Thuis
Contacten

    Hoofdpagina


Een casestudy naar de gevolgen van het niet consistent en integraal organiseren in de chemische procesindustrie

Dovnload 0.56 Mb.

Een casestudy naar de gevolgen van het niet consistent en integraal organiseren in de chemische procesindustrie



Pagina12/16
Datum04.04.2017
Grootte0.56 Mb.

Dovnload 0.56 Mb.
1   ...   8   9   10   11   12   13   14   15   16

§ 4.2 Analyse implementatie productieconcepten

Nu aangetoond is dat er sprake is van spanningen, conflicten en negatieve gevolgen, is de volgende stap te onderzoeken of DPS in de praktijk zo geïmplementeerd is als ontworpen. Alleen door dit aan te tonen, wordt het mogelijk de spanningen, conflicten en negatieve gevolgen toe te schrijven aan het niet consistent en integraal organiseren.


De eerste stap om de vraag of DPS zo geïmplementeerd is als ontworpen te kunnen beantwoorden, is in de reeds bestaande data te zoeken naar concrete opmerkingen en aanwijzingen die hierop betrekking hebben.
Dit heeft geresulteerd in 21 respondenten die hier concrete opmerkingen over maakten. Dit betroffen echter allemaal negatieve bevindingen, dus aanwijzingen dat het niet conform ontwerp is geïmplementeerd. Enkele voorbeelden zijn:

  • we zijn slecht in het afmaken van projecten

  • programma´s starten en niet afmaken! andere volgt weer!

  • plannen afmaken en uitvoeren, alvorens verder te gaan

  • het afronden en optimaliseren van nieuwe processen, systemen en activiteiten tot het echt goed werkt

  • afmaken van een van de langdurige projecten zoals het rollen gebouw

  • wanneer maken we verbeterprogramma´s eens af! Het ene is nog niet af, of het andere wordt gestart!

  • DPS gestart maar omdat er geen duidelijke richting is over hoe verder als het project is afgerond moddert iedereen door waardoor het programma (wederom) dreigt dood te bloeden

  • blijf werken aan de dingen die ingezet zijn met DPS en gaat geen nieuwe dingen verzinnen. Beter goed afmaken dan steeds half werk leveren

  • rollengebouw afmaken.

Ook geeft een respondent aan dat men in theorie in rollen werkt, maar dat er in de praktijk in functies wordt gewerkt. Weer een ander geeft aan dat het een herhalen van verschillende concepten is en dat het rollengebouw niet optimaal gebruikt wordt.
Bovenstaande reacties van de respondenten wijzen duidelijk in de richting dat DPS slechts gedeeltelijk is geïmplementeerd.
Een beperking van het gebruik van secundaire data is het feit dat er in de meeste gevallen slechts een beperkt deel van die data geschikt is voor het beantwoorden van de vraag. Dat geldt in deze scriptie met name voor de beantwoording van deze vraag. Dit betekende dat de ontbrekende data aangevuld moest worden met behulp van halfgestructureerde diepte-interviews.
Wel zijn er door het beantwoorden van de vraag over de spanningen et cetera aanwijzingen naar boven gekomen die duiden op de onderdelen waar men geconfronteerd wordt met het niet of niet volledig doorvoeren van DPS.
Een voorbeeld hiervan is de HRM-afdeling. In het Manifesto van Du Pont Dordrecht wordt duidelijk aangegeven dat de HRM-afdeling een grote rol gaat spelen in het performance management en het aanbrengen van differentiatie in de beloningen. Gezien de respons ten aanzien van de beloningsstructuur is de HRM-afdeling van Du Pont er blijkbaar nog niet in geslaagd de punten van het Manifesto uit te voeren. Met name het inzichtelijk maken van de resultaten en het opvolgen hiervan speelt daarbij een belangrijke rol. Echter één respondent gaf aan dat men het beloningssysteem eens goed moest gaan toepassen. Het zou dus ook zo kunnen zijn dat er wel een beloningssysteem is, echter dat men door het werken met de twee productieconcepten dit moeilijk toe kan passen. De vraag blijft immers of men op individuele basis of op teambasis beloond gaat worden. Deze onduidelijkheid blijft bestaan door het werken met twee productieconcepten. De vraag die voor deze scriptie beantwoord moet worden, is echter of DPS conform ontwerp is ingevoerd.

