Thuis
Contacten

    Hoofdpagina


Een casestudy naar de gevolgen van het niet consistent en integraal organiseren in de chemische procesindustrie

Dovnload 0.56 Mb.

Een casestudy naar de gevolgen van het niet consistent en integraal organiseren in de chemische procesindustrie



Pagina11/16
Datum04.04.2017
Grootte0.56 Mb.

Dovnload 0.56 Mb.
1   ...   8   9   10   11   12   13   14   15   16

Hoofdstuk 4 Analyse onderzoeksgegevens

In dit hoofdstuk staat de analyse van de onderzoeksgegevens centraal.

In § 4.1 wordt het antwoord gezocht op de vraag welke spanningen, conflicten en negatieve gevolgen zich voor doen wanneer beide productieconcepten gelijktijdig worden geïmplementeerd. Het ontwikkelde kader bestaat uit de dimensies taak-/functiestructuur en leiderschapstijl/relatie medewerker-leidinggevende. De resultaten van de analyse op deze dimensies worden achtereenvolgens in § 4.1 beschreven.
In § 4.2 wordt de analyse van de implementatie van de productieconcepten weergegeven.

§ 4.1 Analyse onderzoek spanningen, conflicten en negatieve gevolgen



Vraag 7: Welke spanningen, conflicten en negatieve gevolgen doen zich voor wanneer beide productieconcepten gelijktijdig worden toegepast?
Resultaten dimensie 1 Taak- en functiestructuur
De resultaten van deze analyse zijn in matrixvorm in tabel 4.1 en tabel 4.2 weergegeven, zie bijlage 4.1 en 4.2.
Uit de analyse van de data blijkt dat een minderheid van de respondenten geen onduidelijkheden ervaart bij de autonomie, de verantwoordelijkheden en de taaksamenstelling. De volgende voorbeelden geven deze respondenten als zijnde sterke punten van Du Pont:

  • consistentie in regels

  • duidelijke werkwijze

  • gestructureerd werken

  • zelf beslissingen kunnen en mogen nemen

  • vrijheid

  • verantwoordelijkheden kunnen nemen

  • de autonomie die je hebt.

Een meerderheid ervaart echter wel onduidelijkheden op verschillende terreinen.

Als eerste is er gekeken naar de onduidelijkheden aan de hand van de indicator standaardisatie.

Enkele voorbeelden uit de respons van de respondenten zijn:



  • geen duidelijke richtlijnen en richtingen voor de medewerkers

  • het gebrek aan gedocumenteerde werkprocessen

  • ontbreken eenduidigheid in beleid

  • te weinig site-structuren

  • minder sterk punt is het tegelijkertijd invoeren van regels en procedures

  • geen duidelijke informatie

  • minder sterk punt is de bureaucratie/te veel regels

  • ontbreken heldere rollen (taken) voor een ieder

Wat opvalt is een bepaalde tegenstrijdigheid in de resultaten. Uit bovenstaande reacties blijkt duidelijk dat de respondenten onduidelijkheid ervaren. Tegelijkertijd geeft ongeveer 80 % van die zelfde respondenten aan dat Du Pont gebruik maakt van standaardprocedures voor alle onderdelen van de organisatie en van standaardprocedures om de werkwijze te sturen. Van de respondenten geeft 74 % ook nog eens aan dat Du Pont, ter ondersteuning van de diverse procedures, gebruik maakt van beleid en procedures om ongewenst gedrag te ontmoedigen. Al deze standaardprocedures en het ingezette beleid zouden juist onduidelijkheden moeten voorkomen.


