Thuis
Contacten

    Hoofdpagina


Een casestudy naar de gevolgen van het niet consistent en integraal organiseren in de chemische procesindustrie

Dovnload 0.56 Mb.

Een casestudy naar de gevolgen van het niet consistent en integraal organiseren in de chemische procesindustrie



Pagina16/16
Datum04.04.2017
Grootte0.56 Mb.

Dovnload 0.56 Mb.
1   ...   8   9   10   11   12   13   14   15   16

Bijlagen




Bijlage 3.1 Casestudy Protocol versie 1

Zoals reeds in hoofdstuk 3 aangegeven, is dit casestudy protocol beperkt van aard. Echter door onder andere de achtergrond te schetsen en de interviewschema’s vast te leggen, zijn een aantal essentiële gegevens vastgelegd.


De achtergrond waar tegen deze casestudy heeft plaatsgevonden werd gekenmerkt door een zware wereldwijde economische crisis. Hierdoor heeft de organisatie een zware tijd gekend waardoor er veel onrust in de organisatie was. Uitzendkrachten werden naar huis gestuurd, tijdelijke contracten werden niet verlengd en oproepkrachten werden niet meer opgeroepen. Voor een deel van de vaste medewerkers werd werktijdverkorting aangevraagd. De organisatie ging van een situatie waarin men niet aan de vraag kon voldoen, naar een organisatie waar productielijnen werden stil gelegd omdat er geen vraag meer was. Aan het eind van het onderzoek leek er sprake van een kerend tij.
De doelstelling was het inzichtelijk maken van de gevolgen van het niet consistent en integraal organiseren bij Du Pont Dordrecht.
De volgende veldoperaties hebben plaatsgevonden:

  1. September 2009: aanwezig bij uitleg DPS en het ‘Werken in rollen’ aan de British American Tobacco Group uit Groningen door Du Pont Dordrecht en de ST-groep

  2. 20 en 22 oktober 2009: uitleg over implementatie Kaizen bij Viton-Delrin Finishing-Delrin Chemical-Fijnpoeder-VSOP en aanvullende interviews

  3. 18 tot en met 21 Januari 2010: analyseweek uitkomst OPP december 2009, diepte-interviews 2009 en het tevredenheidsonderzoek door FOCUS groep Dordrecht (Du Pont medewerkers).

  4. 15 maart 2010: bijeenkomst (mirrorworkshop) teamleiders

  5. 10 mei 2010: bespreking ST-groep en DPS lead ten aanzien van combineren DPS en het ‘Werken in Rollen’

  6. 5 augustus 2010: gesprek met Continuous Improvement Lead Du Pont Dordrecht en verzamelen extra informatie over het ‘Werken in rollen’.

  7. 30 september en 7 oktober 2010: afnemen interviews tbv vraag 7

Diverse interviewschema’s



  1. implementatie DPS/Kaizen:

    1. Interviewee JvdE - Delrin Chemicals dd 20-10-09

    2. Interviewee MB - Viton dd 20-10-09

    3. Interviewee ER - VSOP dd 22-10-09

    4. Interviewee ET - Fijnpoeder dd 22-10-09

    5. Interviewee JM - Delrin Finishing dd 22-10-09

    6. Interviewee MH - Delrin dd 22-10-09





  1. interviews tbv vraag 7

    1. Interviewee JE dd 30-09-10

    2. Interviewee AJ dd 30-09-10

    3. Interviewee AS dd 22-09-10 en 30-09-10

    4. Interviewee TS dd 30-09-10

    5. Interviewee ER dd 07-10-10

De afgenomen interviews waren half-gestructureerd van aard. De volgende basis vragenlijsten zijn gehanteerd:




  1. Vragenlijst rode draad Kaizen/implementatie 201009

  1. Van wie komen de ideeën?

  2. Wat voor aantallen en hoe ontwikkelt aantal zich in de loop der tijd?

  3. Hoe is de procedure rondom de goed- of afkeuring?

  4. Wat gebeurt er met ideeën die afgekeurd worden?

  5. Hoe wordt goedgekeurd idee ingevoerd?

  6. Wordt er dan bijgehouden wat het resultaat is?

  7. Staat er een beloning tegenover een idee?

  8. Wat voor soort ideeën?

  9. Hebben bepaalde ideeën meer kans ingevoerd te worden?



  1. Vragenlijst tbv vraag 7 300910

  1. Is het ‘Werken in rollen’ volledig ingevoerd? Zijn er tussentijdse aanpassingen geweest? Zijn er bepaalde elementen niet geïmplementeerd? En zijn daar voorbeelden van?

