Thuis
Contacten

    Hoofdpagina


Chapter 1: An Extraordinary Stumble at JetBlue

Dovnload 142.25 Kb.

Chapter 1: An Extraordinary Stumble at JetBlue



Pagina4/4
Datum25.10.2017
Grootte142.25 Kb.

Dovnload 142.25 Kb.
1   2   3   4

Case hoofdstuk 11: How Rising Wages Are Changing the Game in China




Vraag 1

Een onderneming moet zich op 2 verschillende domeinen baseren om te beslissen wat ze wil betalen aan haar werknemers:




  1. product concurrentie

Een onderneming moet zorgen dat ze competitief is om winst te kunnen maken. Een belangrijke factor die de competitiviteit bepaald is de prijs. Arbeidskosten maken een belangrijk deel uit van de prijs, indien deze te hoog zijn is de onderneming niet competitief.


  1. personeels concurrentie

Dit is het bedrag dat een ondermening moet betalen aan haar werknemers om te kunnen concurreren op vlak van personeel met andere bedrijven. Betaalt de onderneming niet genoeg, zal ze geen goede werknemers kunnen aantrekken en/of behouden.
Concurrentie op basis van arbeidskost alleen kan dus geen basis zijn van competitieve voorsprong. Het ondermijnt het belang van duurzame voorsprong op concurrenten zoals betere kwaliteit en technologie. Een onderneming kan bijvoorbeeld veel minder geïnteresseerd zijn om te investeren in R&D omdat het te veel gaat kosten. Ze moeten het geld vrijhouden om de hogere lonen te kunnen blijven betalen.
Proberen te concurreren op basis van lage arbeidskosten kan een tijdelijk voordeel zijn voor een bedrijf. Veel bedrijven zullen immers door de lage arbeidskosten aangetrokken worden en zullen er vestigingen plaatsen. Hun lage arbeidskosten zullen echter niet onopgemerkt blijven en dit zal leiden tot steeds meer bedrijven die ook van de situatie willen profiteren. Dit zal echter resulteren in een tekort van arbeidskrachten, waardoor hun lonen noodgedwongen zullen stijgen. Ook door de globalisatie zullen de arbeiders hun laag loon niet meer blijven pikken, zij zullen namelijk merken dat zij uitgebuit worden wanneer zij vergelijken met de lonen van gelijkaardige jobs in andere delen van de wereld. Wanneer het bedrijf het competitief voordeel van lage arbeidskosten wil behouden, zal zij telkens op zoek moeten gaan naar een nieuw ontwikkelingsland met lage arbeidskosten. Relatieve arbeidskosten zijn dus zeer onstabiel over de tijd heen.
Voor een land kan dit wel een duurzaam competitief voordeel zijn. Door de lage arbeidskosten kan zij immers investeerders in het land aantrekken, zodat de economie een boost krijgt. Om de bedrijven te doen blijven in het land, kan het land reeds van in het begin een beleid voeren dat zich richt op het investeren in en het promoten van kwalitatief onderwijs en hogere opleidingen. Hierdoor wordt het menselijk kapitaal van de inwoners verhoogt en dus ook het aantal gekwalificeerde werkkrachten.

Vraag 2

Meer autonomie, verantwoordelijkheid en inspraak in het beleid zien werknemers vaak als een grotere beloning/motivatie dan een loonsverhoging. Door deze motivationele benadering kan men dus de arbeidskosten drukken en zullen de werknemers zich ook meer kunnen ontwikkelen waardoor hun bekwaamheden en productiviteit zal toenemen.

Vraag 3

In de tekst kunnen we lezen dat ondernemingen in China meer en meer werknemers proberen te behouden door hen een betere werksfeer aan te bieden, flexibelere uren, betere middagmalen, minder werkuren… Sommige bedrijven kiezen er dus niet meer voor om enkel te concurreren op vlak van loon, maar proberen hun arbeiders een betere levensstijl aan te bieden. Om het financieel haalbaar te houden gaan ondernemingen besparingen gaan doorvoeren op andere kostenfactoren, zoals energie. Verder kunnen hoge lonen ook vermeden worden door onbekwame, goedkope werkkrachten aan te nemen en ze te trainen en op te leiden.



