Thuis
Contacten

    Hoofdpagina


Deel 1: grootmeester in teamwerk waarom zijn team zo belangrijk?

Dovnload 389.16 Kb.

Deel 1: grootmeester in teamwerk waarom zijn team zo belangrijk?



Pagina1/3
Datum14.10.2017
Grootte389.16 Kb.

Dovnload 389.16 Kb.
  1   2   3

DEEL 1: GROOTMEESTER IN TEAMWERK


  1. WAAROM ZIJN TEAM ZO BELANGRIJK?




    1. Een moeilijke aanwerving

Trend om ‘teamspirit’ hoger te waarderen dan technische kennis à wordt een noodzaak om werk te vinden.


    1. Van individu tot team

Teams zijn de basis van de moderne organisatie.

Oorspronkelijk vooral onderzoek naar bandwerk in jaren 1930-1970.




      1. Synergie

  • Uitwisseling van kennis en ervaring leidt tot betere resultaten dan de individuele bekwaamheid van de teamleden.

  • Evolutie van doe- naar denkorganisaties.

  • Zweedse auto-industrie (Saab, Scania, Volvo) was pionier in de jaren ’80 + Japans concept van kwaliteitskringen.




      1. Teamwerk als competitief voordeel

  • Mobilisatie van kennis >> strikte hiërarchie om tot continue verbetering te komen.




    1. Teams presteren beter

Voordelen teamwerk >>> nadelen teamwerk + nadelen kunnen weggewerkt worden.


      1. Teams halen talent naar boven

Teams doen het beter dan individuen wanneer een bepaalde taak meer dan één vaardigheid vraagt, als er verschillende meningen nodig zijn en de ervaring van meerdere mensen nuttig is. Sterke punten van de ene compenseren de zwakke van de andere à belangrijk om de juiste mix van skills te vinden!


      1. Diversiteit in teams

Diversiteit leidt tot creativiteit maar je moet productief blijven.


      1. Flexibiliteit als antwoord op verandering

Gerichte teams met duidelijke doelstellingen zijn een krachtig instrument. Nadat het project voltooid is gaan de teamleden elders in de organisatie aan de slag à overdracht van kennis! Ook: makkelijk inspelen op opportuniteiten zonder organogram om te gooien.


      1. Een goed gevoel

  • Teamwerk à vertrouwen ↑ à goed gevoel

  • Leidt goed gevoel tot betere resultaten of vice-versa?

  • Door stijging van het vertrouwen stijgt de relevante informatie-uitwisseling wat leidt tot een effectievere probleemoplossing.




      1. Enige nuance is zeker nodig

Bij invoering van teamwerk moet je oppassen voor polarisatie tussen management en arbeiders.


    1. Succesvolle teams: wat moet je zeker weten?

      1. Een groep is nog geen team

  • Er is nood aan een gemeenschappelijk doel.

  • Teamleden moeten op elkaar ingespeeld raken.

  • Selectiecriteria.




      1. Hou het klein

  • Maximaal 10 leden, ideaal 6-8 leden.

  • Selectiecriteria moeten zorgen voor een juiste mix van vaardigheden.

  • Geen strikte hiërarchie.




      1. Stuur gericht aan

  • Kennis van vergader- en overlegtechnieken dient aanwezig te zijn.

  • Op voorhand de aanpak vastleggen is even belangrijk als de doelstellingen bepalen.




      1. Hoe concreter, hoe beter

Specifieke, duidelijke, uitdagende en realistische doelstellingen en een goede opvolging.

      1. Betrokkenheid is een noodzaak




      1. Sociale vaardigheid als katalysator

  • Communiceren, luisteren, opbouwende kritiek geven/opvangen, openstaan voor andere meningen,…

  • Besluitvormingstechnieken.




    1. Een grootmeester in teamwerk weet dat…

      1. Hou je teams klein.

      2. Investeer veel tijd in het formuleren van concrete doelstellingen.

      3. Aanvaard alleen “wij” en niet “zij” of “jullie”.

      4. Stel teams samen o.b.v. complementaire vaardigheden.

      5. Creëer betrokkenheid.

      6. Ontwikkel sociale vaardigheden en besluitvormingsvaardigheden.



  1. PRINCIPES VAN GOED TEAMWERK




    1. De zwakste schakel

    2. Samenwerking boven alles!

Mintzberg:

  • Competitie belemmert vernieuwing, men staat niet open voor innovatie.