Het voert voor deze scriptie te ver exact aan te kunnen geven hoe het zich uiteindelijk ontwikkeld heeft en waarom dat zo ontstaan is.


Om een antwoord te kunnen geven op de vraag of DPS daadwerkelijk zo geïmplementeerd is als ontworpen, zijn er halfgestructureerde diepte-interviews gehouden. Daarin zijn de volgende vragen voorgelegd:

  1. Is het ‘Werken in rollen’ volledig ingevoerd? Zijn er tussentijdse aanpassingen geweest of zijn er bepaalde elementen niet geïmplementeerd? En zijn daar voorbeelden van?

  2. Zijn de vier kernelementen van DPS volledig ingevoerd? Zijn er tussentijdse aanpassingen geweest of zijn er bepaalde elementen niet geïmplementeerd? En zijn daar voorbeelden van?



§ 4.2.1 Analyse aanvullende data



Resultaten analyse implementatie ´Werken in rollen´

Wat direct opviel was dat de respondenten het ‘Werken in rollen’ zien als een manier om de structuur van de organisatie in te richten en DPS als een manier om de systemen in te richten. Alle respondenten vonden daarom dat beide productieconcepten prima samen konden gaan, zonder dat deze elkaar zouden bijten. Onderliggende gedachte hiervan is de volledige onafhankelijkheid tussen het inrichten van de systemen en het vormgeven van de structuur van de organisatie.


Als eerste volgt de analyse van de respons over het ‘Werken in rollen’.

Het ‘Werken in rollen’ heeft volgens de respondenten opgeleverd dat men van ongeveer 250 functiebeschrijvingen naar 25 rollen is gegaan. Volgens een respondent was de grootste verdienste hiervan dat de functies opgewaardeerd werden inclusief de beoordelingen.

Eén respondent geeft aan dat door de overgang naar de rollen de taken van een team vooral uitgebreid werden met het uitvoeren van neven- en regeltaken, zodat men als team niet meer afhankelijk was van externe partijen, bijvoorbeeld ten aanzien van de wachtafdracht, safety en personeel. Een andere respondent geeft aan dat het voordeel hiervan vooral was dat men onder andere in de weekenden door kon draaien, zonder dat er voor ieder probleem direct een leidinggevende moest komen opdraven.
Eén respondent geeft aan dat het ‘Werken in rollen’ onvoldoende is uitgewerkt. Dit wordt bevestigd door een andere respondent die aangeeft dat het rollengebouw gestopt is bij rol C1. In de C-rollen staat het aspect ‘Leiderschap’ centraal. Rol C1 is Technisch leiderschap. Dit betekent dat de persoon met deze rol alles weet van het technische gedeelte. De volgende stap is de C2 rol waarin de nadruk ligt op sociaal organisatorisch leiderschap.

De respondent geeft aan dat deze rol nooit is uitgewerkt. Dit wordt bevestigd door de volgende opmerkingen uit het OPP:



  • afmaken van een van langdurige projecten zoals het rollen gebouw

  • wanneer maken we verbeterprogramma´s eens af! Het ene is nog niet af, of het andere wordt gestart!

  • rollengebouw afmaken.

In 2007 is het niveau van zelfsturing onderzocht met behulp van de teamontwikkelingsmeter (meetinstrument ST-groep) en daar kwam uit dat de teams zich overwegend in fase 2 bevonden. Naar aanleiding van dit onderzoek in 2007 is er een discussiedag gehouden met het Du Pont Leadership Team (DPLT=de Directie) en de afdelingsmanagers. Daar wordt de ambitie uitgesproken dat het zelfsturende niveau van de teams op een hoger niveau moet worden gebracht.

Dezelfde respondent die concludeert dat het ‘Werken in rollen’ onvoldoende is uitgewerkt, geeft aan dat er slechts bij één fabriek daadwerkelijk sprake is van zelfsturende teams en geeft daarbij tevens aan dat in deze fabriek de zelfsturing in de afgelopen periode is teruggezakt van fase 2 naar fase 1. Volgens deze respondent zijn in de andere fabrieken de zelfsturende teams niet verder gekomen dan fase 1. Door deze fase er aan te plakken, geeft hij aan dat de zelfsturing dus niet zo veel voor stelt.
In fase 1 is er nog geen enkele sprake van een team, maar is er sprake van een verzameling individuen. Er is hooguit sprake van taakroulatie en taakverbreding.
Bij de invoering van het ‘Werken in rollen’, geeft een respondent aan, was het doel zeker het bereiken van de fase 4. Hij weet echter precies aan te geven waarom de zelfsturing van de teams in de loop der tijd niet goed van de grond is gekomen en zelfs is teruggedraaid. Bij de invoering in 1997 leek het alsof alles mocht en mogelijk was. Dit is toentertijd compleet doorgeschoten. De organisatie liep daardoor tegen diverse problemen aan, waarvan het grootste probleem het in het gedrang komen van de veiligheid was. Daarnaast botste de beloningsmethode met de CAO en werden bevorderingscriteria door de leidinggevende verschillend toegepast.