Vraag 4

Ondernemingen zullen op termijn niet meer vrij zijn in het bepalen van de arbeidsuren en –omstandigheden van hun werknemers. 7 dagen op 7 en 12 uren werken per dag zullen heel wat werknemers binnenkort niet meer slikken. Ze moeten toegeven aan allerlei eisen als ze deze mensen willen behouden. Dit in combinatie met de harde competitie kan er dus voor zorgen dat de bedrijven in China hun werknemers zullen moeten behandelen en betalen zoals de werknemers in Europa.

Hoofdstuk 12: The art of motivation.
Vraag1: What business is Nucor in and how is its business strategy different from that of its competitors.

Nucor is een staalbedrijf.

Business strategy: Nucor creëert geen staal, maar kennis. Het is dus belangrijk dat werknemers op de eerste plaats komen. Nucor is een bedrijf dat vooral omkijkt naar zijn werknemers, want zij creëren de grote meerwaarde voor het bedrijf. Hier wordt er ook gekeken naar de simpele arbeider. “ it’s about talking to them, listening to them, taking a risk on their ideas, and accepting the occasional failure.” Dit is bij Nucor de heersende cultuur en dit komt terug in soms kleine dingen: geen apart parkeerplaats voor de CEO, het loonverschil is vele kleiner, enz.

Vraag2: What role does compensation play in creating the motivated workforce that seems to be a key to Nucor’s business strategy execution? How does compensation at Nucor differ from compensation at its competitors?

Bij Nucor verdienen de arbeiders slecht een klein deeltje vast loon. Het vaste loon zit volgens de tekst duidelijk onder het gemiddelde loon van een staalarbeider. Echter, dit kunnen ze goedmaken met het vlottende deel van hun loont, afhankelijk van de prestatie van het volledige bedrijf. Op deze manier vermeed het bedrijf dat iedereen zijn werk netjes en goed deed, maar niemand wilden helpen aangezien dit niet ingerekend is in de prestatiebonus.

Op deze manier creëert het bedrijf één groot team die iedereen hielp en bijspringt. Een ander departement helpen verhoogt de prestatie van dat departement, maar ook de prestatie van de volledige fabriek, wat dus ten goede komt van de eigen bonus.

Belangrijk om op te merken is ook dat niet enkel arbeiders onder dit systeem werken, maar ook managers en executives. Managers verdienen in ‘minder tot gemiddelde’ jaren minder dan vergelijkbare posities in ander bedrijven. Het komt er dus ook voor hen op aan beter te doen dan de concurrentie en elk jaar goed te presteren.



Vraag3: Does Nucor’s workforce productivity and impact stem entirely from its compensation system or are there other key aspects of human resource strategy that are also imprtant. Explain.

Neen, het is een gevolg van de volledige cultuur die heerst in Nucor. Er heerst als het ware een sfeer van ‘gezonde compititie’ tussen departementen, maar ook tussen shifts. Er is ook altijd plaats voor innovatie en aanbrengen van ideeën. Op deze manier blijft Nucor de concurrentie voor.




HFD 12: Recognizing Employee Contributions with Pay
The art of motivation
 What business is Nucor in? Business stragy? Differences competitors?
Nucor is een dynamisch bedrijf in de staalsector.

Core philosophy: “employees, even hourly clock-punchers, will make an extraordinary effort if you reward them richely, treat them with respect, and give them real power.”