  • Samenwerking voorkomt dictatuur.

  • Synergie: integratie van meerdere ideeën.

  • Kennisdeling.

  • Onderlinge dynamiek: 1+1 = 3

  • Communicatie verloopt beter in een vertrouwensomgeving.




    1. Goede relaties tussen teamleden maken het verschil

  • Goede relatie bevordert de snelheid van het leervermogen.

  • Politisering ondermijnt vertrouwen en informatieuitwisseling.

  • Teamleiders hebben oog voor intene dynamiek en smeden nuttige werkrelaties.




    1. Coöperatief of competitief?

Morton Deutsch:

  • Coöperatie: als anderen hun doel bereiken zullen wij dat ook doen. Taart wordt groter. Teamleden zoeken naar oplossingen die het team en de organisatie ten goede komen.

  • Competitie: Succes van de andere is slecht voor ons. Taart blijft gelijk, iedereen vecht om zijn stuk. Teamleden gaan voor eigenbelang.

Zowel bij teamleden onderling als tussen de verschillende teams komen beide voor.


      1. Samenwerking loont!

Amerikaans onderzoek:

  • Coöperatie leidt tot betere resultaten en hogere productiviteit, zowel tussen teamleden als tussen teams.

  • Samenwerking >>> individuele resultaten.

  • Coöperatie tussen teamleden + competitie tussen teams = betere resultaten.




    1. Positieve of negatieve affiliatie?

  • Positieve affiliatie: Mening steunen, adviseren, goede raad opvolgen,… (samengedrag). Samengedrag leidt tot vertrouwen.

  • Negatieve affiliatie: Mening aanvechten, tegenspreken, ander denkspoor eisen (tegengedrag). Tegengedrag roept tegengedrag op.

  • Kritisch gedrag leidt vaak tot betere resultaten maar roept ook weerstand op. De intentie (eigenbelang of groepsbelang?) is bepalend of het om coöperatief of competitief gedrag gaat.




      1. Vier soorten coalities


Kritisch-opbouwend = Tegengedrag + Coöperatie

Teamleden identificeren zich in hoge mate met gemeenschappelijke doelstellingen maar zijn constructief-kritisch t.o.v. elkaar. Vaak scherp overleg. Zeer goede houding voor feedback en bevorderlijk voor het leerproces, op voorwaarde dat kritiek op emotioneel intelligente wijze wordt geuit en als coöperatief wordt ervaren.


Samenwerkend = Samengedrag + Coöperatie

Iedereen staat achter gemeenschappelijke doelstellingen en heeft begrip voor elkaars referentiekader. Leerproces door combinatie van ideeën en voortbouwen op elkaar.



Uitbuitend = Tegengedrag + Competitie

Eigenbelang verdedigen + verhinderen dat anderen “scoren”. Anderen misbruiken i.f.v. eigenbelang, zonniet negeren of vernietigen. Machtsspelletjes > inhoudelijk debat.


Compromiszoekend = Samengedrag + Competitie

Andere iets gunnen om eigen doel te bereiken. Vooral oog voor korte termijn.




    1. Open teams

  • Vertrouwen ↑ à samenwerking en communicatie ↑ à groepsprestaties ↑.

  • Kritisch-opbouwende en samenwerkende basishoudingen (coöperatief) scheppen een vertrouwensrelatie tussen de teamleden.

  • Vertrouwen leidt tot het behalen van de groepsdoelstellingen. Gebrek aan vertrouwen leidt tot het behalen van individuele doelstellingen die haaks staan op de filosofie van teamwerk.




    1. Vertrouwen creëren? Het kan!

  • Duidelijke communicatie over wat er gaande is in de organisatie.

  • Beslissingen en regels duidelijk communiceren en feedback geven.

  • Altijd de waarheid spreken. Maakt ook makkelijker om negatief nieuws te melden.

