Thuis
Contacten

    Hoofdpagina


Een casestudy naar de gevolgen van het niet consistent en integraal organiseren in de chemische procesindustrie

Dovnload 0.56 Mb.

Een casestudy naar de gevolgen van het niet consistent en integraal organiseren in de chemische procesindustrie



Pagina13/16
Datum04.04.2017
Grootte0.56 Mb.

Dovnload 0.56 Mb.
1   ...   8   9   10   11   12   13   14   15   16

Hoofdstuk 5 Conclusie en aanbevelingen

In dit laatste hoofdstuk wordt de conclusie getrokken en de aanbevelingen beschreven. In de eerste paragraaf wordt een korte terugblik gegeven. Vervolgens wordt in de tweede paragraaf de eindconclusie beschreven waardoor de probleemstelling beantwoord wordt. In de derde en laatste paragraaf wordt aandacht besteed aan de beperkingen van het onderzoek en zullen er aanbevelingen gegeven worden naar aanleiding van de eindconclusie.



§ 5.1 Korte terugblik

Het doel van deze scriptie is geweest inzicht te verkrijgen in de situatie die ontstaat als een organisatie niet consistent integraal organiseert. Het doel was inzichtelijk te maken wat de gevolgen zouden kunnen zijn van het tegelijkertijd handhaven en invoeren van twee tegenover elkaar staande productieconcepten op een aantal vooraf vastgestelde dimensies.

Het uitgangspunt hierbij zijn altijd de ontwerptheorieën geweest die pleiten voor consistent integraal organiseren. Uit deze ontwerptheorieën is af te leiden dat organisaties die zich niet houden aan het consistent integraal organiseren niet effectief en efficiënt zullen zijn en te maken krijgen met spanningen, conflicten en negatieve gevolgen.
In dit afsluitende hoofdstuk zal de probleemstelling worden beantwoord. Om een probleemstelling te kunnen beantwoorden worden er theoretische en empirische onderzoeksvragen gesteld. De theoretische onderzoeksvragen zijn uitgebreid beantwoord in hoofdstuk 2.
De empirische onderzoeksvragen zijn in hoofdstuk 4 aan bod gekomen. De conclusie van het empirisch onderzoek is, dat er zich tal van spanningen, conflicten en negatieve gevolgen voor doen op de ontwikkelde dimensies. De verwachtingen die zijn neergelegd in § 2.5.2 zijn allemaal uitgekomen.

Om deze spanningen, conflicten en negatieve gevolgen toe te kunnen schrijven aan de twee tegenovergestelde productieconcepten, moest de vraag beantwoord worden of er daadwerkelijk twee tegenovergestelde productieconcepten worden gehanteerd bij Du Pont Dordrecht.


Om deze vraag te kunnen beantwoorden, was het van belang aan te tonen dat er in het ontwerp van DPS elementen van twee tegenovergestelde productieconcepten aanwezig zijn en dat de elementen van deze twee productieconcepten ook na implementatie nog steeds aanwezig zijn.
Het aantonen van de twee tegenovergestelde productieconcepten in DPS is uitgebreid behandeld in hoofdstuk 3. In dit hoofdstuk is duidelijk gemaakt wat DPS is, welke twee productieconcepten in DPS te herkennen zijn, wat de verschillen tussen deze productieconcepten zijn en zijn de verschillen toegespitst op Du Pont Dordrecht. Hierdoor is aangetoond dat er in het ontwerp twee verschillende productieconcepten aanwezig zijn. Tevens is in dit hoofdstuk duidelijk geworden dat Du Pont voornemens was DPS volgens ontwerp te implementeren.
Vervolgens was het van belang aan te tonen dat DPS volgens ontwerp is geïmplementeerd. Uit het empirisch onderzoek is echter gebleken dat DPS slechts gedeeltelijk conform ontwerp is geïmplementeerd. Ondanks deze gedeeltelijke implementatie waren er na de implementatie van DPS van beide productieconcepten elementen terug te vinden.

