ahold moest als gevolg daarvan en winstwaarschuwing afgeven over het afgelopen jaar. Bestuursvoorzitter Cees van der Hoeven en CFO Michiel Meurs traden direct af. Banken hebben het supermarktconcern een noodlening verstrekt van 3,1 miljard. En de internationale kredietbeoordelaar Standard & Poor's bracht de status van het bedrijf terug naar een lage kredietwaardigheidiv. Het vertrouwen in het voormalige 'superconcern' was in één klap weggevaagd.



De supermarktketen schrapt 440 banen. Volgens vakbond De Unie verplaatst de ellende bij moederbedrijf Ahold zich als een olievlek naar de Albert Heijn-organisatie. „Het is verbijsterend dat na het mismanagement bij Ahold nu de mensen bij Albert Heijn worden gedupeerd.”v Klanten besteedden steeds minder bij de grootgrutter. Naast het boekhoudschandaal lijden de supermarkten ook onder het imago dat ze duur zijn.

Het belang van kordaat ingrijpen


De steeds prijsbewuster wordende consument, verbouwereerd door alle negatieve berichtgevingen uit de media, hield in deze woelige tijden van recessievi de hand extra zuinig op de knip. Deze ontwikkeling deed Albert Heijn ook geen goed. De trots van het supermarktwezen van weleer had het zwaar te verduren. Niet alleen kwamen de resultaten van het bedrijf onder grote druk te staan; de Zaanse grootgrutter moest opboksen tegen een landelijke hetze die trachtte het bedrijf tot op de veters af te branden. Diverse speciaal daartoe opgerichte actiegroepen riepen op tot een boycot van Albert Heijn. De Socialistische Partij van Jan Marijnissen deelde als protest tegen het exorbitant hoge salaris van de zojuist nieuw aangestelde topman Anders Mobergvii kaarten uit voor Albert Heijn-filialen met als motto ‘Liever 440 vakkenvullers dan 1 zakkenvuller’viii. Deze linkse retoriek betekende natuurlijk koren op de molen van alle Albert Heijn haters. Ook de landelijke media pikte een graantje mee in de campagne tegen ’s lands grootste kruidenier. Deze golf van onlusten betekende een fikse strop. De supermarkt die van oudsher befaamd was om zijn service, status en luxe werd in deze economische achteruitgang slachtoffer van zijn eigen succes. Het relatief dure Albert Heijn (de luxueuze winkeluitstraling en de goede service moesten immers ergens van betaald worden) kreeg de deur in het gezicht. Een ongelukkige samenloop van omstandigheden (wanbeleid bij het moederbedrijf gecombineerd met een zeer zwakke conjunctuur) drukten eveneens zwaar op de resultaten van het bedrijf. Waar in de vette jaren consumenten niet op een dubbeltje meer of minder keken, daar kwam nu het prijsverschil van Albert Heijn met zijn concurrenten vol in de spotlights. Men sprak er schande van: klanten meden Albert Heijn massaal, een beweging die natuurlijk versterkt werd door de negatieve berichtgeving in de media. Het marktaandeel daalde fors, van 24,7% in 2002 naar 22,8% in 2003ix. De omzet daalde met een half miljard euro. Ten gevolge hiervan moest het bedrijf direct ingrijpende veranderingen doorvoeren in de eigen organisatie. Allereerst verdwenen op het hoofdkantoor 440 banen, maar ook in de filialen waren medewerkers hun baan niet meer zekerx. Dit viel uiteraard volledig verkeerd in de ogen van de consument, die deze ontslagengolf niet kon rijmen met het salaris van topman Moberg, hetgeen de deuk die het imago had opgelopen vanzelfsprekend weinig goeds deed.
Het is verbijsterend dat na het mismanagement bij Ahold nu de mensen bij Albert Heijn worden gedupeerd”
Natuurlijk kon Albert Heijn het hier niet lang bij laten zitten. Naast financiële overwegingen speelde ook mee dat Albert Heijn in zijn eer als de trots van supermarktland was aangetast. Om te voorkomen dat het marktaandeel nog verder terug zou lopen en het bedrijf het water helemaal tot aan de lippen zou komen, moest het concern het vertrouwen van de teleurgestelde consument volledig herwinnen. De enige oplossing van het probleem zou zijn de klant weer terug de eigen winkels in lokken zodat de omzet weer op het oude vertrouwde peil zou komen. Hiervoor moest Albert Heijn diep gaan en het radicaal over een andere boeg gooien. De cijfers logen er niet om, de noodzaak tot drastisch ingrijpen was hoger dan ooit tevoren. Hoe pakte Albert Heijn dit aan?
Het herstel vormgegeven

De schade die Ahold heeft aangericht op het imago van dochteronderneming Albert Heijn in de ogen van de consumenten is enorm. Grote groepen consumenten boycotten Albert Heijn, de dure supermarkt zou niet langer duur zijn vanwege de kwaliteit die zij leverden maar om exorbitante salarissen van topmannen te kunnen betalenxi. Maar Albert Heijn heeft een troef achter de hand. Naast de verscheidene boycots door consumenten heeft Albert Heijn ook een grote groep consumenten die een emotionele band hebben opgebouwd met de supermarktketen. Dit moest dan ook de sleutel tot het herstel van het vertrouwen zijn. Om de consumenten terug te winnen gaf Albert Heijn in een tijd van economische recessie het startsein voor een grootscheeps charmeoffensief. In de tijd waarin de broekriem aangetrokken moest worden ging Albert Heijn in tegenstelling tot het verleden, in de ogen van de consument nu echt op ‘de kleintjes’ letten, net als de consument zelf.xii



Meer dan duizend artikelen werden blijvend in prijs verlaagd, ondersteund door een indrukwekkende reclamecampagne. De gigantische prijzenoorlog die dit tot gevolg had diende als uitstekend afleidingsmiddel. Niet langer was het salaris van Anders Moberg het gesprek van de dag, maar was men in de ban van de massale prijzenoorlog die woedde tussen de grote supermarktketens.