Eén van de respondenten geeft aan dat het merendeel van de leidinggevenden bij Du Pont Dordrecht het niet wenselijk en ook niet realistisch vindt om teams zonder leidinggevenden te laten opereren. Dit wordt beaamd door een respondent die aangeeft dat ieder team toch een bepaalde leider/leidinggevende nodig heeft. Ook het feit dat men de laatste rol in het rollengebouw niet heeft ingevoerd wijst in deze richting. Dit heeft uiteraard gevolgen voor de zelfsturing van de teams, ook dit blijft beperkt tot een bepaald niveau.


Daar tegenover staat dat men in het onderzoek van 2007 aangeeft dat regeltaken laag in de organisatie liggen, het team eigen verantwoordelijkheden heeft en er zo min mogelijk managementlagen zijn.
Eén respondent legt uit dat met name het aspect ‘Veiligheid’ gedreven wordt door hiërarchie. Er is een bepaalde mate van zelfsturing, echter zodra er ergens een incident plaatsvindt, dan wordt er van bovenaf hiërarchisch ingegrepen en het probleem opgelost. Dit sluit aan bij de respondent die aangeeft dat de teams spanning ervaren tussen enerzijds ruimte en vertrouwen en anderzijds controle en beheersing. Op veel gebieden is toestemming nodig van hoger niveau.
Om de onderzoeksvraag over het ‘Werken in rollen’ juist te kunnen beantwoorden, volgt voor de duidelijkheid een resumé van bovenstaande analyse:

  • vanaf 1997 is het ‘Werken in rollen’ ingevoerd bij Du Pont Dordrecht

  • functies werden omgezet naar rollen en de taken werden uitgebreid met neven- en regeltaken

  • doel was zelfsturende teams tot en met fase 4

  • met name door het in het gedrang komen van de veiligheid is dit een halt toe geroepen

  • Du Pont Dordrecht vindt dat teams een duidelijke leidinggevende nodig hebben en maakt daarom het rollengebouw niet helemaal af

  • dit heeft gevolgen voor de zelfsturing van de teams

  • in 2007, 10 jaar na invoering, bleek uit onderzoek dat de teams zich gemiddeld in fase 2 bevonden

  • naar aanleiding van dit onderzoek wordt door het DPLT en de afdelingsmanagers de ambitie uitgesproken het zelfsturende niveau naar een hoger niveau te brengen

  • in 2010 zijn er echter aanwijzingen dat fase 2 niet meer gehaald wordt

  • dit betekent dat er anno 2010 binnen een team, voor zover we al kunnen spreken van een team, hoofdzakelijk sprake is van taakroulatie, taakverbreding en werkoverleg.

Op basis van dit resumé kan de conclusie niet anders luiden dan dat het ‘Werken in rollen’ slechts zeer beperkt is geïmplementeerd en absoluut niet van de grond is gekomen. Duidelijk is dat er in de loop der tijd aanpassingen zijn geweest aan de dagelijkse praktijk en de gang van zaken. Na 10 jaar bevonden de teams zich overwegend slechts in fase 2 en nog weer 3 jaar later zijn er zelfs aanwijzingen dat het niveau gedaald is naar fase 1.


Resultaten analyse implementatie DPS

De volgende stap is het analyseren van de respons over DPS. Voor deze analyse heb ik de vier kernelementen van DPS als leidraad aangehouden.


Er zijn twee punten uit de respons die direct in het oog sprongen:

  • DPS is alleen ingevoerd in het productiedeel van Du Pont Dordrecht. Bijvoorbeeld de afdeling HR, Logistics, Marketing en Sourcing spelen hierin geen enkele rol. Eén van de respondenten geeft aan dat het gevolg hiervan is dat de organisatie aan zowel de voor- als de achterkant van de productie geen enkele weet heeft van DPS.