  2. Zijn de vier kernelementen volledig ingevoerd? Zijn er tussentijdse aanpassingen geweest. Zijn er bepaalde elementen niet geïmplementeerd. En zijn daar voorbeelden van?


Bijlage 3.2 Casestudy database versie 1

In deze casestudy database zijn onder andere de interviewverslagen, de diverse documentatie, onderzoeksgegevens en notities opgenomen. Het is geenszins een volledig overzicht, daar een deel van de onderzoeksgegevens die ik tot mijn beschikking heb gekregen vertrouwelijk zijn en deze niet openbaar mogen worden gemaakt.


Hieronder volgt een overzicht wat wel is opgenomen en in welke volgorde:

  1. Werkboek basistraining ‘Werken in rollen’ 2008 (niet compleet PDF)

  2. Interviewverslagen

  3. Presentatie Du Pont Analyseweek 18 t/m 21 januari 2010 (PDF)

  4. Verslag week 18 t/m 21 januari 2010 Analyse OPP McKinsey door Focusgroep DP

  5. Uitslag OPP 2009 (PDF)

  6. Resultaten overzicht analyseweek Du Pont (M&B)

  7. Verslag mirrorworkshop 15 maart 2010 Interviewverslagen 300910



Interviewverslagen



Implementatie DPS

Verslag interview JvdE dd 20 okt 2009 Plant 1 DCA
Van wie komen de ideeën?

60-70 % van de operators

15 % van de engineers

15 % van management


Opbouw Delrin Chemicals

5 shiften, 12 man per ploeg, 1 manager per ploeg

Dagdienstsupport, bestaande uit engineers en onderhoudsorganisatie. Laatste zitten in 1 gebouw, maar 2 afdelingen: compound en chemical power, alleen voor Delrin
Aantallen ideeën

Sinds januari 2009 gestart, nu 409 ideeën totaal.:

138 in project geclusterd

155 afgekeurd

115 uitgevoerd

In het begin heel veel ideeën die ook snel doorgevoerd kunnen worden, dus snel stijgende lijn.

Doelstelling is 3 ideeën invoeren per week.

Vakantieperiode en storingen direct terug te zien in aantal ingevoerde verbeteringen


Moeilijk om de stroom op gang te houden.
Procedure goed-/afkeuring

Is standaard voor alle plants (als het goed is..)

Formulieren zijn beschikbaar voor een ieder, daar idee op beschrijven.

Voor operator geldt dat hij twee shiftgenoten mee moet laten tekenen, als ze het idee ook goed vinden. Uiteindelijk moet teamleader tekenen. Vervolgens van twee andere shiften ook 1 iemand mee laten tekenen (degene die idee heeft ingeleverd). Met name dit laatste vinden ze lastig, het voelt alsof ze echt de boer op moeten om hun idee te verkopen. Vanuit management belangrijk om zo draagvlak te creëren en het bespreekbaar te maken. Soms aanvullingen en met elkaar vormen ze dan 1 nieuw goed idee. John twijfelt of dit ooit gaat wennen, terwijl hij wel aangeeft dat het eigenlijk leuk zou moeten zijn om je idee met anderen te delen.

Iedere woensdag een meeting met alle operators, engineers en management die op dat moment aanwezig zijn, ongeveer 10 man. Hierin worden alle ideeën besproken.

Engineers kunnen vaak ter plekke opbrengsten en kosten aangeven. Als dit erg groot verschil is, dan direct af- of goedgekeurd. Gaat het er om hangen, dan wordt het verder uitgerekend en daarna het besluit genomen.

