Thuis
Contacten

    Hoofdpagina


De kunst van goede vragen stellen

Dovnload 42.87 Kb.

De kunst van goede vragen stellen



Datum13.09.2017
Grootte42.87 Kb.

Dovnload 42.87 Kb.


De kunst van goede vragen stellen


Door: Jenny Clark en Dr. Sabine Demblowski

Vertaling: Bert Garssen (met instemming van de auteurs en de uitgever)
Introductie

Er is sprake van een breed spectrum in de coachingswereld, variërend van vertellen “hoe het moet’’ naar advisering en suggesties geven, tot vragen stellen. Vragen stellen is één van de belangrijkste kwaliteiten van een coach. Dit gaat op voor elke vorm van coaching, of het nu ‘life-coaching’ betreft of ‘executive-coaching’ of ‘strategische coaching’, enz.


Vragen stellen is een proces; elke vraag is gebaseerd op het voorafgaande antwoord, op zo’n wijze dat het goed luisteren van de coach als het ware daarmee bevestigd wordt en blijk geeft van een adequate wijze van aanwezigheid/bewustzijn (‘awareness’).

Vragen stellen behoort tot de kern van de gereedschapskist van elke coach.


Aangezien vragen stellen zo cruciaal is in relatie tot de opbrengst en resultaten van de coaching, richt dit artikel zich op het reflecteren op de kunst van het vragen stellen.

Om de coachingspraktijk verder te verbeteren zijn wij de overtuiging toegedaan dat het goed is om even stil te staan en onszelf de vraag te stellen:



  • waar luisteren we naar als de coachee aan het woord is?

  • hoe stellen we vragen?

  • hoe kunnen we meer impact genereren met onze vragen?

  • welke impact hebben verschillende soorten vragen op onze coachees?

In dit artikel willen we ‘vragen stellen’ bezien vanuit het perspectief van een ‘probleem’ in vergelijking met ‘het perspectief van een oplossing’.

Ook willen wij met lezers een benadering delen welke wij de ‘Oplossingsgerichte Methodologie’ noemen. Daarin bieden wij onze inzichten en ervaringen aan in hoe deze methodologie coaches, van welk genre ook, kan helpen hun eigen coachingspraktijk uit te breiden en nog meer impact te realiseren bij hun coachees.
Verschillende typen vragen

Vragen komen in veel verschijningsvormen voor binnen de coachingscontext.

Sommige vragen helpen om de coachee te kunnen plaatsen (verstaan) in zijn/haar context en zijn bedoeld om informatie te verzamelen, zoals:

Hoelang werk je daar al?” of ‘Hoeveel mensen stuur jij direct aan?”


Andere vragen zijn sturende vragen, zoals: “Denk je dat de marketing afdeling hier een rol in heeft te spelen?” of “Heb jij eraan gedacht om x te doen?”
Soms is er sprake van ‘proberende’ vragen, vaak in het verlengde van een bepaalde theorie of hypothese, zoals: “Mmm- is jouw baas een introvert type?” of “Het klinkt alsof zij een behoorlijke ‘bitch’ is”.
Weer andere vragen zijn bedoeld om bepaalde patronen of relaties verder in beeld te krijgen, zoals: “Hoe kan het dat Jan gestresst is over het halen van de deadline voor zijn project?”

Nog weer andere vragen hebben een meer strategische bedoeling en zijn erop gericht nieuwe mogelijkheden of opties voor de coachee in beeld te krijgen, zoals: “Wat zou er gebeuren als je eens in direct gesprek gaat met jouw opdrachtgever?”


Weer andere vragen nodigen uit tot reflectie op actueel gedrag en de impact daarvan op anderen, zoals: “Hoe denk jij dat Tine zich voelde, toen je haar in de rede viel tijdens haar presentatie?” of “Welke reactie kreeg jij toen jij opstond en de kamer verliet tijdens die vergadering?”

Dit soort strategische vragen zijn doorgaans uitdagend van aard en coaches voelen zich vaak uitgenodigd ze met enige regelmaat te gebruiken.