De resultaten van dit empirische onderzoek zijn uitgebreid beschreven in hoofdstuk 4.



§ 5.2 Conclusies

§ 5.2.1 Eindconclusie



Is het mogelijk twee tegenovergestelde productieconcepten in een organisatie te combineren en zo nee, waar en hoe komt dat tot uitdrukking?
Het eerste deel van de probleemstelling betreft de vraag of het mogelijk is twee tegenovergestelde productieconcepten in een organisatie te combineren.

Het antwoord op deze vraag is kort en bondig: nee, dit is niet mogelijk.


Net als iedere andere organisatie streeft ook Du Pont Dordrecht er naar om effectief en efficiënt te zijn. De organisatie heeft dit concreet gemaakt door aan te geven dat Du Pont bij de top 25 % van de werelds beste productiebedrijven wil gaan behoren. Om dit te bereiken heeft het hoofdkantoor van Du Pont in Amerika vastgesteld dat Du Pont wereldwijd een productieconcept nodig heeft. Dit heeft geresulteerd in DPS. Daarbij is door Du Pont benadrukt dat de 4 kernelementen van DPS onderling samenhangen en elkaar versterken.
Doordat bij Du Pont Dordrecht echter elementen van twee tegenovergestelde productieconcepten worden gehandhaafd, heeft Du Pont Dordrecht te maken met spanningen, conflicten en negatieve gevolgen. Dit gaat waarschijnlijk ten koste van de efficiency en effectiviteit.
Voor dat er wordt over gegaan tot de beantwoording van het tweede deel van de probleemstelling, namelijk waar en hoe komt dat tot uitdrukking, volgt voor alle duidelijkheid het kader waar dit onderzoek zich tot heeft beperkt:

  • taak- en functiestructuur

  • leiderschapsstijl/verhouding leidinggevende-medewerker.

Duidelijk is geworden dat Du Pont Dordrecht binnen dit kader te maken heeft met verschillende uiteenlopende spanningen, conflicten en negatieve gevolgen, die elkaar soms zelfs verstevigen.


Veel van deze spanningen en andere gevolgen zijn te wijten aan het combineren van de twee productieconcepten. Het belangrijkste gevolg is bijvoorbeeld de onduidelijkheid ten aanzien van verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Dit heeft zowel met het taken- en functiepakket als met de leiderschapsstijl te maken.
De medewerkers ervaren verschillende leiderschapsstijlen waardoor de onduidelijkheden ten aanzien van de verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden verstevigd. Deze verschillende leiderschapsstijlen komen voort uit de directieve en taakgerichte leiderschapsstijl die kenmerkend is voor Lean Production en de participatieve en relatiegerichte leiderschapsstijl die kenmerkend is voor de Moderne Sociotechniek.
Een duidelijk voorbeeld van de directieve leiderschapsstijl bij Du Pont is het feit dat beslissingen van bovenaf worden opgelegd en dat beslissingen worden genomen zonder andere medewerkers hierbij te betrekken. Naast het feit dat dit onduidelijkheden geeft over verantwoordelijkheden en bevoegdheden, ervaren de medewerkers dit als een gebrek aan vertrouwen. Tegelijkertijd wordt er wel regelruimte aan de medewerkers gegeven, wat duidelijk een kenmerk is van een participatieve relatiegerichte leiderschapsstijl. De onduidelijkheid van deze twee leiderschapsstijlen komt dan onder andere tot uitdrukking in het feit dat niemand precies weet in hoeverre er regelruimte is en in het afschuiven van verantwoordelijkheden.
De meeste spanningen, conflicten en negatieve gevolgen op het taken- en functiepakket zijn te herleiden tot het combineren van de twee productieconcepten. Veel van de respons op deze dimensie is uiteindelijk samen te vatten in het feit dat er bij Du Pont Dordrecht sprake is van gedragsnormen en standaardprocedures voor de werkwijze, echter dat er over wie, waar en wanneer verantwoordelijk en bevoegd is veel onduidelijkheid bestaat.

