Thuis
Contacten

    Hoofdpagina


Chapter 1: An Extraordinary Stumble at JetBlue

Dovnload 142.25 Kb.

Chapter 1: An Extraordinary Stumble at JetBlue



Pagina2/4
Datum25.10.2017
Grootte142.25 Kb.

Dovnload 142.25 Kb.
1   2   3   4

Case Chapter 6: ‘White Men Can’t Help It’




  1. What are the major elements of Dr. Bielby’s “unconscious bias theory,” and why is this theory controversial in the area of employment litigation?


De Civil Rights Act van 1991 beschermt individuen tegen discriminatie. Bielby beweert in zijn Unconscious bias theory ( = onbewust gedrag, aanleg) dat blanke mannen het niet kunnen vermijden om te discrimineren ook al doet de onderneming inspanningen via diversiteittrainingen en dergelijke. Blanke mannen zullen op een onbewuste wijze telkens vrouwen en minderheden blijven minachten. Een reden hiervoor aangegeven door Bielby is het feit dat bedrijven managers laten selecteren op basis van subjectieve factoren. Bielby beweert dat zonder “systematische mechanismen” managers (niet alleen blanken) automatisch aannemen dat vrouwen bijvoorbeeld niet willen verhuizen voor hun werk. De selectie is dus gebaseerd op vooroordelen en stereotypes.

Het controversiële aan deze theorie is, dat Bielby niet echt openlijke informatie nodig heeft om deze discriminatie aan te tonen. (zelfs zonder echt goed bewijs kan er aangetoond worden dat er gediscrimineerd wordt.)


  1. What does the term “individuating information” mean and why might this make unconscious bias more of a problem in the area of personnel selection, as opposed to performance appraisal, career development, or pay raise decisions?


Volgens critici komen de stereotypes waarover Bielby praat enkel voor bij vreemden. Als de werkgever de werknemer al enkele maanden of jaren kent, dan komt “individuating information” meespelen. Hiermee zal de manager de beslissing nemen op basis van specifieke kenmerken die hij te weten is gekomen van die werknemer. Er wordt hier minder gediscrimineerd niet omdat de werknemer beantwoordt aan bepaald stereotiep gedrag maar omdat de werkgever de werknemer kent.

Dit is ook het probleem met “selection”. Omdat sollicitanten meestal vreemden zijn voor de werkgever zal deze laatste sneller discrimineren.

Maar ingeval van “performance appraisal” (= informatie over hoe goed iemand zijn werk doet), “career development” of “pay raise”, kent de werkgever de persoon in kwestie en zal hij minder geneigd zijn om te discrimineren, want de “individuating information” speelt mee.


  1. Wal-Mart and other companies that have had to face Dr. Bielby in court counter that his testimony is unscientific. How would you use the procedures that were discussed in this chapter under the headings of “Selection Method Standards” (reliability, validity, and so on) to either make or refute a case of bias in selection more scientifically?


Hier kunnen we ons de vraag stellen, is de theorie wel betrouwbaar?
Validity generalization: Het idee dat mensen teruggrijpen naar stereotypen bij hun beslissingen is door sociale psychologen wel onderbouwd. Maar mogen we dit generaliseren naar de hele blanke, mannelijke bevolking? Kunnen we echt zeggen dat alle blanke mannen van nature uit zullen discrimineren?
Quote van de tekst: “At the heart of his analysis is a stereotype statement that men are going to act in a certain way, without any analysis that men in (a) particular company are in fact acting that way.” (critici)
We hebben het zelf nog niet echt gemeten = betrouwbaar?
In de tekst wordt verwezen naar ‘The Implicit Assumption Test’. Deze wordt gebruikt door bedrijven in diversiteittrainingen om de unconscious bias te meten.

-> Indien niet, ook zeker niet valide!


  1. If one considers the alternative selection methods discussed in this chapter under the heading of “Types of Selection Methods” (interviews, work-sample tests, and so on), which of these are more or less susceptible to the “unconscious bias” effects?


Het zijn waarschijnlijk alle persoonlijke testen die zullen onderworpen zijn aan een unconscious bias. Interview, work sample, assessment centers, … Hier is het mogelijk dat er gediscrimineerd wordt omdat de sollicitanten persoonlijk voor de ondervrager verschijnen. Hierdoor zijn deze testen laag in validiteit en legaliteit.
Wanneer het interview echter gestructureerd en gestandaardiseerd is, kan tegemoet gekomen worden aan deze problemen. Bovendien kan het ook nuttig zijn verschillende interviewers te gebruiken om subjectiviteit te vermijden.