Afkeuring wordt bepaald door kosten-baten/tijdstip/urgentie. Bijv.zoals deze slappe periode worden kosten bespaard.

Alle ideeën worden geregistreerd in excelsheet (John stuurt document door!)

Afgekeurde ideeën worden ook geregistreerd, omdat ze soms op hold gaan. Dit zijn ideeën die wellicht in toekomst wel ingevoerd gaan worden, bijv.als er wel meer geld beschikbaar is of tijdstip beter is.

Wekelijks terugkoppeling ideeën in meeting op woensdag.


Hoe wordt goedgekeurd idee ingevoerd?

Als het een simpel idee is waarvoor alleen procedure gewijzigd moet worden, dan kan indiener dat zelf doen. Soms wordt teamleader ingeschakeld.

Voor simpele ideeën waar indiener binnen shift geen tijd voor heeft , dan wordt er iemand uit de shift in de dagploeg gezet om zich bezig te houden met invoeren deze ideeën.

Grotere en moeilijke ideeën worden door engineers en management opgepakt, omdat hierdoor veel meer impact zal zijn (als project).


Beloning?

Als er 10 ideeën zijn doorgevoerd, dan verloting vvv-bon.



Als het echter een groot idee wordt doorgevoerd, die veel geld gaat opleveren, dan via ideeënbus.
Naast de Kaizenformulieren bestaat er namelijk vanuit het verleden nog een ideeënbus in LotusNotes. Deze heeft echter hoge drempel, met name invullen is lastiger en de terugkoppeling liet soms maanden/jaren op zich wachten. Daarom Kaizenformulieren ingevoerd. Echter de beloning vanuit ideeënbus is veel groter. Daar hangt gewoon een bepaalde formule aan waarin bepaald wordt wat de opbrengsten zijn, wat de tijd/moeite er door indiener is ingestoken etc. Daar komt bepaald bedrag uit en daar ontvangt indiener bepaald % van. Ideeën onder 250 EUR komen hiervoor niet in aanmerking, maar die doen dus weer mee met verloting.
Op woensdag wordt dus bepaald welk idee naar de ideeënbus gaat.
Verbeterideeen die mogelijk ook voor andere plants van nut kunnen zijn, die worden doorgemaild naar de andere onderdelen. Die mogen dan zelf aangeven wat ze er mee gaan doen.
Verslag interview ET, Fijn poeder, 22 okt 2009 FP Plant 5


  • Werkt op kantoor met groep Engineers, 2 fijnpoederlijnen en 1 dispersie

  • Met name 2e lijns ATO (assistance to operations)

  • Operators zelf doen 1e lijns ATO

  • Vast eigen clubje (DPS loopt goed bij FEP)

  • Ellen hoort bij ondersteunende technische mensen (Proce3s)

  • Werken met 5 shifts, 12 man per shift en een dagdienstploeg.

  • Zijn begonnen in oktober 2008. Bij Kick-off/At ongeveer 200 ideeën, zeer gevarieerd

  • In het begin vooral ideeën die met ergernis te maken hadden, werden ook ingediend zonder oplossing. Mbv feedback formulieren compleet ingevuld gekregen.

  • Gaandeweg werden ideeën realistischer en beter uitgewerkt.

  • Bij fijnpoeder maken ze sommige producten slechts een paar keer per jaar, zodra er dan weer eens zo’n product gemaakt wordt, dan direct stroom ideeën. Dit is ook het geval bij incidenten in de fabriek.

  • Procedure goedkeuring is hetzelfde als bij andere afdelingen. Goedkeuring door 3 shifts. Geen enkel tijdspad aan verbonden, zou dus heel lang kunnen duren.

  • Zodra 3 goedkeuringen van de teamleiders shift, dan naar het fijnpoederfocusteam. Dit is een groep mensen vanuit verschillende disciplines bij elkaar, maar met name maintenance (onderhoud) is hierin erg belangrijk. Zij moeten vaak eea uitvoeren.

  • Voorheen speciaal iemand vrij gemaakt binnen maintenance om ideeën door te kunnen voeren, echter deze persoon is recentelijk met pensioen gegaan. Nu moeten ze het er dus bij doen en dat geeft problemen.