Naast het verlagen van de prijzen van veel A-merken profileerde de Albert Heijn zich ook als uitstekende aanbieder van goedkopere kwaliteitsproducten. Dit moest het imago ‘duur’ voor een groot deel tegenspreken. Zowel via de instore communication als via de externe communicatiemiddelen werd meer de nadruk gelegd op het eigen merk van Albert Heijn en het Euro Shoppermerk. En dat terwijl Albert Heijn, ver voordat de malaise begon, voornemens was het gehele Euro Shoppermerk uit het assortiment te schrappen omdat het niet paste bij haar gewenste uitstraling. De opwaardering van het eigen huismerk zorgde ervoor dat de consument zag dat de Albert Heijn naast de dure kwalitatief goede A-merken ook goedkopere kwalitatief goede B-merken in het assortiment had.xiii


Toch heeft de prijzenoorlog aanvankelijk niet geheel het gewenste succes gehad. Consumenten kwamen langzaam terug, maar de prijzenoorlog had wel een negatief effect op de omzet. Ook veroorzaakte het verwarring onder de consumenten, na jaren lang een consistent imago te hebben gehad namelijk` relatief duur` maar ook `vertrouwd` en `kwaliteit`, was de Albert Heijn nu opeens prijsvechter.
Na deze drastische imagoverandering was de noodzaak voor een consistente aanpak noodzakelijkxiv. Als Albert Heijn de consument weer terug wilde krijgen en de omzet wilde zien stijgen moest men weer een beroep doen op de band die mensen door de jaren heen met de supermarkt hebben opgebouwd. De Albert Heijn besloot zich te profileren in tijden van actie met behulp van figuren en symbolen. Voor tijdelijke actieweken werden de hamsterweken in het leven geroepen en tot op de dag van vandaag is dit fenomeen voor iedereen henkenbaar. Het beste voorbeeld is waarschijnlijk de grappige reclames met in de hoofdrol de charismatische filiaalmanager en zijn vakkenvuller. De reclames legden voornamelijk in het begin de vinger op de zere plek van Albert Heijn, gefêteerd door een speciale commercial die de teruggewonnen klanten weer welkom heette. Dit zorgde voor begrip maar ook voor meer affiniteit met de supermarkt. Albert Heijn werd weer de supermarkt voor iedereen. Over het boekhoudschandaal of het salaris van Moberg rept al enige tijd niemand meer. Een gouden zet was de inzet van de wuppies tijdens het WK, deze actie zorgde voor een dubbelcijferige kwartaalgroei en benadrukte evenzeer dat de supermarkt weer voor iedereen was. xv Alle getroffen maatregelen om de opgelopen imagoschade te herstellen hebben de supermarktketen geen windeieren gelegd. Het concern heeft de meest explosieve groei in de uitbreiding van vestigingen en het bedrijf boekt de beste resultaten sinds jaren. Ter illustratie: aan de medewerkers wordt dit jaar de hoogste winstdeling sinds jaren uitgekeerd. xvi


i Financial Times: Ahold faces accounting scandal, By Ian Bickerton in Amsterdam and Susanna Voyle in London; FT.com site, Feb 24, 2003

ii http://www.ah.nl/albertheijn/ditisah/evenvoorstellen/article.jsp?id=7374

iii http://www.nieuwsbank.nl/inp/2005/10/19/t002.htm

iv http://www.zibb.nl/finance/nieuwsbericht/asp/artnr/569777/index.html

v http://www.dewaarheid.nu/sep01/ah.htm

vi Nieuwsbank: Albet Heijn lijkt einde welvaart te voorspellen, 19/10/2003

vii Financial Times: Ahold under pressure under Moberg’s pay, By Ian Bickerton in Amsterdam; FT.com site, Sep 07, 2003

viii Website Socialistische Partij, 12/09/2003

ix Website RTLZ, 01/08/2003

x Nieuwsbank: Geen gedwongen ontslagen Albert Heijn, 10/09/2003

xi Waardevol maakt kwetsbaar

xii RTL Z nieuws 22-10-2003

xiii Artikel “Albert Heijn moet zich niet verwarren met een prijsvechter”, Dr. Karel Jan Alsem, 27 oktober 2003

xiv artikel “Albert Heijn moet zich niet verwarren met een prijsvechter” ,dr. Karel Jan Alsem ,27 oktober 2003

xv Elsevier Omzet AH stijgt. 12-01-2006

xvi www.distrifood.nl, AH voegt meeste nieuwe winkels toe, 19-02-2007

  • i
  • Het is verbijsterend dat na het mismanagement bij Ahold nu de mensen bij Albert Heijn worden gedupeerd”
  • Het herstel vormgegeven

  • Dovnload 32.59 Kb.