In de Moderne Sociotechniek, waar het zelfsturende team geacht wordt door middel van teamoverleg de werkzaamheden af te stemmen en te bepalen hoe deze uit te voeren, is er geen sprake van standaardprocedures. Het team kent zijn verantwoordelijkheden en bevoegdheden.

Binnen Lean Production draait alles juist om standaarden en standaardprocedures waardoor het voor iedere medewerker duidelijk is waar de verantwoordelijkheden en bevoegdheden liggen.

Doordat men bij Du Pont tegelijkertijd volgens beide productieconcepten werkt, is het voor de medewerkers onduidelijk wanneer wat nu geldt en waar men zich aan dient te houden.


Uit het onderzoek is gebleken dat Du Pont Dordrecht vanwege veiligheidsproblemen niet van plan is het rollengebouw geheel te implementeren. Een van de respondenten geeft aan dat het merendeel van de leidinggevenden bij Du Pont Dordrecht het niet wenselijk en ook niet realistisch vindt om teams zonder leidinggevenden te laten opereren. Dit wordt nogmaals bevestigd door een respondent die aangeeft dat ieder team toch een bepaalde leider/leidinggevende nodig heeft. Het werken met teamleiders is kenmerkend voor Lean Production.

Toch heeft Du Pont de eerste drie rollen van het zelfsturende team doorgevoerd. Doordat men echter de laatste rol in het rollengebouw niet heeft ingevoerd, blijft het niveau van zelfsturing van de teams ook beperkt tot dit bepaalde niveau.

Dat de zelfsturing slechts tot op een bepaald niveau is doorgevoerd, blijkt uit het voorbeeld dat zodra er een calamiteit plaatsvindt er van bovenaf hiërarchisch wordt ingegrepen.

Een gevolg hiervan is bijvoorbeeld dat verwachtingen ten aanzien van anderen niet duidelijk zijn. Moeten de medewerkers wachten op de teamleider of kunnen ze toch tot op bepaalde hoogte zelfsturend te werk gaan? En tot op welke hoogte? Maar ook wie is er uiteindelijk verantwoordelijk? Allemaal voorbeelden van onduidelijkheden die ontstaan door het gelijktijdig werken met Lean Production en de Moderne Sociotechniek.


Daar komt bij dat de beslissingsruimte van de medewerkers wordt ingeperkt door de vele regels en procedures. Veiligheid is de belangrijkste kernwaarde van Du Pont en dat heeft vele regels en procedures tot gevolg. De medewerkers ervaren dit als een bureaucratie. Een van de respondenten geeft aan dat de teams spanning ervaren doordat er enerzijds ruimte en vertrouwen wordt gegeven aan het team, maar dat men anderzijds tegelijkertijd geconfronteerd wordt met controle en beheersing. De ruimte en het vertrouwen is kenmerkend voor de Moderne Sociotechniek, terwijl met name de controle en beheersing kenmerkend is voor Lean Production. Ook dit geeft onduidelijkheid ten aanzien van verantwoordelijkheden en bevoegdheden.
Een ander punt dat de onduidelijkheden versterkt is het feit dat de roulerende managers regelmatig terugvallen in het denken in traditionele functies. Een gevolg hiervan is bijvoorbeeld dat het onduidelijk is waar de medewerkers op beoordeeld worden en hoe medewerkers worden beloond en gewaardeerd. Er wordt veel gemeten, maar daar doet men vervolgens niet zo veel mee. De medewerkers geven juist aan dat ze behoefte hebben aan een onderscheid tussen goed en slecht presterende medewerkers. Dit wil men terug zien in de beloning en waardering. Het blijft echter onduidelijk of men als team of als individu wordt beoordeeld.
Het takenpakket is door het rollengebouw voor de meeste medewerkers uitgebreid met neven- en regeltaken. Hierdoor is er aan de ene kant aandacht voor ontplooien en ontwikkelen. Dit is kenmerkend voor de Moderne Sociotechniek. Aan de andere kant is er wel sprake van brede functies zijn, maar met weinig diepte. Dit is kenmerkend voor Lean Production. Hierdoor hebben de medewerkers aan de ene kant bepaalde verwachtingen ten aanzien van hun ontwikkeling, terwijl aan de andere kant de medewerkers vast komen te zitten in hun rol en geen groei- en ontwikkelmogelijkheden meer hebben. Het vast zitten in de rol is weer van invloed op hun salaris. De medewerkers ervaren dit als onderschatting van hun capaciteiten en potentieel. Dit geeft naast onduidelijkheid ook de nodige frustratie.
Het feit dat DPS beperkt is geïmplementeerd, heeft niet tot gevolg gehad dat er geen spanningen, conflicten en negatieve gevolgen waarneembaar zijn. Uit het empirisch onderzoek blijkt duidelijk dat zelfs al bij gedeeltelijke implementatie van twee tegenovergestelde productieconcepten er duidelijk sprake is van spanningen, conflicten en negatieve gevolgen. Het is alleen maar gissen naar de omvang van de gevolgen als DPS conform ontwerp zou zijn ingevoerd.
Deze conclusie is duidelijk een bevestiging van de ontwerptheorieën:

alleen consistent en integraal organiseren leidt tot een effectieve en efficiënte organisatie.



§ 5.2.2 Wat betekent dit voor Du Pont Dordrecht?

Du Pont Dordrecht wordt geconfronteerd met uiteenlopende spanningen, conflicten en negatieve gevolgen. Men probeert dit het hoofd te bieden door elementen van de twee productieconcepten terug te draaien en/of aan te passen. Echter doordat Du Pont Dordrecht DPS als een systeem ziet en het ‘Werken in rollen’ als een structuur en deze vervolgens volkomen los ziet van elkaar, blijft Du Pont Dordrecht tegen spanningen, conflicten en negatieve gevolgen aan lopen.

Juist vanuit de Moderne Sociotechniek wordt het belang aangegeven van de samenhang van de technische en sociale variabelen, de zogenaamde ‘joint optimization’. Maar ook vanuit Lean Production onderkent men dit belang. Alders (1993) laat duidelijk de samenhang en de dialectische verhouding tussen de verschillende elementen van Lean Production zien.
Als Du Pont Dordrecht niet in staat is in te zien dat systemen en structuren elkaar beïnvloeden en dus op elkaar afgestemd moeten zijn en tevens dat de geïmplementeerde productieconcepten tegenover elkaar staan, dan blijft Du Pont Dordrecht tegen allerlei problemen aanlopen en zal het moeilijk zijn tot de top 25 % van de werelds beste productiebedrijven te gaan behoren.
Het zal tevens moeilijk zijn goed gemotiveerde medewerkers aan te trekken en te behouden. Dit gecombineerd met de vergrijzing waar Du Pont mee te maken heeft, maakt het van wezenlijk belang dit op orde te krijgen.
Daar komt nog eens bij dat Du Pont Dordrecht het hoofd moet kunnen bieden aan de concurrentie uit de lagelonenlanden. Om dit te kunnen bereiken is het van wezenlijk belang dat er sprake is van operationele effectiviteit en tegelijkertijd van strategisch voordeel ten opzichte van de concurrenten. Dit strategische voordeel wordt verkregen door innovatie, flexibiliteit, kwaliteit en betrokkenheid. Deze punten zullen in de huidige organisatie moeilijk te realiseren zijn.

1   ...   8   9   10   11   12   13   14   15   16

  • § 5.1 Korte terugblik
  • § 5.2 Conclusies
  • § 5.2.2 Wat betekent dit voor Du Pont Dordrecht

  • Dovnload 0.56 Mb.