Bij cv’s, biodata (= achtergrondinformatie verkrijgen van de sollicitant voor een interview), aptitude tests,… zal er veel minder gediscrimineerd worden omdat de sollicitanten niet persoonlijk voor de ondervrager verschijnen.

Vocabulary


Innate bias: aangeboren aanleg

Awash: overspoeld zijn door

Plaintiff lawyer: aanklager, eiser

Proponent: voorstander

To slight: minachten

Overt discrimination: openlijke discriminatie

Litigation: proces(voering)

Flaw: gebrek

Unfettered: bevrijd

To bypass: rondweg, om iets heen gaan

Percolate: sijpelen

Appraisal: schatting, beoordeling

Refute: weerleggen

Susceptible: gevoelig



Hoofdstuk 7: Training




  1. Considering the features of a good learning environment discussed in this chapter, how can video games enhance learning?

P 284: table 7.6 conditions for learning and their importance




    • Het doel van het spel moet duidelijk zijn voor de gebruiker, men moet het doel van de training goed begrijpen om te weten waarom ze moeten bijleren.

    • Als het spel een betekenisvolle inhoud heeft vergroot dit de motivatie tot leren, de inhoud kan best gelijkaardig zijn aan de inhoud van de werkomgeving.

    • In het spel moet feedback gegeven worden, dit vooral wanneer een fout wordt gemaakt. Als geen verbetering wordt gegeven is het spel zinloos. Bijvoorbeeld bij het spel van Cisco waar men een computer in elkaar moet steken in de meest uiteenlopende situaties. Hier kan de gebruiker best zo snel mogelijk op zijn fout gewezen worden.

    • Volwassen leren best door te doen, het spel zo interactief mogelijk maken bevordert het leerproces.

    • Hoe meer de inhoud van de training herhaald wordt, hoe beter alles onthouden wordt, dus ook in het spel mogen meermaals dingen herhaald worden zodat de speler alles beter kan opslaan.


  1. How can video games enhance transfer of training?

P 285: ensuring transfer of training  the use of knowledge, skills, and behaviours learned in training on the job.


Transfer of training is influenced by:


  • Climate for transfer

Perceptie van de speler.


Hoe gaan managers om met het spel, spelen zij het ook, sturen zij het personeel erop aan het spel te spelen… Hoe groter de steun van het management, hoe groter het effect van de training.


  • Peer support

Hoe gaan andere werknemers om met het spel. Is er een ‘support netwerk’ waar het spel geëvalueerd wordt en waar ervaringen uitgewisseld worden.


  • Opportunity to use learned capabilities

Wordt wat in het spel gebeurt ook verder gezet in het werk… Het spel behoort over de taken te gaan van de werknemers, zodat ze ook werkelijk iets bruikbaars bijleren met het spel.


  • Technological support




  • Self-management skills

Als zelf-training is een online game een goeie oplossing, men heeft verder niemand nodig om te onderrichten. Wel heeft de gebruiker de nodige discipline nodig om de training te onderhouden en volledig het spel te spelen.


  1. What features do you believe are essential for a video game to be used for training? Why?




    • waarheidsgetrouw

    • interactief

    • aantrekkelijk

    • boeiend

    • feedback

    • nadien: evaluatie, nabespreking






  1. What types of skills are best trained using video games? Why?

P 297 en volgende


Wanneer het spel een simulatie inhoudt zijn de voornamelijkste vaardigheden die kunnen worden getraind:

    • productie vaardigheden

    • proces vaardigheden

    • management vaardigheden

    • interpersoonlijke vaardigheden

Wanneer het spel een soort van business game inhoudt zijn de voornamelijkste vaardigheden die getraind wordt natuurlijk de management vaardigheden.



Hoofdstuk 8 : Performance Management – Cracking the Whip at Wyeth
Onbekende woorden
anathema
noun [C usually singular; U]
something which is greatly disliked or disapproved of:
Credit controls are anathema to the government.
For older employees, the new system is an anathema.
myriad

noun [C] LITERARY


a very large number of something:
a myriad of choices
And now myriads of bars and hotels are opening up along the coast.
Questions


  1. Are there any downsides to an objective-based performance management system for scientists as described in the article ? What are the potential dangers ? What other types of outcomes should be included in scientists’ performance management systems ?


Downsides & Dangers

  • Het plaatsen van quota kan wetenschappers er toe aan zetten om “overlook problems with some compounds” om hun cijfer/quota te halen

  • Wyeth has seen an increased failure rate for compounds in midstage testing recently

  • Ruffolo zegt wel dat hij nu een council heeft ingesteld die beslissingen nemen of wat al dan niet in naar de human testing fase gaat. Maar dit laat nog steeds veel ruimte om dingen over het hoofd te zien voor de overige/vorige fases. Deze council komt bvb niet ter sprake wanneer het gaat over de discovery scientists en hun cijfer van 4 die op 12 werd gezet, … .




