Thuis
Contacten

    Hoofdpagina


Departement Handelswetenschappen Campus Turnhout

Dovnload 55.51 Kb.

Departement Handelswetenschappen Campus Turnhout



Datum31.07.2017
Grootte55.51 Kb.

Dovnload 55.51 Kb.



Departement Handelswetenschappen

Campus Turnhout

2009-2010




Jordy Raeymaekers, Jochem Seels, Kristof Jacobs, Philippe Dilen, Maarten Hoyberghs, Jasper Moeskops


1 BM a

Inhoudstafel


1 Wat is een Balanced Scorecard? 3

2 Financieel perspectief 5

2.1 De kritische succesfactoren op ondernemingsniveau 5

2.2 De kritische succesfactoren op product- en afdelingsniveau 6

3 Leer- en groeiperspectief 8

4 Interne-processenperspectief 10

5 Klantenperspectief 12

6 Bedrijfsbezoek: Catena Company 14

6.1 Voorstelling bedrijf: 14

6.2 Verslag 14

6.3 Interview 15

7 Literatuurlijst: 19

7.1 Boeken 19

7.2 Websites: 19





1Wat is een Balanced Scorecard?

De Balanced Scorecard is ontstaan omdat er ten eerste: te veel kritiek was op de toenmalige systemen van financiële controle, en ten tweede omdat een bedrijf heel ingewikkeld was geworden. Dus moeten we de onderneming vanuit verschillenden invalshoeken bekijken! Met de Balanced Scorecard kan men missie en strategie duidelijk en effectief een concrete vorm geven en is communicatie erover veel eenvoudiger.


Vervolgens kan de onderneming op overzichtelijke en complete wijze de financiële en niet-financiële prestaties van de organisatie voor de belangrijkste belangengroepen (financierders, klanten en werknemers) weergegeven. Dat vertaalt zich in vier perspectieven:


  1. Het financiële perspectief

  2. Het leer- en groeiperspectief

  3. Het klantenperspectief

  4. Interne-processenperspectief

Bij elk perspectief worden de belangrijkste kritische succesfactoren, prestatie-indicatoren, normen of streefwaarden bepaald.


Voor elke onderneming gelden andere kritische succesfactoren en meetpunten. Daarom is het zeer belangrijk om voor elk bedrijf een andere Balanced Scorecard op te stellen die perfect aansluit bij de eigen onderneming.
Dit is een schematische weergave van de Balanced Scorecard.

2Financieel perspectief

Het financieel perspectief is belangrijk om te bepalen hoe de aandeelhouders tegen het bedrijf aankijken. De visie van de onderneming gecombineerd met in welke maten de doelstellingen van de onderneming worden gehaald, bepalen of een onderneming goed bezig is. De kritische succesfactoren binnen het financiële perspectief kunnen op verschillende niveaus bepaald worden:




  1. Op ondernemingsniveau

  2. Op product- en afdelingsniveau



2.1De kritische succesfactoren op ondernemingsniveau

Op ondernemingsniveau hangen de kritische succesfactoren samen met de financiële gezondheid van een onderneming. Dit onderzoeken we met de traditionele kerncijfers van de onderneming of de ratio’s:




  1. Rentabiliteit eigen vermogen = Resultaat van het boekjaar

Eigen vermogen (voor resultaatverdeling)


  1. Rentabiliteit omzet = Resultaat van het boekjaar

Omzet


  1. Liquiditeit = Vlottende activa

Schulden op ten hoogste 1 jaar


  1. Solvabiliteit = Eigen vermogen

Totaal vermogen
De creatie van aandeelhouderswaarde wordt door de meeste ondernemingen als doelstelling vooropgesteld. De definitie hiervan is niet altijd even duidelijk. De interpretatie wordt meestal door de onderneming zelf bepaald!
Het proces van waardecreatie kan enkel goed verlopen met de steun van de verschillende groepen belanghebbenden van de onderneming. De kloof tussen stockholders (aandeelhouders) en stakeholders (belanghebbenden) is klein omdat waardecreatie immers voor beide groepen van groot belang is. De economische return moet hierbij groter zijn dan de kapitaalkost. Dit kan men bekomen door het optimaal benutten van de middelen van een onderneming.
Het is een goede zaak dat een onderneming dit doet op lange termijn. Wanneer men dit doet op korte termijn zal men op korte termijn mooie resultaten boeken, maar op lange termijn zal het resultaat negatief zijn en zal er waardevernietiging optreden!
De creatie van aandeelhouderswaarde kan gemeten worden aan de hand van verschillende kerngetallen. Wij bekijken de EVA (economische toegevoegde waarde). De meest bepalende factoren zijn de kostprijs van het ingezette kapitaal (combinatie van eigen en/of vreemd vermogen) en het rendement gehaald op dat kapitaal.
Waardecreatie = return > kapitaalkost