Door de respondenten wordt opvallend vaak het woord bureaucratie genoemd, vaak in combinatie met te veel regels en log. Ook bureaucratie betekent juist dat men zich aan veel procedures en regels moet houden en dus dat de kans groot zou zijn dat men geen onduidelijkheid ervaart. De meerderheid van de respondenten ervaart echter wel onduidelijkheid.
In de respons van de respondenten zijn aanwijzingen te vinden dat onder andere de taakeisen niet helder zijn, dat de verwachtingen ten aanzien van anderen niet duidelijk zijn, dat er wel regelruimte is, maar men niet precies weet in hoeverre en dat zelfsturing resulteert in vrijblijvendheid en het niet uitvoeren van de werkzaamheden. Al deze voornoemde punten resulteren in onduidelijkheden over de verantwoordelijkheden en de autonomie.
In tabel 4.2 (bijlage 4.2) zien we dit beeld terug in de kolommen B-D-E, te weten onduidelijkheid ten aanzien van taken/rol, bevoegdheden/autonomie en verantwoordelijkheden. In totaal wordt er door 20 verschillende respondenten 33x aangegeven dat men onduidelijkheden op het gebied van de taken/rol, verantwoordelijkheden en bevoegdheden/autonomie ervaart. Dit is 50 % van de respondenten.
Onderstaand volgen enkele voorbeelden van citaten van respondenten waar de onduidelijkheden uit blijken:

  • clarity on expectations

  • minder sterk punt is de vrijblijvendheid

  • snel afdragen van verantwoording: kastje-muur principe

  • teveel verantwoordelijkheid bij alle medewerkers voor zaken waarvan ze verantwoordelijkheid niet voelen of deze onterecht is

  • mensen voelen zich niet verantwoordelijk voor actie of iets dergelijks, met als gevolg dat heel veel blijft zweven

  • gebrek aan duidelijkheid in nemen verantwoording

  • autorisatiebevoegdheid niet op juiste niveau

  • overleg in de vorm van “doe maar wat, als het maar goed en af is”, geen duidelijke richtlijnen en richtingen.

  • geen heldere doelen en bijdragen op elk niveau.

Ook wordt er een aantal suggesties gegeven:



  • geef duidelijke doelstellingen en lijnen van verantwoordelijkheden

  • maak mensen verantwoordelijk

  • alles niet meer zo vrijblijvend

  • ga minder zelfsturend te werk, durf te corrigeren als iets niet is uitgevoerd.

De resultaten laten zien dat er aan de ene kant sprake is van standaardprocedures voor de werkwijze en gedragsnormen, echter dat er voor de meerderheid van de respondenten onduidelijkheid is ten aanzien van de verantwoordelijkheden en autonomie/bevoegdheden op het gebied van de organisatiestructuur en de functies. De standaardprocedures geven dus geen helderheid over de verantwoordelijkheden en de autonomie. Dit zelfde beeld aangaande de helderheid over de verantwoordelijkheden en de autonomie is ook duidelijk terug te zien in de resultaten van de vragen over verantwoordelijkheden en autonomie in tabel 4.1 (bijlage 4.1). Met name de vraag of Du Pont Dordrecht afspraken met managers maakt waarin duidelijk wordt vastgelegd wat ieders verantwoordelijkheden zijn en de vraag of de beslissingsbevoegdheden aan de juiste personen worden toegewezen, worden door de meerderheid van de respondenten met ‘zelden/ nooit’ beantwoord.


De conclusie van bovenstaande is dat er over de werkwijze, het werk en het gedrag veel is vastgelegd, echter dat er over verantwoordelijkheden en bevoegdheden veel onduidelijkheid bestaat. Deze onduidelijkheden zijn conform de verwachtingen die gemaakt zijn op basis van de theorie.
In het oog springend tijdens de analyse waren de respondenten die aangeven dat ze een grote mate van vrijheid ervaren en er veel mogelijkheden tot ontwikkelen en groeien zijn. Uit tabel 4.2 blijkt dat 17 van de 40 respondenten dit aangeven. Men geeft bijvoorbeeld aan dat het management de ontwikkeling stimuleerde en men zich kon ontwikkelen in de richting die wel wilde en iedere cursus zonder probleem gevolgd kon worden.

Dit vindt men een zeer gewaardeerde cultuur binnen Du Pont.