De soort vragen dat aanbevolen wordt als best-practice-vragen in coaching wordt aangegeven als awareness-vergrotend. Wij hebben een keuze om te bepalen wat de coachee het meest zou helpen om meer awareness te verkrijgen.

Laten we onze schijnwerpers eens richten een tweetal invalshoeken:



  1. op wat er niet goed gaat en op gebreken en barrières en ……..

  2. op wat wel goed zou zijn voor de coachee; zijn kracht en hulpbronnen die hem kunnen helpen in de juiste richting te gaan bewegen?


Wat er niet goed gaat:

Als we transscripties analyseren van coachingsessies, of spreken met collegae, of aandachtig luisteren gedurende intervisiebijeenkomsten/groepssupervisies, dan lijkt het erop dat elke volgende vraag is gebaseerd op de voorgaande vraag. De aandacht wordt getrokken naar datgene wat hindert of vooruitgang in de weg staat, zijnde de overtuiging van de coachee, zijn houding en gedrag en gebrek aan gereedschap.

Het idee lijkt te zijn dat door de coachee zijn gedrag te laten bekijken en de impact die dat heeft op anderen, dat daardoor de coachee meer inzicht krijgt in zijn rol in problematische situaties en er daarom des te harder aan wil werken om daar verandering in aan te brengen en er dus iets aan te doen.
Wat er wel goed gaat:

In zijn boek ‘Principles of Psychology’ zegt William James, de vader van de moderne psychologie: “De kunst om wijs te zijn is de kunst om te weten wat te overzien”.

De Oplossingsgerichte methodologie geeft geen voorrang aan het overzien van informatie over wat iets moeilijk maakt. Zij is erop gericht het licht te laten schijnen op wat dingen eenvoudiger maakt; op de kracht en hulpbronnen die de coachee kunnen helpen te bereiken wat hij wil bereiken.

De Oplossingsgerichte Methodologie

De oplossingsgerichte benadering heeft zijn wortels in de therapeutische wereld. Deze ideeën hebben toepassing gevonden in vele andere werkvelden, inclusief dat van het onderwijs, maatschappelijk werk, gevangeniswezen en dienstverlening en meer recent ook in organisatieadvieswerk en coaching. Oplossingsgericht is een onderdeel van een veel bredere ontwikkeling, inclusief de ‘strenghts-based’ positieve psychologie, positieve afwijkingen-, en waarderingsonderzoek; allen onderdeel van die vernieuwende golf van methodologie die direct toegang geven tot vooruitgang.


Klassiek bezien hebben we geleerd een voorliggend probleem in een directe lijn te zien, verbonden met het ontstaan van het probleem, via het huidige moment leidend tot een niet gewenste toekomst.

We noemen dit de ‘probleemlijn’. De theorie erachter is dat het probleem haar wortels in het verleden heeft en, als er niets verandert, dit onvermijdelijk zal leiden tot vervelende gevolgen in de toekomst. Veel tijd en intellectuele energie zijn besteed aan het analyseren van de bronnen van het probleem en het voorspellen van de ernstige gevolgen in de toekomst. Het diagnosticeren van het probleem en het vaststellen van de oorzaken en gevolgen van het probleem worden als essentieel onderdeel gezien voor het duiden van het probleem.


Mensen die met de oplossingsgerichte methodologie werken, werken op een geheel andere lijn: de oplossingsgerichte!

Zij zijn geïnteresseerd in wat de coachee wil/wenst (niet in wat ze niet willen) en wat er al gebeurt dat hen in de gewenste richting drijft. Zij gebruiken hun analytische vermogens om de coachee te laten ontdekken wat zijn gewenste toekomst is (soms de ‘future perfect’ genoemd), dat te versterken en te zoeken naar voorbeelden van de gewenste toekomst die al aan de gang zijn en aandacht te geven aan die vaardigheden en hulpbronnen die in die voorbeelden al aanwezig en werkzaam zijn.