  • Wees bereikbaar.

  • Sta open voor andere ideeën en laat zien hoe deze het beslissingproces beïnvloeden.

  • Respecteer je teamleden, wees fair, objectief en onpartijdig.

  • Wees consistent en hou je aan je woord, zowel expliciete als impliciete beloften.




    1. Wij-gevoel

Schept een band en overwint strubbelingen in de groep.


    1. De rol van betrokkenheid voor samenwerking

  • Betrokkenheid ↑ à samenhang team ↑ à resultaten ↑

  • Link sterker bij kleine en bestaande teams.

  • Worden resultaten bevordert door samenhang of vice versa?

  • “Teambuilding” is niet altijd effectief, betrokkenheid bij de taak is belangrijker.

  • Grotere teams leiden tot coördinatieproblemen,slechtere samenhang en lagere wederzijdse betrokkenheid, doch grotere diversiteit.

  • Competitie met andere teams bevordert het “wij-gevoel” maar bemoeilijkt informatie-uitwisseling tussen de teams.

  • Toegangsdrempels voor teamleden verhogen samenhang.

  • Ook persoonlijke (niet-werk) relaties zijn belangrijk.




    1. Wat met teambeloningen?

  • Individuele beloning « beloning o.b.v. teamprestaties? Competitie vs coöperatie?

  • Beide systemen hebben nut, effect hangt af van gewenste soort prestatie: competitieve beloningsstructuur beïnvloed snelheid van de taak, coöperatieve structuur beïnvloed kwaliteit en accuratesse. feedback blijft belangrijk in beide systemen.

  • Financiële beloningen zijn niet voldoende om het team gemotiveerd te houden.




    1. Gepolitiseerde teams

  • Nefast voor het leervermogen.

  • Belang van de ongeschreven spelregels binnen de organisatie.




      1. Netwerken en politisering

Netwerkstrategieën:

Regel 1: Weet wie de macht bezit.

Regel 2: Ken de dominante coalities.

Regel 3: Zorg dat je geen vijanden hebt.

Regel 4: Ken de geheime agenda’s en speel erop in. Geef ze dus veel.

Regel 5: Overdrijf je successen, verberg je mislukkingen: zichtbaarheidsmanagement.

Regel 6: Geef toe aan kleine dingen. Wees principieel over enkele absolute prioriteiten.

Regel 7: Verwijs naar de missie van de organisatie.

Regel 8: Documenteer je zodat je later bewijzen hebt.

Regel 9: Laat topmensen zich publiekelijk engageren.

Regel 10: Zorg er wel voor dat diezelfde topmensen nooit gezichtsverlies leiden.


    1. Een grootmeester in teamwerk weet dat…

      1. Werk aan goede relaties tussen teamleden

      2. Creëer een klimaat van vertrouwen en openheid.

      3. Samenwerking bevordert de resultaten beter dan competitie.

      4. Samen” kan ook negatief werken. Blijf elkaar daarom kritisch beoordelen, hoe goed het “wij-gevoel” ook is.



  1. DENK- EN DOETEAMS. DE JUISTE TAAKOMSCHRIJVING?




    1. Terechte kritiek?

    2. Denkfase of implementatiefase?

  • Duidelijk de rol van een team bepalen: denken of doen?

  • Niet elk team moet beiden doen




    1. Teams in de denkfase

  • Idee/probleem/opportuniteit analyseren, overdenken en verbreden en mogelijke scenario’s formuleren. Uiteindelijk wordt één scenario gekozen.

  • Nood aan divergente creativiteit.

  • Geen concretisering van de oplossing en niet al te veel oog voor implementatie.



    1. De strategische uitgangspunten in kaart brengen

Vaste uitgangspunten en grenzen vooraf vastleggen!


      1. Strategische afstemming

= “Strategic alignment”

Verband vastleggen tussen de opdracht en de strategische hefbomen van de organisatie.




      1. Probleemdefiniëring

Hoe scherper het doel omschreven wordt, hoe makkelijker de (tussentijdse) evaluatie.