Tegelijkertijd geeft een aantal respondenten aan dat ze uit hun taken en rol gegroeid zijn, maar er geen mogelijkheden zijn door te groeien. Het ontbreken van deze groeimogelijkheden wordt als minder goed punt aangegeven door de respondenten. Een respondent geeft aan dat veel medewerkers in hun eindrol zitten en niet verder kunnen. Een andere respondent doet de suggestie om jobroulatie in te voeren, zodat de medewerkers een breder kennisgebied ontwikkelen. Daarnaast wordt er aangegeven dat er meer aandacht moet komen voor de talenten en de kennis die reeds in huis zijn. Maar ook wordt er aangegeven dat de capaciteiten en het potentieel van de medewerkers worden onderschat en daardoor onbenut worden gelaten.
Deze tegengestelde geluiden hebben met het takenpakket /de taaksamenstelling en de twee productieconcepten te maken. Aan de ene kant is er vanuit de Moderne Sociotechniek veel aandacht voor ontplooien en ontwikkelen, terwijl er aan de andere kant door Lean Production wel brede functies zijn, maar met weinig diepte. Dit resulteert in het uit de rol groeien, maar niet door kunnen groeien. Ook dit geeft onduidelijkheid en is conform de verwachting.
Resultaten dimensie 2 Leiderschapsstijl en verhouding leidinggevende-medewerker
De resultaten van deze analyse zijn in matrixvorm in tabel 4.1 en tabel 4.2 weergegeven, zie bijlage 4.1 en 4.2.
In het OPP 2009 zijn meerdere vragen over leiderschap gesteld. Uit dit OPP 2009 (vraag 2.2) blijkt dat 75 % van de respondenten vindt dat er door de leidinggevende ruimte wordt gegeven om zelfstandig beslissingen te nemen. Tevens geeft ruim 50 % van de respondenten aan dat de leidinggevende naar de mening van anderen vraagt bij belangrijke beslissingen en dat de leidinggevende overeenstemming probeert te bereiken bij beslissingen, zie de vragen 2.1 en 2.3. De resultaten van deze vragen wijzen in de richting van een participatieve leiderschapsstijl.

Deze meerderheid zien we echter niet terug bij de respons op de open vragen. Bij de open vragen van het OPP 2009 geeft slechts een minderheid van de respondenten aan dat ze dit ervaren. Enkele voorbeelden uit de reacties die wijzen in de richting van een participatieve leiderschapsstijl zijn:



  • ervaren van zelfsturing

  • er is sprake van veel vrijheid voor en vertrouwen in de medewerker

  • mogelijkheid zelf beslissingen te mogen nemen

  • mee mogen denken

  • platte organisatie die niet hecht aan hiërarchie.

Als we echter kijken naar de meerderheid van de respons van de respondenten op de open vragen, dan zien we een heel ander beeld. Enkele voorbeelden uit deze respons zijn:



  • slecht luisteren naar medewerkers

  • “we doen wel alsof, maar we doen er toch niets mee”

  • beslissingen nemen zonder andere mensen te raadplegen

  • betrek het personeel meer

  • veel besluiten worden genomen zonder de betreffende personen in te lichten

  • ervaren mensen betrekken in beslissingen.

Ook wordt er aangegeven dat men zelfmanagement van de medewerkers verwacht, maar dat vragen argwanend worden bekeken en de vraagsteller zich niet serieus genomen voelt. Bovenstaande voorbeelden wijzen eerder in de richting van een directieve leiderschapsstijl.
Een zelfde tweespalt is terug te zien in de resultaten in tabel 4.2 (bijlage 4.2). Ook uit deze resultaten blijkt dat een kwart van de respondenten een participatieve leiderschapsstijl ervaart, echter dat ruim een derde van de respondenten een directieve leiderschapsstijl ervaart.
De meting in de gesloten vragen had betrekking op het krijgen van ruimte om zelfstandig beslissingen te nemen en of de leidinggevende de mening van anderen vraagt bij het nemen van een belangrijke beslissing. Echter er zijn meerdere indicatoren om participatief leiderschap te meten. Voor de beschrijving van een aantal van deze indicatoren verwijs ik naar § 3.2. Bij de voorbeelden van de respondenten op de open vragen gaat het om het niet luisteren naar de medewerker en het nemen van beslissingen zonder de medewerkers te betrekken.
Tegelijkertijd geven meerdere respondenten aan dat besluiten van bovenaf opgelegd worden, onder andere vanuit Amerika. Bijvoorbeeld op de vraag of de medewerker actief betrokken wordt bij het bepalen van de koers van Du Pont Dordrecht geeft slechts 28 % aan dat dit ‘vaak/altijd’ voorkomt. Maar ook de vraag of de medewerkers geraadpleegd worden over kwestie die op hen van invloed zijn, geeft slechts 33 % aan dat dit ‘vaak/altijd’ gebeurt.
Voorgaande bevindingen zijn aanwijzingen, dat medewerkers wel ten aanzien van hun werkzaamheden zelfstandig beslissingen mogen nemen, maar dat als het over beleid of strategische beslissingen gaat niet mee mogen doen. Het zou echter ook zo kunnen zijn dat door de verschillende leiderschapsstijlen er de ene keer wel geparticipeerd mag worden en de andere keer niet. De conclusie is in ieder geval helder, dit geeft onduidelijkheid.
Als we bovenstaande samenvatten, dan kunnen we stellen dat er wisselend sprake is van een directieve of participatieve leiderschapsstijl of in ieder geval dat dit zo wordt ervaren door de medewerkers. Dit geeft onduidelijkheid en is conform de verwachting.
Vanuit de theorie weten we dat een directieve leiderschapsstijl samengaat met een taakgerichte leiderschapsstijl en een participatieve leiderschapsstijl met een relatiegerichte leiderschapsstijl.