Een platte hiërarchie met de nadruk op macht bij de “front line” (het lijnmanagement). Werknemers denken en werken er vanuit de visie van mede-eigenaars. Werknemers wachten er niet op instructies van hoger hand maar springen zelf bij waar het nodig is. Er wordt geluisterd naar de mensen op de vloer, met hen gepraat, risico’s genomen met hun ideeën en mislukkingen worden geaccepteerd.

De platte hiërarchie is ook terug te vinden in symbolen: geen speciale parkeerplaats voor de CEO, vermelden van de werknemers hun namen in het jaarrapport, …

Andere bedrijven binnen de staalsector hebben een sterke hiërarchie die gekenmerkt wordt door een command-and-control model met een vast loonpatroon, bij Nucon zit de loonstructuur totaal ander ineen.

 What role does compensation play in creating the motivated workforce that seems to be a key to Nucor’s business strategy execution? How does compensation differ?


Het hele systeem van bonussen is gebaseerd op team building. Bonussen worden enkel uitgekeerd als het volledige bedrijf winstgevend is, er is geen eer te verdienen met het winstgevend zijn van jouw departement als de andere afdelingen verlieslatend zijn.
Arbeiders zijn via het bonussysteem gemotiveerder, vroeger deden ze enkel hun taak en wanneer ze niet verder konden dan pauzeerden ze maar hulp bieden aan de jongens van een machine verder was geen optie. Nu helpt iedereen iedereen. Wanneer het vastloopt bij de bottleneck dan wordt er bijgesprongen.
Bij Nucon wordt er gemiddeld $10 per uur verdiend door arbeiders terwijl in andere staalbedrijven makkelijk $16 tot $21 wordt gekregen.

De bonus bij Nucon die te verdienen valt door defectvrij staal af te leveren kan ervoor zorgen dat het gemiddeld loon van een arbeider verdrievoudigd. Ook winstbonussen worden verdeeld. Goed werk wordt dus goed beloond maar slecht werk wordt er ook bestraft.


Het basisloon van managers bedraagt meestal maar 75-90% van het markt gemiddelde. Maar ook zij kunnen gigantische bonussen opstrijken. Alles hangt af van hoe goed het hele bedrijf het afgelopen jaar heeft gerendeerd.
Gemiddeld verdienen CEO’s 400 keer meer dan de gemiddelde arbeider, bij Nucon is dat maar 23 keer. Niettemin vallen er in goede jaren extra bonussen op te strijken.

 Does Nocur’s workforce productivity and impact stem entirely from its compensation system or are there other key aspects of human resource strategy that are also important.

Niet alleen hun beloningsysteem is van belang ook andere aspecten maken deel uit van hun bedrijfsstrategie.

Door samenwerken en het delen van ideeën probeert iedere afdeling, zelfs shift zo efficiënt en veilig mogelijk te werken.


Werknemers moeten er innoveren om de concurrentie voor te blijven en gespecialiseerd te blijven in hun gebied.

HOOFDSTUK 13


  1. Neen. Iemand ontslaan omdat hij in zijn vrije tijd rookt?  Belachelijk! Dit heeft helemaal niks met zijn prestaties op het werk te maken. Amerikaanse bedrijven ervaren de trend van jaarlijks extreem toenemende medische kosten (helft van de amerikanen lijdt aan overgewicht en is roker). Gevolg: ze ontslaan “risico-personen” in de hoop dat de medische kosten een pak zullen dalen.

Werkgevers horen niet te beslissen over levenstijl van hun werknemers. Ze dienen de scheiding tussen professioneel en persoonlijk leven te respecteren. Dat ze kritiek uiten op de werkprestaties, en niet op het feit dat iemand 5 donuts per dag eet.

Ze zitten dan met hogere medische kosten, maar iemand ontslaan omdat hij rookt is te cru. En dat die persoon net een zeer winstgevende werknemer is, daar staan ze blijkbaar niet bij stil (daar wordt geen enkel woord over gerept in het artikel).