Oplossingsgerichte ‘awareness’-groei

Oplossingsgerichte coaches richten hun schijnwerper op:

- wat de coachee werkelijk graag wil

- de hulpbronnen die de coachee al ter beschikking heeft.


Om dat te illustreren zal de coach naar concrete beschrijvingen vragen van de gewenste toekomst, naar voorbeelden van aspecten daarvan. Voorbeelden die er al zijn en details daarvan. Zij stellen vooronderstellende vragen; vragen die competenties en hulpbronnen veronderstellen.

Wat de coachee echt wil

Coaches die deze methodologie gebruiken vragen hun coachees zich voor te stellen dat zij vooruitkijken naar een ‘ideale toekomst’. Een toekomst waarin het probleem waar zij nu nog mee worstelen niet meer bestaat of is verdwenen. Alsof er een wonder heeft plaats gevonden. Zij vragen hun coachee om in detail die gewenste situatie te beschrijven.

“Wat zou het allereerste zijn waaraan jij zou merken dat er een transformatie heeft plaats gevonden?” Zij vragen veel meer naar zeer concreet ‘bewijs’ dan naar verborgen processen als motivatie of gevoelens bijvoorbeeld.

Vervolgens vragen zij door naar gedetailleerde beschrijvingen vanuit verschillende perspectieven, zoals: wat zou jouw baas (collega, klanten, partner, etc) merken aan jou of jouw gedrag, als die transformatie heeft plaats gevonden? (triangulaire vragen).


De hulpbronnen die de coachee al beschikbaar heeft

Nadat een volledige en gedetailleerde beschrijving is gegeven van de gewenste toekomst, wordt de aandacht verlegd naar voorbeelden van enkele of meerdere aspecten van de gewenste toekomst die nu al aanwezig zijn. Coaches kunnen de zogenaamde ‘schaalvraag’ stellen:

“Op een schaal van 0 tot 10, waar de 10 staat voor jouw gewenste toekomst en 0 staat voor dat er werkelijk nog niets van die gewenste toekomst aanwezig is, waar sta je dan op dit moment op die schaal?”

Vrijwel iedereen geeft een antwoord ergens tussen de 0 en de 10, en waar het antwoord ook op de schaal ligt, het bevat twee belangrijke brokjes informatie:



  • dat er iets gebeurt dat de coachee in de gewenste richting ‘trekt’ en

  • dat er nog een weg te gaan is om op 10 te komen.

Al die tijd luistert de coach weer zeer nauwkeurig naar wat de coachee vertelt, gebruikmakend van het zoeklicht om krachten, hulpbronnen, coping-mechanismen en strategieën van de coachee boven tafel te krijgen die hem helpen om vooruitgang te boeken.

De vraagstelling vooronderstelt competenties (zie hierna). Elke vraag is op het voorgaande antwoord gebaseerd.
Waardering is een sleutelbegrip in de methodologische gereedschapskist en is iets dat we doorlopend gebruiken, wel altijd door heel specifiek te zijn in het benoemen van de krachten en hulpbronnen die we horen bij de coachee:

Ik ben werkelijk erg onder de indruk van de inzet waarmee je dat project hebt voorbereid”. “Je deed er goed aan om die gelegenheid te benutten en uit te buiten”. ”Ik bewonder de wijze waarop jij jouw collega’s hebt weten te motiveren”.


Wij hebben geobserveerd dat wanneer coachees vastzitten in een problematische situatie het vaak te wijten is aan het feit dat zij gefixeerd zijn door de omvang van de taak. Het is voor oplossingsgerichte coaches dan van belang om de coachee aan te moedigen om in heel kleine stappen te denken aan veranderingen. Misschien, bij wijze van experiment, hem te vragen om op de eerder genoemde schaal 1 punt vooruit te komen om in beweging te komen. “Wat kun jij doen of zeggen in de volgende vergadering om je een stapje dichterbij jouw gewenste situatie wat betreft jouw relatie met Jan, te komen? Waaraan zou Jan dan merken dat er iets verbeterd is? Hoe zouden jouw andere collega’s merken dat er iets is verbeterd?”