Als we de data analyseren voor de taakgerichte of relatiegerichte leiderschapsstijl, dan wordt de tweespalt, zoals we deze reeds zagen bij de participatieve en directieve leiderschapsstijl, eveneens bevestigd. Bijvoorbeeld op de vraag of de medewerkers aangemoedigd worden eerlijke feedback en terugkoppeling aan elkaar te geven, geeft 55 % aan dat dit ‘vaak/altijd’ zo is. Dit is duidelijk kenmerkend voor een relatiegerichte leiderschapsstijl. Tegelijkertijd wordt er op de vraag of de prestatie-indicatoren duidelijk bepaald worden voor elk deel van de organisatie door 67 % van de respondenten aangegeven dat dit ‘vaak/altijd’ zo is. Dit bepalen van de prestatie-indicatoren is juist kenmerkend voor een taakgerichte leiderschapsstijl.


De volgende, soms tegenovergestelde, reacties van de respondenten op de open vragen van het OPP 2009 maken dit nog eens duidelijk:

  • sterk punt van Du Pont is het vertrouwen in de medewerker

  • er is sprake van vertrouwen en respect

  • geef de mensen meer vertrouwen

  • bij Du Pont ontbreekt het aan mensgerichtheid

  • sterk punt is de mensgerichte cultuur

  • men moet meer betrokkenheid tonen naar medewerkers

  • jonge leidinggevenden zijn alleen met zichzelf en carrière bezig

  • minder metingen verrichten

  • slecht punt is de inhoud van het werk.

Samenvattend kunnen we stellen dat ook hier de onduidelijkheid aangaande de leiderschapsstijl uit blijkt. Aan de ene kant ervaart men vrijheid, vertrouwen en respect en kan men participeren, terwijl tegelijkertijd door het niet luisteren en betrekken van de medewerkers, het van bovenaf opleggen van beslissingen, het verrichten van allerlei metingen en het vastleggen van KPI’s et cetera er sprake is van directief en taakgericht leiderschap. Deze onduidelijkheid is conform de verwachting.


Een andere indicator voor de leiderschapsstijl en de verhouding tussen leidinggevende en medewerker is motivatie.

Met name de managers moeten het ontgelden. Veel respons heeft te maken met het feit dat managers slechts voor een bepaalde periode ergens terecht komen en niet echt betrokken zijn. Het rouleren van de managers lijkt het opbouwen van een goede arbeidsrelatie in de weg te staan. Enkele voorbeelden uit de respons op de open vragen zijn:



  • management brengt veel onrust, zodat veel mensen niet meer gemotiveerd zijn

  • geen managers met enige uitstraling of visie of tools om de mensen op de vloer te kunnen motiveren.

Binnen de Moderne Sociotechniek motiveert men de medewerkers door de werkinhoud te verbeteren en de medewerkers kansen te geven te ontwikkelen en te groeien.

Echter uit een aantal vragen uit het OPP 2009 blijkt dat Du Pont daar niet echt in slaagt. Bijvoorbeeld op de vraag op Du Pont Dordrecht de banen zodanig vorm geeft dat deze zo stimulerend mogelijk zijn, geeft slechts een kwart van de respondenten aan dat dit ‘vaak/altijd’ zo is.