Waardevernietiging = return < kapitaalkost
Natuurlijk zijn er ook andere kritische succesfactoren binnen een onderneming. De keuze van de kritische succesfactoren is afhankelijk van de doelstellingen van de onderneming.
De kritische succesfactoren die een commerciële onderneming en een non-profitorganisatie vooropstelt op financieel vlak zullen natuurlijk niet dezelfde zijn. Het belang hiervan mag zeker niet onderschat worden. Aandeelhouderswaarde wordt vaak gecombineerd met een aantal andere, maar daarom niet minder belangrijke succesfactoren.
Om te weten of een onderneming het goed doet, moet aan iedere kritische succesfactor ook een streefwaarde gekoppeld worden. Die streefwaarde geeft de richting aan die de onderneming uit wil. Hoe dichter de onderneming de streefwaarde bereikt, hoe beter de onderneming bezig is!

2.2De kritische succesfactoren op product- en afdelingsniveau


Het is moeilijk voor een onderneming om op elk niveau één kritische succesfactor te bepalen als deze vele afdelingen en daarbij veel verschillende activiteiten heeft. Daarom kiezen deze ondernemingen ervoor om de kritische succesfactoren te bepalen op het niveau van de afdelingen en divisies. Meestal spreken we dan van kritische succesfactoren die vallen onder ‘andere kritische succesfactoren’ zoals winstgevendheid, groei …
De onderneming kan hun kritische succesfactoren opstellen aan de hand van het soort product. Rekening houdend met het stadium waarin het product zich bevindt in zijn levenscyclus.


 

Krit. succesfactor

Indicatoren

Streefwaarde

Groeifase

Inkomstengroei

Groei inkomsten, groei omzet, …

Huidige cijfers vergelijken met streefwaarden! Goed Bezig?

Verzadigingsfase

Marktaandeel, rendement, blijvende groei en aandeelhouders- waarde

Traditionele ratio's

Huidige cijfers vergelijken met streefwaarden! Goed Bezig?

Neergangsfase

Traditionele ratio's

/

Huidige cijfers vergelijken met streefwaarden! Goed Bezig?


3HetHHeddddddHetdf,nkndkfLeer- en groeiperspectief

Hoe kan een onderneming de doelstellingen van de andere perspectieven realiseren?


Om de doelstellingen van andere perspectieven van de Balanced Scorecard te realiseren zijn er drie belangrijke succesfactoren in het leer- en groeiperspectief. Deze factoren zorgen ervoor dat de medewerkers moreel en bevrediging uit hun werk kunnen putten. De drie belangrijke succesfactoren zijn:

  1. Tevredenheid van de werknemers

Tevreden werknemers zijn een belangrijke voorwaarde voor verbetering van productiviteit, kwaliteitsverbetering en de verbetering van de serviceverlening aan klanten. Tevreden werknemers zorgen voor tevreden klanten dus het is zeer belangrijk voor een bedrijf om tevreden personeel te hebben. De tevredenheid van de werknemers kan gemeten worden door personeelstevredenheidsenquêtes. De scores van deze enquêtes kunnen opgenomen worden in de Balanced Scorecard.

  1. Duurzaamheid van de arbeidersrelatie

Het is voor een onderneming zeer belangrijk dat ze erin slaagt medewerkers die ze graag ziet blijven, ook effectief kan houden. De duurzaamheid van de arbeidersrelatie kan een onderneming meten door een blik te werpen op het personeelsverloop van belangrijke personeelsleden.