  • Maintenance geeft ook al aan niet meer bij ieder overleg te kunnen zijn. Zij werken namelijk voor 4 verschillende onderdelen/groepen en dan zou het een dagtaak worden.

  • Hier ondervindt fijnpoeder hinder van, want ideeën worden niet meer doorgevoerd of lastig ingevoerd.

  • Doel is 3 nw ideeën per week doorvoeren

  • Groot deel van ideeën gaat over reduceren wachttijden en bewegingen. Vaak zijn het ideeën die het werk makkelijker maken, bijv. 1 knop ipv 3 knoppen indrukken.

  • Sommige indieners gaan zover, dat ze eigen werkzaamheden en expertise er tussenuit halen

  • Tijdens kick-off 204 ideeën, na kick-off 152. Totaal dus 356. Waarvan er nog 14 lopen, 15 zitten in een project, 37 staan nog open of zijn in onderzoek, 23 on the hold (WOBT) en dus 139 afgekeurd (41 %!!!!)

  • Groot deel van de ideeën betreft ook de 5s-ideeen.

  • Terugkoppeling naar medewerkers als idee wordt afgekeurd. Via flatscreens en mail worden medewerkers geupdate.

  • VVV-bon is echt stimulans. Als medewerkers weten dat er ergens bon verdeeld is, dan gaan ze er echt om vragen. Vaak delen ze bon met shift of laten pizza komen. Ook verloting via random trekkingssoftware.

  • Ellen denkt dat doordat ideeën niet meer zo snel worden doorgevoerd, dit uiteindelijk zijn weerslag krijgt in de stroom ideeën die wordt ingediend. Op zich blijft stroom ideeën komen.

Met name ideeën die met ergonomie en veiligheid te maken hebben, krijgen voorrang. Ook hier probleem van budgetten, door crisis niet makkelijk gemaakt. Budget is € 1.000.

Interview JM 22 oktober 2009 Delrin Chem/Power en Delrin Finishing Plant 4

Dagdienst supervisor

Managementlaag opgebouwd uit Unit Manager voor Delrin Chem.Power en Delrin Finishing. Onder deze twee afdelingen hangt de manager operations (manager adapt). Voor twee subunits één mi (manager improve = supervisor). Eén onderhoudsploeg voor complete Delrin: 1 manager, 1 manager improve elektrisch en 1 manager improve mechanisch, verder iedere subunit 1 kwaliteitsman, engineers (ontw.mach en verbeteren mach)


  • Ideeën komen van iedereen, echter engineers en man schrijven geen formulier. Jos vindt het dat verbeteren bij het dagelijkse werk hoort van mn de engineers. Dus voornamelijk van de werkvloer.

  • Door crisis zijn flexwerkers vertrokken, dus minder mensen die zelfde werk moeten doen, hierdoor hogere werkdruk, geen aparte DPS-ers uit de shift die in dagdienstploeg ideeën gaan doorvoeren.

  • Eigenlijk versloft het een beetje. Jos moet en weet dat hij hier meer aan moet trekken. Na de vakantie was er sowieso een dip en daar zijn ze nog steeds niet uit. Hij moet eigenlijk hier achteraan, maar de keuze is altijd andere werkzaamheden. Niet alleen geen tijd, maar ook kwestie van prioriteit.

  • Procedure is standaard procedure DP, dus indiener moet zelf met idee de boer op om handtekeningen te verkrijgen van andere teamleads. Praktijk is echter dat indiener idee op hangt en vervolgens braaf gaat wachten tot er iemand bijtekent. Taak Jos dit te stimuleren etc. Geen tijdspad uitgezet wanneer idee er door moet zijn etc.

  • Als idee uiteindelijk goedkeuring heeft, dan in tweewekelijks overleg waar Jos, een engineer en 1 maintenance-man aanschuift, wordt definitieve goed- of afkeuring gegeven. Vraag is altijd is het technisch haalbaar, wat zijn kosten/basten

  • Vragen:

    • Wat indien afgekeurd

    • Doelstelling hoeveel ideeën per week/maand

  • JM vindt het moeilijk mensen enthousiast te maken, in deze drukke periode het proces te continueren. De lijst wordt ook niet meer regelmatig ingevuld, heeft inmiddels wat achterstand.