Meer dan de helft van de respondenten geeft aan dat dit ‘soms’ het geval is. Dit is duidelijk een indicatie dat men niet door middel van de werkinhoud en het aanbieden van aantrekkelijke banen de medewerkers probeert te motiveren. Deze indicatie wordt bevestigd door de respons van de respondenten op de vraag of de managers naar manieren zoeken om het werk betekenisvoller te maken voor hun medewerkers. Slechts een kwart geeft aan dat dit ‘vaak/soms’ zo is. Dit wordt nog eens bevestigd door de volgende reacties van de respondenten op de open vragen van het OPP 2009:



  • minder sterk punt is de inhoud van het werk

  • het vastleggen en begeleiden van persoonlijke ontwikkeling ontbreekt

  • personeel moet de kans krijgen in een andere job te groeien.

Een andere manier om mensen te motiveren is door een goede arbeidsrelatie op te bouwen. Binnen Lean Production is het opbouwen van een goede arbeidsrelatie kenmerkend voor het motiveren van de medewerkers. Uit de vragen van het OPP 2009 blijkt dit echter ook niet altijd het geval te zijn. Bijvoorbeeld op de vraag of de managers de medewerkers aanmoedigen door hen actief te ondersteunen, wordt slechts door een derde van de medewerkers aangegeven dat dit ‘vaak/soms’ zo is. De resultaten laten tevens duidelijk zien dat de managers/leidinggevenden merendeels niet in staat zijn enige vorm van erkenning te geven of de medewerkers actief te ondersteunen. Dit alles is ten nadele van de arbeidsrelatie tussen beide partijen.


Op het gebied van interesse tonen in het welzijn van de medewerkers slaagt Du Pont er wel in de arbeidsrelatie te verbeteren. Bijvoorbeeld op de vraag of de leidinggevende oprecht interesse toont in het welzijn van de medewerkers wordt door ruim twee derde van de respondenten ‘vaak/altijd’ aangegeven. Een zelfde beeld komt naar voren uit de volgende reacties van de respondenten:

  • positief punt is de mensgerichte organisatie

  • support voor medewerkers met problemen

  • medewerkers ondersteunen in moeilijke tijden (familie omstandigheden die persoonlijke aandacht eisen).

Samenvattend kunnen we stellen dat het blijkbaar lastig is voor Du Pont zowel de arbeidsrelatie als de werkinhoud te verbeteren. Als gevolg van het werken met de twee verschillende productieconcepten is het beleid tweesporig en richt zich op twee doelen tegelijk. Uiteindelijk worden beiden niet bereikt. Ook dit geeft onduidelijkheid en is conform de verwachting.


Toch zijn er ook tegenovergestelde geluiden te horen, zoals reeds aangegeven bij de analyse van de taak-/functiestructuur. Een minderheid van de respondenten ervaart juist wel veel mogelijkheden tot ontwikkelen en groeien. Deze mogelijkheid tot ontwikkelen en groeien uit zich bijvoorbeeld in de volgende reacties op de open vragen van het OPP 2009:

  • mogelijkheden om als je wilt ook heel wat anders binnen het bedrijf te gaan doen

  • Du Pont biedt de mogelijkheid om je naar een hoger niveau te brengen (kennis)

  • wie wil komt vroeg of laat bovendrijven

  • prettige werk omgeving waarin je werkelijk kan excelleren als je dat wilt.

Het enige wat hierbij opvalt is de toevoeging ‘als je wilt’. Blijkbaar moet er wel iets extra’s gedaan worden en is het niet voor iedereen zomaar bereikbaar.
Een groot deel van de respondenten ervaart echter dat men vast zit in de werkzaamheden, er geen groei- en ontwikkelmogelijkheden zijn en er niets meer verandert aan de werkinhoud. Zoals reeds bij de taak-/functiestructuur aangegeven, heeft dit met de taaksamenstelling en de twee productieconcepten te maken. Aan de ene kant is er aandacht voor ontplooien en ontwikkelen, terwijl er aan de andere kant wel brede functies zijn, maar met weinig diepte. Ook dit geeft onduidelijkheid (en ontevredenheid) en is conform de verwachting.
Het vast zitten in de werkzaamheden betekent tevens dat er geen groei in salaris mogelijk is.