  • DPS is alleen doorgevoerd vanaf de teamleiders tot en met de werkvloer. Uit de respons blijkt dat het DPLT alleen kennis heeft genomen van de presentatie over DPS, maar geen trainingen en/of workshops heeft gevolgd.

De resultaten van dit deel van de analyse, waar de vier kernelementen van DPS als leidraad zijn aangehouden, zijn als volgt:



  1. Het managementmodel. Doel is prestatie-, gezondheids- en veiligheidsmanagement in te voeren en om een infrastructuur voor permanente verbetering te creëren (Kaizen).

    1. Het grote probleem hier is reeds aangegeven door de respondent die aangaf dat alleen in het productiedeel DPS is ingevoerd

    2. Daar komt bij dat managementrollen regelmatig rouleren en de managers dus slechts voor een beperkte tijdsduur ingezet worden op een afdeling. Eén van de respondent geeft aan dat met name de nieuwe (roulerende) managers moeite hebben met het los laten van het traditionele denken in functies. Het denken in functies past echter wel bij Lean Production

    3. De infrastructuur voor permanente verbetering is gecreëerd. Eén respondent geeft aan dat met name de mensen op de werkvloer Kaizen en Kanban merken

    4. Het prestatiemanagement is gedeeltelijk ingevoerd. Uit de respons blijkt dat er wel veel gemeten worden, maar men er daarna niet zoveel mee doet. Een respondent geeft aan dat dit zeker geen gestructureerd managementproces is. Daarnaast vindt deze respondent dat er meer dialoog zou moeten komen over de meetresultaten

    5. Het veiligheids- en gezondheidsmanagement beslaat één van de kernwaarden van Du Pont en dat stond altijd al heel hoog in het vaandel.



  1. Een technische model. Hier is het doel de toekomstige valuestream te ontwikkelen en processen efficiënter vorm te geven (Lean, 5S, Kanban)

    1. Belangrijkste onderdeel dat slechts gedeeltelijk is ingevoerd zijn de gestandaardiseerde taken. Vanwege de veiligheid kent Du Pont van oudsher al vele gestandaardiseerde taken en processen. Een respondent geeft aan dat bepaalde chemische processen alleen middels bepaalde standaardproces veilig gestart kunnen worden. Echter niet alle taken zijn gestandaardiseerd

    2. De respondenten zijn het eens voor wat betreft het gebruik van de PDCA- en SDCA-cyclus. Deze worden niet gebruikt. Uit de respons blijkt dat men bepaalde bewerkingen wel gepoogd heeft te standaardiseren, echter dat de naleving verbetering behoeft. Een respondent geeft aan dat er nu nog teveel eigen werkwijzen zijn en de medewerker vaak op de eigen manier de taak uitvoert.



  1. Competentieontwikkeling. Dit bestaat uit het meten van de competentieniveaus, het ontwikkelen van prestatie- en competentiegerichte sturingsinstrumenten en het ontwikkelen van trainingen. Daarnaast worden de managers en medewerkers gecoacht en ondersteund om hogere resultaten te kunnen behalen.

    1. De twee in het oog springende punten die aan het begin van deze paragraaf zijn aangegeven, geven de problemen weer van dit kernelement.



  1. ‘Mindset & Behavior’. Dit is de rode draad van DPS. Hierdoor moet het verbeteren een vast onderdeel van de Du Pont cultuur worden.

    1. Onder dit kernelement valt onder andere het ‘Werken in rollen’. Dit is reeds uitgebreid behandeld aan het begin van deze paragraaf en de conclusie was dat dit slechts zeer beperkt is geïmplementeerd.

    2. Ook hier komt het punt dat DPS alleen in het productiedeel is doorgevoerd naar voren. Een respondent geeft aan dat ten aanzien van de kwaliteit en voor het ‘right first time’-principe de structuren daar nog niet helemaal op afgestemd zijn. Dit is een opmerkelijke constatering. Hiermee wordt in feite de overtuiging dat het ‘Werken in rollen’ en DPS elkaar niet bijten onderuit gehaald. De respondenten gaven immers aan dat DPS een systeem is en het ‘Werken in rollen’ een structuur en nu geeft deze respondent zelf aan dat het systeem en de structuur niet op elkaar aansluiten. Als voorbeeld wordt er aangegeven dat er geen geautomatiseerd kwaliteitsproces is. Deze respondent geeft tevens aan dat men zich bij externe klanten bewust is dat de kwaliteit goed moet zijn, echter voor de interne klanten kijkt men soms niet zo nauw. De interne klanten zullen het product eerder accepteren en verwerken.