Interview MH dd 221009 Delrin Finish

Lean Champion: pakt alles op wat voortkomt uit de Kaizens.

Kaizen = verbeteren ten goede


  • Er is een probleem dat opgelost moet worden, dit wordt een Kaizen. MH stelt Multi-disciplinair team samen dat gaat brainstormen over mogelijke oplossingen (engineers, maintenance etc.) Dus vanuit Kaizen gaan ideeën gegenereerd worden.

  • Dit komt dus nooit van de werkvloer, omdat alles uit het multidisciplinair team komt.

  • Bij AT/Kick Off uiteindelijk 600 ideeën.

  • Om de 1-2 weken brengt MH een nieuwsflash uit met daarin de stand van zaken tav Kaizen, doorgevoerde ideeën etc., met foto etc.

  • Had laatst voorbeeld van klein probleem dat door shift is opgepakt en direct is doorgevoerd, dat is precies waar je naar zoekt.

  • Probleem nu en met name met de Kaizens is dat het vaak te groot is. Het is vaak zo omvangrijk dat het niet snel door te voeren is of te grote veranderingen/verbouwingen etc vereist. MH heeft nu bijv.318 acties openstaan, dit is niet meer te behappen en gaat voorbij uitgangspunt Kaizen….

  • Uitgangspunt Kaizen is eigenlijk kleine ideeën snel doorvoeren.

  • Bij start was uitgangspunt het verminderen van waste/yield. Door recessie is gehele focus komen te liggen op efficiënter maken van de organisatie. Dus hoe kan je met minder mensen zelfde werkzaamheden doen of nog beter meer werkzaamheden.

  • Voorbeeld: Nu bezig met dagdienstsupport aan het veranderen, efficiënter aan het maken. Afgelopen jaar veel efficiënter gaan werken. Veel flexwerkers verdwenen, inmiddels weer 7 terug. Vanuit shift worden werkzaamheden naar de dagdienst gehaald. Hierdoor veranderen werkpakketten, taken. Dit kan ook verhoging werkdruk betekenen. En wat bij de één als taak wordt weggehaald, wordt er bij de ander bijgezet. Dus soms verbetering en soms verslechtering. Maar Marcel denkt dat dit ook weer geheel afhankelijk is van de persoon die het betreft, sommigen vinden het prima geen extra taken te krijgen of kwijt te raken, terwijl anderen daar wel moeite mee hebben. Ook verschillen in opleidingsniveau’s.

  • Doel Kaizen: probleem wordt Kaizen-pakt MH op-stelt Multi-disciplinaire groep samen-bespreken/nadenken-uitdenken-invoeren.

  • Engineers en management behoren ideeën tot verbeteren aan te leveren, dus geen formulier.


Interview ER 22 oktober 2009 Viton Plant 3

Supervisor, slimme gast. Goede kijk op leiderschap. Is zich bewust van feit dat sommige mensen over de drempel moeten om sowieso ideeën in te gaan leveren. Nu Vaso en Ben, waarvan mn Vaso al lang zittende is als uitvoerder DPS ideeën. ER toch wel bewust dat Vaso tzt moet ruilen met ander uit shift. Hierdoor raakt een ieder meer betrokken en weten ze hoe DPS werkt. Moet mindset worden. ER vindt ieder enthousiast.




  • 1e waar DPS is ingevoerd, oktober 2008, Pilot.

  • Werkten met 3 shifts, door crisis nu nog met 2. Iedere shift bestaat uit 8 operators en 1 meewerkend voorman (teamleider). Voor crisis werkten 40 % van de mensen op flexbasis, dus via uitzendbureau. Maken gebruik van onderhoudsploeg DP.

  • Hele flexibele ploeg, gaan niet gauw met hakken in het zand, daarom keuze voor pilot

  • Daarnaast hadden zij ook capaciteitsprobleem, dus doel was gelijk dit probleem op te lossen.