  1. Productiviteit van de medewerkers

De onderneming kan de productiviteit van de medewerkers meten door een relatie te leggen tussen de door de medewerkers geproduceerde output en het aantal medewerkers dat nodig was om die output te produceren. Door de inkomsten per werknemer na te gaan kan ze de productiviteit per medewerker bekomen.

Er zijn ook een aantal stuwende krachten die invloed uitoefenen op het al dan niet slagen van de succesfactoren:



  1. Herscholing van het personeel

Medewerkers binnen een bedrijf moeten steeds nieuwe verantwoordelijkheden op zich nemen, dus ze hebben nood aan herscholing. Intensieve bijscholingen moeten opgenomen worden in de Balanced Scorecard, in tegenstelling tot gewone bijscholingen en normale trainingen.

  1. Capaciteit van informatiesystemen en communicatie

Als de medewerkers effectief in het concurrentieklimaat willen werken, moeten ze toegang hebben tot actuele info over klanten, interne bedrijfsprocessen, financiële gevolgen van hun beslissingen…

  1. Motivatie, bevoegdheden en afstemming

Werknemers moeten zich binnen het bedrijf aangesproken voelen om mee te werken om interne bedrijfsprocessen te optimaliseren. Hiervoor moeten de werknemers gemotiveerd zijn en de kans hebben om de ideeën die ze hebben, kwijt te kunnen.

Het is belangrijk dat de doelen die de onderneming vooropstelt gelijk zijn aan de doelen van de individuele werknemers/afdelingen.


4Interne-processenperspectief

Interne-processenperspectief vormt de derde peiler van de Balanced Scorecard. Het bedrijf gaat na welke processen belangrijk zijn om succes te hebben en om aan de wensen van de belanghebbenden en klanten te voldoen.


De interne processen van een bedrijf start met de behoefte van een klant en eindigt als deze behoefte is ingevuld. Tussen deze twee gebeurtenissen vinden zich drie deelprocessen plaats:


  1. Het innovatieproces

  2. Het operatieproces

  3. De service na verkoop

Een product wordt dus gecreëerd, geproduceerd en geleverd. Het proces stopt niet als het product de deur uit is maar gaat ook verder in de distributie van het product en de service die we geven aan klanten.


Tot een aantal jaar geleden was de trend binnen het bedrijf om alle aandacht aan het operatieproces te schenken. Het accent lag op een lage productiekost, een goede kwaliteit, het efficiënt en verantwoordelijk managen van het bestaande bedrijfsproces. Dit was een succes op korte termijn. Er was dan ook sprake van ‘de korte golf van waardeschepping’.
De laatste jaren is er veel veranderd en gaat men meer en meer de nadruk leggen op het innovatieproces. Om succes op lange termijn te creëren moet het bedrijf steeds met nieuwe producten op de markt komen, maar men moet ‘de lange golf van waardeschepping’ wel in het oog houden. Een slimme zet zou ook zijn om te investeren in de afdeling ‘Onderzoek en Ontwikkeling’.
Service na verkoop ten slotte is ook zeer belangrijk. Hierdoor kan de onderneming de serviceaspecten verbeteren of nieuwe dienstverlening introduceren waardoor het product of de dienst nog beter aansluit bij de wensen en behoeften van de klant.
Interne processen kunnen ook geoptimaliseerd worden vanuit de organisatiestructuur. Management by process zorgt ervoor dat de activiteiten niet gestuurd worden door de verschillende afdelingen maar vanuit de interne bedrijfsstromen. De afdelingen moeten dus goed samenwerken zodat de globale bedrijfsstromen vlot verlopen.


In welke processen moeten we sterk staan?