  • Het “verplicht” wetenschappers om meer in te zoomen/ tijd te investeren in projecten die “safe gambles” zijn. Wederom ook om hun quota te kunnen halen

  • “You don’t get real innovation”




  • Een groter verloop van werknemers/wetenschappers

  • “Scientists love working in silos”. Het invoeren van global task-sharing is mogelijks wel efficiënter maar het neemt wel wat van het “mijn” project af bij de wetenschapper in kwestie. Plus de aanpak van Ruffolo creëert anxiety onder de scientists, wat ook niet bevorderlijk is.




  • Hou rekening met situationele beperkingen




  • je bent bezig met scientist, welke creatief moeten zijn en dergelijke maar eens ze een creatie hebben ontdekt moeten ze dit wel uitvoeren via 4 of 5 gestandardiseerde formats. ("Under the new regime, researchers pick from four or five standardized formats.")' --> een complex proces wordt als het ware 'ondermijnt'. Wat volgens mij gaat leiden tot demotivatie, zelfvertrouwen problemen en dan in verdere mate verloop van personeel (cfr. De Heer Dr. Philip Frost die zelf naar een ander bedrijf is) = ontstaan critics.

Ruffolo lijkt voor z’n performance management system maar 1 beoordelingsfactor te gebruiken, nl. productiviteit(stijging) .

  • En de point van een performance management system is door oa beoordelingsgesprek waar een gesprek tussen medewerker en directe chef plaatsvindt omtrent output, werkgedrag ?!? & interpersoonlijke relaties ?!? in het verleden … . Zodoende ook performance feedback te geven aan de WN’s. Hoe ga je het werkgedrag & interpersoonlijke relaties meten adhv productiviteit ?




  • "The same team of scientists often manage a project throughout its clinical development. But while the earlier part of that process requires great scientific insight, the latter demands more operational expertise and team leaderschip."

  • aangezien hetzelfde team, ook altijd dezelfde mensen met die kwaliteit, creatie van een soort 'inner/outer circle'... kan leiden tot wrevel, negatieve competitiviteit onder de werknemers.




  • Is dit ook een aangename werksfeer voor de onderzoekers? Werken in voortdurende angst en stress om de deadline te halen?


What other types of outcomes should be included in scientists’ performance management systems ?


  • Link compensatie met het performance management system (merit increases, annual incentives, LT-incentives discretionary incentives)




  • Het systeem zou ook een developmental purpose moeten hebben. Het zou de zwakke punten van scientists aan het licht moeten brengen zodoende dat hieraan kan gewerkt worden. Ideaal brengt het systeem ook de oorzaak van de zwakke punten aan het licht




  • 360 degree feedback ?



  1. What strategic purpose does Wyeth’s performance management system serve ? Explain.

Het doel was een hogere output. Op korte termijn leidt dit tot een hogere productiviteit. Op LT kan dit echter leiden tot een lagere prod naar mijn mening. (strategic purpose was grotere efficiëntie in het proces te brengen, op het eerste zicht lijkt dit wel gelukt).


meer nadruk leggen op "drug gedoe" = innovatie (cfr. strategie) en hun performance systeem zorgt juist voor minder innovatie en meer standaardisatie.

En welk strategic purpose ondersteunt het performance management nu ? gewoon productiviteit, alleen daarop focus.


Wat ik ook nog 'belangrijk vind' in de tekst... Maar wat eigenlijk niet echt veel te maken heeft met het performance systeem zelf is die indeling van de verschillende projecten om hun resources te managen. ("... value is determined for every project in the pipeline based on a host of factors, including the cost of developint it.... blablabla.... annual review that determines which project move formward, which get put on the back burner and which are killed....")
Ik weet niet waarom maar dit deed me direct denken aan type I en type II fouten (alpha bèta) wat dan meer te maken heeft het betrouwbaarheid/validiteit. (statistiek en eigenlijk geen HRM meer...) Maar wou het toch maar eens vermelden (een draai aan geven in den trant van: druk op productiviteit zorgt voor maken verkeerde beslissingen... blablabla )

Case hoofdstuk 8 (Performance Management)


Focusing on the softer side of managing
Kernideeën case

  • Vroeger:

    • Nu, sinds de krapte op de arbeidsmarkt

      • Belangrijk om positieve feedback te geven, men wil zijn WN’s houden en een cultuur ontwikkelen waar ze deel van uitmaken

      • People skills bij managers worden belangrijk

        • Soft skills zoals luisteren naar ondergeschikten, hun groeiopportuniteiten geven,…