  • Echter door crisis werd dit snel ingehaald

  • Vanuit traditie was het zo dat als er ergens een probleem was, dan werden de engineers (hts-tu) erbij gehaald. Zij gaan dan oplossing bedenken. Dus van bovenaf. Nu juist van onderaf problemen aangeven en oplossen. Dit duurde ook veel te lang.

  • Doelstelling is 13 ideeën per week.

  • 95 % komt van operators, misschien zelfs wel tot 100 % (of is dit zelfde als bij Delrin dat managers etc geen formulier invullen en het bedenken van verbeteringen sowieso bij de normale werkzaamheden van de engineers hoort).

  • Vanaf de kickoff 368 ideeën, 87 nog openstaand en 49 afgekeurd.

  • Procedure: is 3 teamleads meetekenen (nu vanwege crisis nog maar 2). Indiener moet zelf idee bespreken met teamlead of eigen teamlead bespreekt het met ander teamlead.

  • Ben en Vaso zijn de link tussen werkvloer en management voor wat betreft ideeën.

  • Als teamleads meegetekend hebben, dan uiteindelijk moet ER nog handtekening zetten. Als er aanvullende externe kennis nodig is, dan wordt deze ingeroepen. Bijv. engineers.

  • Ideeën worden ingedeeld naar verschillende groepen die goedgekeurd idee gaan uitvoeren: DPS (eenvoudige ideeen)-Kaizen (moeilijke ideeën)-MOC (management of change)-Maintenance -Budget (grotere investeringen, tot 250 EUR mogen door, door crisis grotere investeringen niet gedaan).

  • Ideeën worden allemaal geregistreerd en gecategoriseerd. Daaruit blijkt uiteindelijke doel: Lean = Waste reductie!

  • Volgende categorieën:

    • Defect

    • Overprocessing

    • Wachten

    • Beweging

    • Transport

    • Overproductie (pull-push-Kanban)

    • Voorraad

    • Niet betrekken medewerker

    • Kwaliteit

  • Goed voorbeeld: dozen met product x precies 25 kg. Voorheen twee zakken van 12,5 kilo elk, moesten exact afgewogen worden. Dit betekende 2 x afwegen per doos. Nu 1e zak niet afwegen, maar alleen de tweede tot exact 25 kg te maken. Bij afwegen moest echt gedraaid worden en weegschaal gepakt. Er zijn ook ‘overdozen’ van 72 zakken van 12,5 kg. Ook hier worden de 71 zakken gewoon gevuld en dan alleen laatste tot exacte gewicht te maken. Dit is dus besparing van 71 x afwegen/beweging maken etc.

  • Ook vanuit veiligheids- en managementronden komen ideeën. ER echt bezig met bewustmaken van de medewerkers, dus dat ze ideeën ook echt opschrijven.

  • Aantal ideeën blijven maar komen, alleen idee dat er meer onzinideeën komen. Nu ook meer afgekeurde ideeën . Ingeleverde ideeën zijn wel gedetailleerder.

  • Geen tijdspad wanneer idee er door moet zijn of dat er reactie is op idee etc. Twee DPS-mannen zijn hier echter continu mee bezig, een ieder kan bij de lijst in pc en uiteindelijk hangen ideeën beneden op de verschillende borden.


Plant 2 Viton- Interview MB dd 201009

Van wie komen de ideeën?

Komen van iedereen, zowel operators, engineers als management. Werken ook met 5 shifts en een dagdienstploeg.



Aantallen?

Begonnen in februari 2009. Tot op heden 829 ideeën, waarvan 130 geïmplementeerd.

10 ideeën zijn op meerdere sites doorgevoerd: die krijgen speciaal label omdat het one-DP gedachte manifesteert ( zie Manifesto).

43 zijn goedgekeurd, maar moeten nog geïmplementeerd. 1 idee goedgekeurd maar wacht op budget. Verschil Delrin: zij keuren af en op hold (WOBT=wacht op betere tijden)

Aftrap dagploeg en wie aanwezig was: ruim 200 ideeën met man of 40. Daarna vanuit shifts ook nog paar honderd en zeer snel ongeveer 700 ideeen. Vanaf 719 met Kaizenformulier gaan werken, daarvoor met post-it, maar niet meer bij te houden.