  1. Kwaliteit

  • Kwaliteit van geleverde product of dienst

  • Kwaliteit van het personeel

  • Kwaliteit van de relatie met de leverancier

  1. Nakomen van de afspraken

  • De afgesproken kwaliteit leveren

  • Op het afgesproken tijdstip leveren

  • Juiste product of dienst leveren

  • Belofte nakomen iets toe te sturen

  • Belofte nakomen terug te bellen

  • Communicatie bij niet nakomen van de afspraken

  1. Prijs

  • Goede prijs/kwaliteit verhouding

  • Vaste prijs

  • Laagste/ concurrerende prijs

  • Kortingen

  • Goede betalingscondities

  • Onderhandelingsmogelijkheden prijs

  1. Service

  • Snelheid van leveren

  • Flexibiliteit van leveren

  • Pre-sales service

  • After-sales service

  1. Klantgerichte leverancier

  • Goed advies

  • Bieden van een totaaloplossing

  • Vaste contactpersonen

  • Bereikbaarheid

  • Correct behandeld worden

  • Meedenken verkoper

  • Interesse verkoper

  • Kloppende facturen



5Klantenperspectief

Met de hulp van het klantenperspectief wil een onderneming controleren of ze voldoende aandacht heeft voor haar klanten hun behoeften. De bedrijfsmissie- en strategie zijn hierin zeer belangrijk!


Eerst gaat de onderneming onderzoeken welke klantencategorieën er zijn, en in welke marktsegmenten ze wil concurreren. Binnen die segmenten moet de onderneming de kritische succesfactoren bepalen. De kritische succesfactoren binnen het klantenperspectief zijn:

  1. Tevredenheid van bestaande klanten

  2. Trouw van bestaande klanten

  3. Klantenwerving

  4. Winstgevendheid van klanten

  5. Marktaandeel in de beoogde marktsegmenten

Deze succesfactoren moeten binnen het bedrijf in relatie staan tot elkaar. Ze kunnen gemeten worden aan de hand van geselecteerde indicatoren. Een onderneming koppelt er meestal ook een streefwaarde aan vast die bereikt moet worden.

Klantentevredenheid is belangrijk voor een onderneming want ze kan invloed hebben op kwaliteit van producten/diensten, levertijden, prijs van geleverde producten/diensten en de verstrekte service bij de levering.

Ondernemingen zoeken steeds naar een meerwaarde om een groter marktaandeel te realiseren. Customer value of klantwaarde is hierbij een zeer belangrijke succesfactor voor elke onderneming. De gepercipieerde waarde door de klant of hoe de klant een product/dienst ziet hangt af van drie zaken:


  1. Kenmerken van het product/dienst (bv. Prijs, kwaliteit)

  2. Imago en reputatie van het bedrijf

  3. Relatie tussen de klant en het bedrijf

Om goede doelstellingen en metingen voor het klantenperspectief te kunnen formuleren, moet de onderneming weten welke meerwaarde ze aan het beoogde marktsegment wil leveren.

6Bedrijfsbezoek: Catena Company




6.1Voorstelling bedrijf:


Catena Company is een bedrijf dat zich specialiseert in opleidingen, producten, diensten i.v.m. softwareprogramma’s, computers. Zij helpen bedrijven om de juiste software, programma’s, … te installeren om hun bedrijf te automatiseren en optimaliseren.

Zij hebben al voor veel bekende bedrijven gewerkt, zoals studio 100, VRT, …


Catena Company is een bedrijf dat ondertussen 3 jaar bestaat. Het bedrijf bestaat uit een beperkte groep werknemers. Het is een gezond bedrijf met zeer veel groeimarge.


6.2Verslag

Op maandag 16 november zijn wij met drie personen op bedrijfsbezoek geweest bij Catena Company. Om 14.00 werden we ontvangen door dhr. Eddy Smets. Hij is samen met vier andere personen eigenaar van deze onderneming.

Na een korte verwelkoming werden we ontvangen in een vergaderzaal. Hier kregen we een powerpointpresentatie voorgeschoteld. Tijdens deze presentatie werden we wegwijs gemaakt doorheen het bedrijf en kregen we veel informatie over ons project, de Balanced Scorecard. We konden bijkomende vragen stellen indien we zaken niet begrepen.

Het bedrijfsbezoek duurde anderhalf uur. Het was een zeer leerrijke ontmoeting, die ons letterlijk meer inzicht gaf in de logistieke procedure van het bedrijf.


6.3Interview

Wij zijn leerlingen van de afdeling Bedrijfsmanagement aan de KHK. Voor het vak logistiek zoeken we een bedrijf die de Balanced Scorecard hanteert. Hierbij zouden we graag een interview afnemen van jouw bedrijf, Cantena Company.