    3. Door twee respondenten worden de engineers als voorbeeld gegeven. De engineers proberen nog steeds van achter hun bureau een probleem op te lossen en dus te verbeteren. Vanuit de fabriek komt een probleem naar voren en de engineers onder elkaar proberen dit op te lossen.



De respondenten maakten wel de kanttekening dat er soms per fabriek kleine en grote verschillen kunnen zijn. Een respondent merkt op dat de verschillende fabrieken niet gelijk opgaan in hun ontwikkeling. Deze respondent geeft tevens aan dat Du Pont vindt dat iedere fabriek de gelegenheid moet krijgen zichzelf via een bepaalde weg te ontwikkelen en dat een fabriek soms nog niet klaar is voor een volgende stap. Een andere respondent legt uit dat na een Area Transformation (AT) het proces stilvalt. De verwachting was dat afdelingen/plants DPS actief zouden gaan oppakken. Dit is dus niet het geval. Dit was ook reeds naar voren gekomen uit de volgende opmerking bij het OPP:

  • DPS gestart, maar omdat er geen duidelijke richting is over hoe verder als het project is afgerond, moddert iedereen door waardoor het programma (wederom) dreigt dood te bloeden.

Hieruit blijkt dat de plants geen handvatten hebben om na de afronding van een AT dit zelf actief voort te zetten. Dit wordt bevestigd door de respondent die aangeeft dat er niet genoeg faciliteiten worden geboden. Deze respondent geeft daarbij tevens aan dat de medewerkers altijd de kerntaken voor laten gaan.

Blijkbaar ervaren de medewerkers een onderscheid tussen de kerntaken en DPS. Dit wordt nog eens verstevigd door de roulerende managers die vaak terugvallen op het traditionele denken in functies. Het feit dat men een onderscheid maakt tussen de kerntaken en DPS was ook reeds naar voren gekomen bij de overgang naar het ‘Werken in rollen’, ook daar geeft men aan dat de taken vooral uitgebreid werden met neven- en regeltaken. Dit zou een aanwijzing kunnen zijn, dat ook de medewerkers nog regelmatig in functies denken.


Naast de vragen die gesteld zijn, hebben twee respondenten de 15 Dordrecht DPS Principes (figuur 3.1) doorgelopen en per principe aangegeven of deze ingevoerd was. De resultaten zijn weergegeven in tabel 4.3, zie bijlage 4.3. Ook in deze tabel 4.3 zien we hetzelfde beeld en blijkt duidelijk dat sommige elementen niet zijn ingevoerd en sommige slecht gedeeltelijk.
Om de onderzoeksvraag over DPS juist te kunnen beantwoorden, volgt voor de duidelijkheid een resumé van bovenstaande analyse:

  • DPS is alleen ingevoerd in het productiedeel van Du Pont vanaf het niveau teamleider en lager

  • de roulerende managers vallen vaak terug in het traditionele denken in functies. Dit past bij Lean Production

  • Kaizen is ingevoerd. Echter bij grotere of complexe problemen worden de engineers ingeschakeld die van achter hun bureau het probleem onderling proberen op te lossen. De direct betrokkenen komen hierdoor buitenspel te staan

  • er wordt veel gemeten, maar Du Pont doet weinig met de resultaten

  • taken en processen zijn deels gestandaardiseerd, echter men werkt niet volgens de PDCA- en SDCA-cycli.

  • omdat HR niet betrokken is geweest bij DPS, staat de gehele competentieontwikkeling op los zand en komt niet goed van de grond

  • kwaliteit speelt met name een rol bij externe klanten, voor interne klanten vindt men dit niet zo belangrijk. Men werkt niet volgens het right-first time-principe, de kern om ‘pull’ te kunnen produceren

  • de respondenten geven aan dat DPS voor het systeem is en het ‘Werken in rollen’ voor de structuur en dat het elkaar daardoor niet bijt.

Op basis van bovenstaand resumé kan de conclusie niet anders luiden dan dat DPS slechts gedeeltelijk is geïmplementeerd, maar dat het duidelijk is dat van beide productieconcepten nog elementen aanwezig zijn.



1   ...   8   9   10   11   12   13   14   15   16

  • § 4.2.1 Analyse aanvullende data

  • Dovnload 0.56 Mb.