      1. Feiten en cijfers

  • Budgettaire limieten, mankracht, tijd, …

  • Opletten bij het gebruik van benchmarks, leidt soms tot na-apen van de concurrentie en dus gebrek aan creativiteit.

  • Legale context.




      1. Bedreigingen

  • Voorgeschiedenis, betrokken partijen, weerstand tegen vernieuwing,…

  • Risico voor de teamleden bij mislukking?




    1. Creatief denken als voedingsbodem voor innovatie

  • Scenario’s bedenken: vooral uitvinders, gangmakers en doordrijvers (zie verder)

  • Gevarieerde technische expertise verhoogt de kans op creativiteit, gespecialiseerde kennis mag geen rem vormen op creativiteit.

  • Alle opties open laten, gebruik van creativiteitstechnieken.

  • Denkproces afsluiten met bvb. sterkte-zwakteanalyse van elk scenario.




    1. Smoor creativiteit niet in de kiem

  • Té gedetailleerde voorbereiding door de teamleider is slecht voor de creativiteit.

  • Voorstel dat als eerste gedaan wordt heeft een psychologische voorsprong.

  • Evaluatie van het voorstel mag niet afhankelijk zijn van de persoon die het voorstel doet (intern/extern persoon, populariteit, formulering,…).

  • Invloed van de beslissingsregel: consensusregel doodt afwijkende meningen en is dus enkel wenselijk aan het einde van de vergadering. Tijdens de vergadering is de meerderheidsregel beter.

  • Impact van groepscohesie: taakcohesie vs sociale cohesie. Sociale cohesie vergroot de kans op groepsdenken (ontspoord besluitvormingsproces waarbij conformeren aan de groepsnormen belangrijker wordt dan een constructieve bijdrage aan de probleemoplossing). Idealiter zijn beide vormen van cohesie aanwezig.

  • Groepsisolement en gebrek aan kennis en vaardigheden binnen een groep verminderen het aantal alternatieven dat gegenereerd wordt → durf externe personen aanspreken.




    1. Het omslagpunt

      1. Formele bevestiging

  • Afsluiten denkfase en het concept vastleggen als de te volgen weg.

  • Eindverslag denkfase opstellen: uitgangspunten, probleemdefiniëring, valabele alternatieve scenario’s, uitverkoren concept.




      1. Rolbijsturing

De vaardigheden die nodig zijn in de implementatiefase zijn andere dan die uit de denkfase. Uitvinders en gangmakers ruimen soms plaats voor realisators. Soms andere teamleider (teamlid uit vorige fase?).


    1. Teams in de implementatiefase

  • Opstellen van een concreet stappenplan.

  • Oog voor haalbaarheid en uitvoerbaarheid.

  • Planmatigheid en analytische creativiteit: hoe maken we dit waar?




      1. De blauwdruk

  • Overleg met de uitvoerders: betrokkenheid ↑

  • Duidelijk stappenplan en gedetailleerd actieplan, met ijkpunten.

  • Verdeling van de verantwoordelijkheden met oog voor continue kennisdeling.

  • Technische vereisten en beschikbare middelen in kaart brengen. Ook beperkingen expliciet vermelden.

  • Opmaak van een gedetailleerd budget.

  • Ambitieuze tijdsplanning en realistische deadlines.

  • Is er bereidheid en zijn de nodige vaardigheden aanwezig?

  • Controleer of de teamleden voldoende bewegingsruimte hebben en beschikbaar zijn.

  • Risicoanalyse (“Wet van Pi”).

  • Voldoende bijsturen om zo dicht mogelijk bij je blauwdruk te blijven.




    1. Essentieel in beide fasen

      1. Coördinatie

Is de belangrijkste taak van de teamleider. Idealiter heeft deze geen andere taak dan het op elkaar afstemmen van de verschillende teamleden, wat het eindresultaat maximaliseert.


      1. Een team is geen eiland

Communicatie binnen de organisatie: 3 principes

        1. Concurrent engineering

= Intensieve communicatie tussen de teamleden die in de opeenvolgende fasen bij het project betrokken zijn. Betrokkenheid ↑, interessante feedback ↑.