Het ontbreken van groeimogelijkheden in het salaris wordt nog verstevigd door een onduidelijke beloningsstructuur. Met name het ontbreken van motivatie vanuit de beoordelings- en beloningsstructuur zit veel medewerkers dwars. Enkele voorbeelden van reacties van respondenten op de open vragen zijn:



  • er is geen motivatie vanuit het systeem om uitstekende prestaties te leveren

  • het beoordelings- en beloningssysteem geeft geen kans voldoende onderscheid te maken tussen goed en onvoldoende presteren

  • de employees die onvoldoende presteren, durven we niet met de juiste "rigor" aan te pakken, we blijven te lang doorklooien

  • na 15 jaar geen salarisverhoging, wil je wel eens gemotiveerd worden door management om te kunnen groeien in je rol en daarna ook salaris.

Deze onduidelijkheid ten aanzien van de beoordelings- en beloningsstructuur is wederom een gevolg van het werken met Lean Production en de Moderne Sociotechniek. Binnen Lean Production wordt men immers beoordeeld op het functioneren van het individu en binnen de Moderne Sociotechniek op de resultaten van het team en de multifunctionaliteit van de medewerker. De medewerkers vragen nu overwegend om het functioneren van het individu als richtlijn te nemen, echter tegelijkertijd werkt men met zelfsturende teams. Deze tegenstelling geeft onduidelijkheid en is conform de verwachting.


Vanuit de respondenten wordt meerdere keren gevraagd om meer metingen en het zichtbaar maken van die metingen. Een voorbeeld hiervan is de respondent die aangeeft dat een minder goed punt van Du Pont is dat er geen duidelijke richtlijnen en richtingen voor de medewerker zijn, alsmede een meetlijn voor prestaties.
Aan de hand van deze metingen verwachten de respondenten een onderscheid te kunnen maken tussen goed en slecht presterende medewerkers. Blijkbaar vinden veel respondenten dat ze het goed doen, maar daar niet voor beloond worden vanuit het management/de leiding van Du Pont. Terwijl collegae die het slecht doen, daar niet voor gestraft worden. Dit ervaart men blijkbaar als erg onrechtvaardig. Het verrichten en vastleggen van metingen is kenmerkend voor Lean Production. Om het onderscheid tussen goed en slecht presterende medewerkers te kunnen maken, zullen leidinggevenden aan de hand van deze metingen de controle van de werkzaamheden naar zich toe trekken, verhogen en gaan bijsturen.

Dat is precies wat voor onduidelijkheid zorgt binnen een zelfsturend team. Dit is conform de verwachting.


De belangrijkste punten voor deze dimensie samenvattend, kunnen we het volgende stellen:

  • er wordt zowel een participatieve relatiegerichte leiderschapsstijl, als ook een directieve taakgerichte leiderschapsstijl ervaren

  • respondenten geven aan dat ze uit hun taken en rol gegroeid zijn, maar dat er geen mogelijkheden zijn door te groeien, terwijl men hier wel behoefte aan heeft

  • om de motivatie van de medewerkers te verbeteren of op peil te houden, tracht Du Pont zowel de arbeidsrelatie als de werkinhoud te verbeteren, echter door op beide doelen te richten is dit lastig te realiseren

  • aan de ene kant is er aandacht voor ontplooien en ontwikkelen, terwijl er aan de andere kant wel brede functies zijn, maar met weinig diepte waardoor de medewerkers vast in hun rol komen te zitten en geen groeimogelijkheden meer hebben

  • het vastzitten in de rol heeft ook gevolgen voor het salaris. Deze gevolgen worden nog eens verstevigd door de onduidelijke beloningsstructuur

  • er is behoefte aan onderscheid tussen goed en slecht presterende medewerkers. Dit onderscheid wil men bereiken door het verrichten en vastleggen van metingen. Daardoor zullen leidinggevenden de controle van de werkzaamheden naar zich toe trekken en bijsturen.

Al deze punten hebben onduidelijkheden tot gevolg en dat is conform de verwachtingen.


1   ...   8   9   10   11   12   13   14   15   16

  • § 4.1 Analyse onderzoek spanningen, conflicten en negatieve gevolgen

  • Dovnload 0.56 Mb.