Vooronderstellende vragen impliceren competenties en hulpbronnen

Laten we eens een typisch Oplossingsgerichte vraag onderzoeken, één die een startvraag zou kunnen zijn in een nieuwe coachingsafspraak.


Van alle dingen die jij doet tijdens vergaderingen waarin jij je momenteel bevindt, waar voel jij je dan het meest bij op je gemak?”
Van alle dingen” benadrukt het meervoudige karakter van de activiteiten van de coachee tijdens een vergadering, en al die dingen vinden tegelijkertijd plaats.

Meest” impliceert dat er inderdaad meerdere aspecten zijn die aangenaam (kunnen) zijn.

Merk op hoe anders de vraag voelt als het woord “meest” wordt weggelaten.

Op je gemak voelen bij” is niet hetzelfde als ‘goed bij voelen’ en heeft daarom minder lading.


Als openingsvraag geeft deze formulering vele mogelijkheden:

  • het is een aangename manier om het gesprek te starten: probleemvrije taal helpt ontspannen, zowel de coachee als de coach

  • het geeft de coach informatie over wat de coachee prettig vindt in zijn werk

  • het vertelt de coach iets over wat de coachee motiveert en enthousiasmeert

  • het geeft een indicatie van de mogelijkheden en hulpbronnen van de coachee.

Coaches die de Oplossingsgerichte methodologie gebruiken stellen veel ‘vooronderstellende vragen’, vragen die competenties en hulpbronnen bij de coachee veronderstellen. Enkele voorbeelden daarvan zijn weergegeven in tabel 1.


Tabel 1 Oplossingsgeoriënteerde vragen

Hoe heb je dat gedaan?

Veronderstelt activiteit; dat de coachee invloed had op de uitkomsten

Hoe wist je dat je dat moest doen?

Veronderstelt kennis

Hoe maakte dat een verschil?

Veronderstelt ‘bewustzijn’ en observerend vermogen

Wat heb je hiervan geleerd?

Veronderstelt reflectie(vermogen)+ lerende capaciteit

Wat heeft geholpen?

Veronderstelt dat er iets helpend is geweest


Wat nog?

Veronderstelt dat de coachee nog meer zou kunnen noemen

Wat zou je een volgende keer anders doen?

Veronderstelt de vaardigheid om keuzes en besluiten te kunnen maken

Dit soort vragen kunnen worden vergeleken met probleem georiënteerde vragen, vragen die inzoomen op moeilijkheden en gebrek aan hoop.

(zie tabel 2)
Tabel 2 Probleem georiënteerde vragen


Wat heeft dit probleem veroorzaakt?

Veronderstelt dat er eerder een lineaire oorzaak is dan een serie systemische interacties

Wat houd je tegen, wat is de barrière?

Veronderstelt moeilijkheden

Waarom heb je dat zo gedaan?

Vraagt naar motivatie en kan defensief gedrag oproepen


Wat is er anders in coaching als je de Oplossingsgerichte methodologie gebruikt?

Coaches die de Oplossingsgerichte methodologie gebruiken benutten de kerncompetenties van coaching, zoals beschreven door organisaties als EMCC (European Mentoring & Coaching Council).

Dit houdt ook in het bieden van een omgeving om tot co-creatie van een relatie te geraken die gebaseerd is op respect en vertrouwen, vestigen van een duidelijk contractueel begrip van het gezamenlijke project, actief luisteren en het leren faciliteren.

Op het eerste gezicht valt het wellicht niet te ontdekken dat een coach vragen stelt vanuit een andere ‘school’, maar wij zijn van mening dat vragen stellen subtiel onderscheidend is van de leidende stroom van de coachingspraktijk en een andere impact heeft op de coachee. Wij hebben onze visie weergegeven op de meest kritische onderscheidingen in de volgende tabel (tabel 3):


Tabel 3

Heersende praktijk

Oplossingsgerichte praktijk

Kijkt naar moeilijkheden en barrières

Bouwt voort op wat werkt voor de coachee en op persoonlijke hulpbronnen en kracht