        • Aan verloningssysteem koppelen, ook compensatie voor niet-financiële objectieven

        • Feedback is waardevol, zelfs als het niet is wat je ervan verwacht had, anders weet je het gewoon niet

      • Ondergeschikten en managers praten meer

      • WN’s veel bezorgder over hun life satisfaction dan vroeger

      • Als je je WN’s niet kan helpen verbeteren en het niveau waarop ze verbeteren niet versnellen, zal het waarschijnlijk niet mogelijk zijn de vooropgestelde doelen te behalen



Vraag 1

Sommige ondernemingen spelen met het nieuwe idee van directe rapportering, peers, klanten die de managers people skills evalueren.
Welke stappen zou je aanbevelen als de onderneming een evaluatiesysteem wil introduceren dat hun helpt te verzekeren dat de managers dit type zullen aanvaarden?


  • Het vormen van personal skills is belangrijk. Hierdoor krijgen ze een betere feeling met deze vaardigheden en zullen ze beter geïntegreerd worden in hun dagelijkse taken. Omdat deze hun eigen worden, zullen ze een evaluatiesysteem dat hierop gebaseerd is beter kunnen aanvaarden. Men kan de personal skills o.a. op volgende manieren laten ontwikkelen:

      • Bijscholingen over hoe men met mensen moet omgaan, feedback geven,…

      • Ervoor zorgen dat de managers zelf positieve feedback, een luisterend oor,… krijgen van mensen die nog op een hoger niveau staan dan hun (vb: algemene vergadering,…), m.a.w. steun van de top. Op deze manier zullen ze merken dat het veel aangenamer werken is en dat dit dus voor hun ondergeschikten veel uitmaakt of ze nu al dan niet hun personal skills ontwikkelen.

      • Gesprekken met medemanagers, zowel uit eigen en/of andere bedrijven over hoe zij deze personal skills toepassen en ermee omgaan.

  • Aandeel op non-personal skills groot genoeg houden

  • Managers die meer dan gemiddeld scoren in dit evaluatiesysteem voor hun inspanningen belonen naar de buitenwereld toe, vb. een uitstapje met hun ondergeschikten. De eventuele beloning zorgt voor een betere teamspirit en verkleining van de afstand tussen werknemers en manager.

  • Ervoor zorgen dat de beloning voor een goede score op het gebied van personal skills in de evaluatie de moeite loont. Hoe meer de managers ervoor beloond zullen worden, hoe meer ze ervoor hun best zullen doen.





Vraag 2

Voorstanders van de quality approach menen dat de systems factors (factoren niet onder de controle van de geëvalueerde persoon, vb. prijswijziging bij de concurrent) in rekening gebracht moeten worden in de systemen van performance management.
Welke systems factors kunnen de evaluatierapporten over de managers people skills beïvloeden?



  • Medewerking van ondergeschikten op vb. de functioneringsgesprekken.

  • Verloning i.v.m. de beoordeling van de people skills voor de managers.

  • Mogelijke subjectiviteit van de persoon die de evaluatierapporten opmaakt.

  • Nieuwe trens in HRM, vb. bepaalde personal skills komen uitgebreid aan bod in de actua.

  • Wijzigingen op de arbeidsmarkt, vb. er heerst meer schaarste, dus zullen de managers nog meer hun best moeten doen om een hoog personeelsverloop te vermijden.





Welke structuren kun je in het evaluatiesysteem voor manangers people skills inbouwen om de invloed van systems factors te elimineren of ermee rekening te houden?



  • Een zo objectief mogelijk evaluatiesysteem ontwikkelen zodat subjectiviteit door de persoon die de managers moet beoordelen zoveel mogelijk gereduceerd wordt.

  • Vergelijking maken met het algemene personeelsverloop in de onderneming. Zo kan men de inspanningen om het personeel in het bedrijf te houden vergelijken met het personeelsverloop van vroeger. Door op deze basis te vergelijken, ziet men de relatieve verandering van de inspanning.

  • Om een betere medewerking van de ondergeschikten te verkrijgen is het aan te raden hun een positieve visie bij te brengen op het krijgen van feedback. Zonder deze feedback zien ze hun mogelijke problemen niet. Ze mogen geen schrik hebben voor een gesprek met hun manager en hierdoor de waarheid of moeilijkheden verdoezelen. Door een positievere houding van de werknemer is het voor de manager gemakkelijker zijn personal skills toe te passen. Zo zal de evaluatie minder vertekend worden door de houding van zijn medewerkers.


Chapter 9: How to groom the next boss


1   2   3   4

  • Vocabulary
  • Hoofdstuk 7: Training

  • Dovnload 142.25 Kb.