        1. Voortgangsrapportering

Belang op verwezenlijkingen van teamleden in de verf te zetten bij mijlpalen en hou alle belanghebbenden geregeld op de hoogte van de voortgang. Voornamelijk de taak van de teamleider.


        1. Kennisdeling

  • Na project: vastleggen welke kennis aan welke andere teams doorgegeven moet worden → essentieel als competitieve factor in “kennisondernemingen”.

  • Hoe wordt de verworven kennis opgeslagen?




    1. Veel gemaakte fouten in de denk- en doefase

  • Verlammende automatische piloot: routine smoort creativiteit.

  • Ondernemersnaïviteit: wanneer je te snel overschakelt van de denk- naar de doefase ga je teveel vertrouwen op goodwill en deskundigheid op het uitvoerend niveau en komt de implementatie in het gedrang. Belang van een gedetailleerde planning!

  • Creativiteitsval: na het omslagpunt nog nieuwe ideeën aanbrengen is zinloos.

  • Achillespees van Superman: teamleiders moeten kunnen toegeven wanneer ze iets niet kunnen en durven andere teamleiders aanspreken.

  • De koers sloom uitlopen: Geen middelen wegtrekken in de eindfase van het project!

  • Groentjeskermis: zorg dat er voldoende maturiteit aanwezig is in je team.

  • Aanmeren zonder te verankeren: grondige evaluatie en kennisoverdracht op het einde!




    1. Sterke coördinatie of zelfsturing?

  • Zelfsturende teams: geen uitgesproken leider, team is collectief verantwoordelijk voor doelstellingen, aanpak en resultaten. Leiderschap wordt gedeeld. Staan volledig autonoom in voor zowel de inhoudelijke taken als de managementtaken. Teamleden superviseren zichzelf. Sommige taken blijven echter extern (vb. ontslaan/aanwerven van teamleden, evaluatiegesprekken, budgetten opstellen). Empowerment centraal.




      1. Zelfsturende teams zijn productiever

  • Zelfsturing heeft betere invloed dat bvb. teambuilding.

  • Positieve invloed op attitudes, tevredenheid door gevarieerdere job.

  • Geen invloed op algemene jobsatisfactie, absenteïsme en personeelsverloop.

  • Toegenomen veiligheid en competentie.

  • Wederzijdse beoordeling heeft heel positieve invloed op teamwerk.




      1. Niet over één nacht ijs gaan

  • Zelfsturende teams leiden tot afbouw van managementlagen à verzet.

  • Moeilijker om een traditioneel werkend team om te schakelen dan het invoeren van nieuwe teams.

  • Aanpassen van de organisatiestructuren is noodzakelijk.




      1. Culturele verschillen

Niet overal staat men even open voor het concept van zelfsturende teams.


    1. Een grootmeester in teamwerk weet dat…

      1. Het overleg té gedetailleerd voorbereiden doodt elke vorm van creativiteit.

      2. Het omslagpunt van denk- naar doeteam moet formeel vastgelegd worden.

      3. De implementatiefase start met een blauwdruk

      4. Communicatie tussen denk- en doeteams is essentieel voor de betrokkenheid van de uitvoeders van de uiteindelijke beslissing.

      5. Zelfsturende teams zij een alternatief voor de traditionele teams maar een omschakeling vraagt veel en grondige voorbereiding.




  1. EEN TEAM SAMENSTELLEN




    1. Elk teamlid zijn rol

    2. Wie doet wat?

  • Heterogene samenstelling (vb. grote leeftijdsverschillen) leidt vaak tot conflicten binnen teams, homogene teams vertonen minder conflict. Echter, conflict is een positieve kracht en leidt tot nieuwe informatie en ideeën.

  • Samenstelling van team moet afgestemd zijn op de taak.




    1. Elk teamlid zijn eigen talent

  • Cognitieve stijl: manier waarop iemand informatie opneemt, verwerkt en beslissingen neemt en uitvoert.

  • Vier dimensies: kennen, plannen, samenwerken, bedenken.

  • 6 combinaties (= cognitieve stijlen) mogelijk.


  1   2   3


Dovnload 389.16 Kb.