Als oplossing: misschien wat minder radicaal te werk gaan en een gezondheidsprogramma uitwerken met daarin de gevolgen van roken en obesitas, fitnesscenter op het werk, gezond menu in de cafetaria lanceren...


  1. Als gevolg van zijn agressief wellness programma, zijn de medische kosten inderdaad fors gedaald. Maar vergeet niet dat zijn programma 4 miljoen dollar per jaar kost. Wel verwacht het bedrijf dat ze na 3 à 4 jaar er winst uit zullen halen. Ook is de waarde van hun aandelen op de beurs met 58% gestegen, als gevolg van het programma. Indien ze dus het programma niet hadden geïmplementeerd, zaten ze nog met die enorme medische kosten. Het draait dus wel positief uit voor het bedrijf. Wel vonden zijn werknemers zijn wellness programma veel te radicaal en weigerden ze mee te werken. Maar scotts loste dit zo op: “If you’re not trying to do something to make yourself better, then you’re going to pay more.” Mensen die weigerden, moesten een premium betalen dat 40 dollar hoger lag.




  1. In het artikel werd obesitas ook vermeld, ook was er een ceo die mensen inhuurde om te onderzoeken of zijn werknemers geen “te wild seksleven” hadden... Indien dit laatst vermeld voor komt, dan zeker ook waarschijnlijk: discriminatie o.b.v. leeftijd, huidskleur, geslacht, afkomst…

Ethische issues:



  • Hoe ver mag een werkgever hier in gaan? Discriminatie: aanvaardbaar?? Scotts onderzocht de geschiedenis van alle familieleden van zijn werknemers omtrent gezondheid, psychische problemen… Dit gaat veel te ver.  recht op privacy

  • In welke mate zijn werknemers verantwoordelijk voor de (medische) kosten van bedrijven?

  • Op wat moet bedrijf zich baseren hoe hoog de premium ligt dat werknemer dient te betalen?

  • Dient overheid zich hiermee te moeien? Regels opleggen aan bedrijven om werknemers hiertegen te beschermen?





Chapter 15: Managing HR globally
“ The Toyota way to No. 1”
Question 1: “As you look at how Toyota has surpassed GM (General Motors) and the other U.S. automakers, in what ways do you think its workforce has provided a competitive advantage?”


  • De cultuur die alle werknemers van Toyota delen is de “Toyota way”: constante, continue verbetering, ook gekend als “kaizen”. Toyota beschouwt zichzelf als Japans, maar de “Toyota Way” is veel belangrijker dan de Japanse oorsprong van het bedrijf. De “Toyota Way” is vertegenwoordigd in alle concepten en systemen die worden toegepast binnen Toyota.

  • Het werknemersbestand van Toyota bestaat uit 400.000 personen wereldwijd, waarvan een significant deel Japanners zijn, maar bovendien zijn er mensen van elke cultuur ter wereld vertegenwoordigd in de organisatie.

  • Er is respect tussen de werknemers, en voor de werknemers.

  • Teamwork is belangrijk.

  • Op basis van Hofstede’s culturele dimensies kan afgeleid worden dat in Japan collectivisme belangrijk is. Hierdoor kunnen volgende factoren ook een rol spelen:

  • Flatter salary structures (verschil tussen loon top functies – laagste functies verschilt veel minder dan in individualistische culturen zoals o.a. USA)

  • Group decision making and participation is very important

  • Employees are assessed on how well they perform as a member of the work group

  • Communication


Question 2: “What do you think are the major HR issues that Toyota will face in the future?”


  • HRM beslissingen moeten gemaakt worden op globaal niveau. Dit creëert de behoefte om beslissingen te maken die de noodzaak aan uniformiteit (=om eerlijke behandeling van alle werknemers te verzekeren) balanceren met de noodzaak aan flexibiliteit (= aan de andere behoeften van werknemers in verschillende landen tegemoet komen).