Is dit mogelijk?
Dhr. Eddy Smets: Ja, natuurlijk !
Waarom hebben jullie gekozen om met de Balanced Scorecard te werken?
De Balanced Scorecard is een vertaling van onze strategie. We zijn een jonge onderneming die reeds drie jaar actief is. We ondernemen op basis van een strategie om onze doelstellingen te bepalen. We bekijken het niet louter theoretisch maar voornamelijk praktisch, wat toch een ander beeld geeft aan de Balanced Scorecard. Onze eerste bekommernis was om niet direct in slechte papieren te geraken waardoor we op elk perspectief een doordachte strategie kunnen voorleggen.
Hoeveel tijd kost het om zo een Balanced Scorecard samen te stellen?
Wij hebben lang en vaak samen gezeten om onze strategieën te bepalen voor het opstarten van onze onderneming. In feite werken we nu al iets langer als drie jaar om onze doelstellingen te optimaliseren. Het samenstellen van de Balanced Scorecard duurde lang maar verliep wel vlotter als bij een grote onderneming zoals bv; Philips. We zijn zoals ik eerder zei een kleine onderneming die een 5 à 10 personen te werk stelt. Door deze beperkte staf is het gemakkelijker om de mening van elk individu te respecteren en te integreren in de onderneming.
Wat is jullie visie en strategie op het financieel perspectief? (wat verwachten de aandeelhouders van jullie?) Wat is hierbij jullie streefdoel en hoe proberen jullie dat te behalen?
Wij zijn met vijf aandeelhouders, met name de leiders van het bedrijf zelf. We proberen, zoals elk profit-bedrijf, winst te maken. Met onze uitgekiende strategie willen we onze vooropgestelde ultimatums halen of zelfs beter doen. De aandeelhouders, wij, proberen gewoon onze doelstellingen te halen wetende dat de onderneming de eerste jaren niet veel winst zal gaan maken. Als het bedrijf winst maakt zal dit terug in het bedrijf worden gepompt om het stabiel te houden als het te kampen krijgt met een mindere periode.
Op welke groep klanten richten jullie zich specifiek en hoe probeer je deze klanten te vergaren? Wat is hierbij jullie visie en strategie op het afnemersperspectief?
We fixeren onze voornamelijk op creatieve bedrijven. We organiseren ook workshops die we na afloop evalueren. Op deze evaluatie wordt rekening gehouden met de leeftijdscategorie en op basis hiervan bepalen we onze doelgroep.