Benut deze informatie om het probleem te adresseren

Concentreert zich op het herkennen van wat de coachee wil

Benut deze informatie om het probleem te adresseren

Vindt elementen van wat de coachee wil die al werkzaam zijn

Overall gericht op inzicht

Overall gericht op concrete details en tastbare bewijzen


Wat onderzoek meldt over de Oplossingsgerichte methodologie

Wij hebben geen kennis van enig formeel onderzoek naar de resultaten van oplossingsgericht coachen en zouden een dergelijk onderzoek van harte willen aanmoedigen. Wel is er een groeiende hoeveelheid onderzoeksgegevens naar toepassing van de Oplossingsgerichte werkwijze in meer traditionele toepassingsgebieden, zoals in de geestelijke gezondheidszorg, recidive in crimineel gedrag, echtparentherapie, counseling in scholen.

In deze settings wordt in 17 van de 18 studies vooruitgang gerapporteerd door de cliënten. In 7 van de 11 studies waarin een traditionele aanpak werd vergeleken met de oplossingsgerichte aanpak werden betere resultaten gevonden bij de oplossingsgerichte aanpak.

Conclusies

Wij zijn de overtuiging toegedaan dat in de traditionele praktijk van coaching teveel het accent gelegd wordt op het verleden, gebreken, op wat ontbreekt en barrières. Zowel de coachee als de coach kunnen hierdoor gedemoraliseerd raken. De verschijnselen van weerstand bij de coachee en burn-out bij de coach zijn daar mogelijke aanwijzingen voor. De Oplossingsgerichte methodologie kijkt verder dan de details van het probleem (behalve uiteraard wanneer de coachee ze inbrengt als onderwerp van gesprek), zij prefereert het stellen van vragen die awareness vergroot op beschikbare hulpbronnen en wat er al wel werkt voor de coachee. Door de methodologie te integreren in hun praktijk van handelen, kunnen coaches betere resultaten bereiken met hun coachees en de effectiviteit van hun coaching verder vergroten.


Dit artikel is gepubliceerd in:




The International Journal of Mentoring and Coaching”

Volume IV Issue 2, September 2006 en geschreven door Jenny Clark en Dr. Sabine Demblowski

Over de auteurs:

Jenny Clark is een onafhankelijk consultant met een brede functionele werkervaring in de industriële wereld. Zij is een oplossingsgerichte facilitator en trainer, mensen helpend die iets willen veranderen. Zij werkt voor grote organisaties en tevens als personal coach voor managers en leidinggevenden.


Dr. Sabine Demblowski is oprichter en directeur van Het Coachings Centrum in Londen en Keulen. Samen met haar associees biedt zij haar diensten aan raden van bestuur, directeuren en ‘high potentials’ in DAX 30, FTSE 100 and Fortune 500 organisaties, zowel als in vooraanstaande dienstverlenende organisaties. Daarvoor was zij werkzaam als een topmanagement Consultant voor A.T. Kearny and Monitor Company te Londen.

www.thecoachingcentre.com





Over de vertaler:

Bert Garssen is een Oplossingsgerichte senior trainer/coach, oprichter van Impuls, organisatieadvies, training en coaching in 1985. Werkzaam in onderwijs, overheid en bedrijfsleven op het terrein van coaching, teamtrainingen en advisering.



www.impulsorganisatieadvies.nl

bgarssen@impulsorganisatieadvies.nl





O


Impuls Organisatieadvies, training en coaching



  • Verschillende typen vragen
  • De Oplossingsgerichte Methodologie
  • Oplossingsgerichte ‘awareness’-groei
  • Vooronderstellende vragen impliceren competenties en hulpbronnen
  • Tabel 1 Oplossingsgeoriënteerde vragen
  • Tabel 2 Probleem georiënteerde vragen
  • Wat is er anders in coaching als je de Oplossingsgerichte methodologie gebruikt
  • Tabel 3 Heersende praktijk
  • Wat onderzoek meldt over de Oplossingsgerichte methodologie
  • The International Journal of Mentoring and Coaching”

  • Dovnload 42.87 Kb.