  • Voor Toyota motor sales USA is de uitdaging de Amerikaanse cultuur die heel individualistisch is, terwijl de cultuur bij Toyota veel meer de nadruk legt op het collectivisme.

Expat managers moeten getraind worden op het identificeren van de culturele verschillen die kunnen optreden. Ze moeten flexibel genoeg zijn om hun stijl aan te passen aan die van het gastland. Dit houdt een extensieve selectie in om individuen te vinden die in staat zijn om zich aan te passen aan nieuwe omgevingen.

Chapter 16: Saving Starbuck’s soul



Samengevat: Starbuck’s heeft grote plannen. Ze willen hun winst verdrievoudigen, meer winkels openen, maar vooral willen ze terug hun roots. Hun merk, strategie is opgebouwd rond ‘storytelling’. Het gaat om het verhaal dat aan de koffie vasthangt, de authenciteit. Maar ergens onderweg zijn ze die kwijt geraakt (om de omzet te ‘boosten’ verkopen ze bv ook muntjes, cd’s, notitieboekjes). Ze willen niet dat grote corporate bedrijf zijn, maar zien zichzelf nog altijd als een entrepreneurial organisatie.
Hun strategie wordt: ‘Geography is a flavour’.

Ze willen het cachet van de wijn in de koffie brengen. Daarom hebben ze een coffee master programma geïntroduceerd voor hun werknemers opdat ze verschillende koffiesmaken uit verschillende regio’s zouden kunnen herkennen. Daarnaast hebben ze bv ook de menuborden gereorganiseerd en de koffies per regio van oorsprong gezet.


Vragen:


  1. What are some of the HRM issues inherent in Howard Schultz’s concerns?


Three pilar model:

Het idee van de verandering is gekomen vanuit het centrale deel (Corporate HR competence center) en zal nu moeten toegepast worden in elke vestiging (HR business partners). De HR business partners zullen ervoor moeten zorgen dat per vestiging alles consistent verloopt met de strategie. Zij zijn de ‘process leaders of change and adaption’.




  1. How would an effective strategic HRM function contribute to keeping Starbucks on track?


Basis proces voor HR strategie:

1) Scan de omgeving: ze krijgen veel concurrentie van bv Mc Donalds die trouwens goedkoper is. 2) Indentificeer strategische business problemen: Ze zijn hun autenciteit kwijt geraakt, te ‘corporate’ geworden. 3) Identify people issues: Het personeel moet mee met de veranderingen en als ze meer winkels willen openen, zal er nieuw personeel aangeworven moeten worden. 4) Ontwikkel een HR strategie: Welke opleidingen moet personeel volgen, hoe mensen aanwerven,… 5)Communiceer de HR strategie




  • Model van Ulrich:

De 4 rollen die HRM heeft zou de rol van ‘management van transformatie en verandering’ hier goed passen. Ze helpen bij het creëren van een vernieuwde organisatie. Bij deze strategische verandering moet het HRM departement betrokken zijn. Wanneer we kijken naar het model van spencer, moet men zich bovenaan in de piramide bevinden.


  • Change mastery:

Het HRM departement moet vanaf het begin mee zijn met de veranderingen. Ze moeten de mensen meetrekken, ze zijn goed in interpersonele relaties. Eens de beslissing is gevallen om de strategie ‘geography is a flavour’ te volgen, moet HRM bepalen welke opleidingen gevolgd moeten worden, welke mensen aangenomen moeten worden. De mensen die aangenomen worden moeten toch in het plaatje kloppen van ‘authenciteit’, moeten diezelfde waarden meedragen en moeten toch ook kennis hebben van al die verschillende smaken, want mensen zijn eigenlijk het uithangbord.
Wanneer men de HRM-functies afstemt op strategie kan dit het verdere verloop van Starbuck’s maar enkel ten goede komen.
1   2   3   4

  • Vraag 2
  • Vraag 3
  • Vraag 4

  • Dovnload 142.25 Kb.