Om andere klanten te vergaren sturen we iedereen in ons adressenbestand een e-mail die vervolgens dan de wet van de trechter volgt. Dit wil zeggen dat we naar zeer veel mensen een e-mail sturen, controleren hoeveel mensen effectief de e-mail openen, onze site bezoeken en/ of raadplegen. Deze mensen kunnen we dan opsporen om ze later te contacteren en proberen binnen te halen als klant.
Om het interne-processenperspectief zo vlot mogelijk te laten verlopen moet je in bepaalde processen sterk staan. Welke bijhorende visie en strategie gebruiken jullie voor dit derde perspectief?
We proberen ons op verschillende processen toe te spitsen en de processen die het beste aanslaan bij de klant te verbeteren of uit te breiden. We hebben ook maandelijks een afspraak met de hele staf waar alle cijfers samen worden gebracht en tot één geheel geleid worden. Zo kunnen we zien of onze vooropgestelde visie klopt en/of veranderd moet worden.
Bij het leer- en groeiperspectief stelt men zich de vraag: Hoe kan onze onderneming de doelstellingen van de andere drie perspectieven realiseren? Welke visie en strategie hanteren jullie voor het leer- en groeiperspectief?
Al doende leren we welke zaken we op welke manier aan de klant moeten brengen. Hierin zijn we genoodzaakt te verbeteren. Door onze strategie, alles overzichtelijk proberen te houden, proberen we het financieel- en klantenperspectief te controleren.
Waar houden jullie rekening mee bij het aanstellen van prestatie-indicatoren? (interne- als externe factoren, kwaliteit aan consument, managementtechnieken,…?)
De indicatoren waar wij voornamelijk rekening mee houden zijn de kwaliteit van onze producten en hoe deze aan de klant worden gebracht. Een goede dienst na verkoop wekt vertrouwen op bij de klant. Deze tevredenheid zal hij dan ook doorschijnen naar andere bedrijven en hopelijk onze naam hierbij vernoemen. Een kwalitatief goed product is natuurlijk ook noodzakelijk om als bedrijf overeind te blijven en aandacht te trekken van potentiële klanten.
Hechten jullie aan elk perspectief evenveel belang of zijn er perspectieven waar jullie meer de aandacht op vestigen?
Wij hechten vooral belang aan het financieel perspectief omdat het beginbedrag bij een startende onderneming zeer miniem is. Dit maakt het belangrijk om het financiële perspectief nauwgezet te volgen.
Kunnen jullie zeggen dat de Balanced Scorecard een communicatie- en informatiemiddel is binnen de gehele onderneming?
We kunnen inderdaad zeggen dat de Balanced Scorecard een communicatie- en informatiemiddel is binnen de onderneming. Doordat we als zaakvoerders samen de strategie hebben bepaald en ze steeds proberen te verbeteren is de Balanced Scorecard een communicatiemiddel geworden binnen het bedrijf. De informatie die deze Balanced Scorecard oplevert, wordt door iedereen verwerkt en wordt samen met een eigen voorstellen meegedeeld om zo steeds te blijven verbeteren.
Doen jullie, als onderneming, aan duurzaam ondernemen? Zo ja, Hoe geeft dit bedrijf dat aandachtspunt binnen haar beleid een plaats in de Balanced Scorecard?
Ethisch ondernemen is onze definitie van duurzaam ondernemen. Wat volgens ons goed is wordt in onze onderneming toegepast en wat volgens ons fout is wordt niet toegepast. Wij zijn een klein bedrijf dat uit 5 à 10 mensen bestaat met elk hun gezin. Wij zijn niet beursgenoteerd wat wil zeggen dat we geen vooropgestelde winst moeten halen. Wij moeten ervoor zorgen dat ons gezin draaiende blijft zonder al te gek te doen. We werken met een gezonde strategie, voornamelijk op financieel vlak zodat we er goed van kunnen leven, onze doelstellingen kunnen halen en op lange termijn verder kunnen met ons bedrijfje.
Hoe belangrijk is voor jullie de Balanced Scorecard?
De Balanced Scorecard is essentieel voor ons. Zonder dit systeem zouden we niet weten waar we stonden. Als je de Balanced Scorecard opstelt weet je wat je moet doen en wat niet. Ons bedrijfje heeft voor dit systeem gekozen omdat je makkelijk kan zien waar en wanneer het misloopt in de onderneming.
Hoe vaak lichten jullie het bedrijf door en passen jullie de strategie aan waar nodig?
Wij vergaderen maandelijks en overlopen daarbij onze ver- en inkopen. Dit gebeuren gebeurt in aanwezigheid van heel de crew om een zo goed mogelijke communicatie te hebben binnen het bedrijf en om te weten of we allen op dezelfde golflengte zitten. Onze strategie aanpassen is tot heden nog niet voorgevallen, maar als het ooit moet zullen we hier ook samen over beraadslagen.
Bedankt dat je tijd hebt willen vrijmaken om op onze vragen een passend antwoord te geven.

7Literatuurlijst:




7.1Boeken





  • Bulckmans, D., Claus, D., De Groote, H., Heye, T., Kerremans, S., Lernout, B., & Mommaerts, V. (2005). Economische topper 6: Bedrijfswetenschappen. Antwerpen: Uitgeverij de boeck.



7.2Websites:





  • Gevonden op 31 oktober 2009 op het internet: http://www2.vlaanderen.be/personeelsbeleid/nk/kwaliteit_1_bsc.htm

  • Gevonden op 1 november 2009 op het internet: http://nl.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard

  • Gevonden op 03 november 2009 op het internet: http://www.adburdias.nl/bsc.htm


  • 1Wat is een Balanced Scorecard
  • 2Financieel perspectief
  • 2.1De kritische succesfactoren op ondernemingsniveau
  • 2.2De kritische succesfactoren op product- en afdelingsniveau
  • 3HetHHeddddddHetdf,nkndkfLeer- en groeiperspectief
  • 4Interne-processenperspectief
  • 6Bedrijfsbezoek: Catena Company 6.1Voorstelling bedrijf
  • 7Literatuurlijst: 7.1Boeken

  • Dovnload 55.51 Kb.