Doel is 3 ideeën per week.



Hoe ontwikkeling aantallen?

Niet zo hard als in het begin, maar toch nog enkelen per week .

Procedure af-/goedkeuring? Hoe wordt goedgekeurd idee ingevoerd?

Formulier ingevuld. Vervolgens door 3 teamleaders laten beoordelen en tekenen. Als dat gelukt is, dan naar volgende stap: Point Kaizen Team. Dit moet binnen 10 dagen gerealiseerd zijn. Marcel stelt team samen dat nodig is om idee te beoordelen en uiteindelijk als het goedgekeurd is, tekent hij. Ook dit moet binnen 10 dagen (dus 20 dgn na inlevering) .

Indien afgekeurd: dan met reden teruggekoppeld naar indiener via mail.

Indien goedgekeurd: dan naar wacht op budget of naar te implementeren. De laatste tien ideeën die ingevoerd zijn, hangen op bord, zodat iedereen kan zien wat er veranderd. Marcel laat indiener zelf implementeren, tenzij er een management of change document (MOC) gemaakt moet worden. Indien dit het geval is, dan iets meer werk. Komende periode iemand uit shift gehaald om de goedgekeurde ideeën te gaan implementeren., anders komt men er vaak niet aan toe.



Beloning?

Ook hier geldt VVV-bon, managers dingen niet mee en binnen 1 trekking kan een ieder maar 1x bon € 75 winnen. Doen ze met speciaal trekkingsprogrammaatje, druk op de knop en gaat uit excellijst een nummer noemen. Laat medewerker op de knop drukken, dus geen gezeur over niet eerlijk.


Halfgestructureerde diepte-interviews

Interview AJ dd 300910
Start van ‘Werken in rollen’

  • Dit was echt helemaal gebaseerd op ST (zie ook training)

  • Leek echter wel of alles mocht en dat is echt compleet doorgeschoten

  • praktijk was dat het werk wel gedaan moest worden en de veiligheid kwam hierdoor in het gedrang

  • maar ook beloningsmethode botste met oa CAO

  • was een wildgroei een regeltaken en vakspecialismen. Zodra men dit namelijk had en deed, dan groeide naar een andere rol en dus meer verdienen. Er is één plant daar is iedereen B2-rol, de vakspecialismen sloegen op een gegeven moment nergens meer op (soort hoofd aardappel anders….) Resultaat veel te dure plant

  • De bevorderingscriteria werden vaak, afhankelijk van de leiding hoe hier mee om werd gegaan.

  • Grootste aanpassing is de aanpassing van die wildgroei te voorkomen

  • Overall is er toch wel zelfsturing ingevoerd, zelfsturing in met name neventaken en regeltaken. Ook mocht men zelf toch wel beslissingen nemen, zodat er in het weekend gewoon doorgedraaid kon worden en er geen leiding hoefde te komen.




  • Momenteel veel van onze problemen komen denk ik voort uit de botsing tussen Leader Standard Word en de zelfsturende teams. Dit LSW wordt doorgevoerd tot op het individu in het zelfsturende team.

  • De LSW moet stoppen bij het team. Dan weer teamdoelen, die dan gekoppeld zijn aan teambeloningen.

  • Teambeloningen bestaan al vanaf begin werken in rollen, echter deze zijn nooit goed toegepast. En individueel belonen doen we niet, dus nu gebeurt er eigenlijk niets. Sommige toch individueel belonen, anderen weer niet….

  • Individuele beloning is eigenlijk nooit afgeschaft en bestond dus naast de teambeloning. Hierdoor veel onduidelijkheid

  • Safety is echt gedreven door hiërarchie

  • Er is zelfsturing, echter zodra er een incident is, dan gelijk weer van bovenaf op hiërarchische manier ingrijpen en probleem oplossen

  • Wat aan DPS afwijkend is, is dat er wel AT’s zijn gedaan, maar dat het DPLT is vergeten. Het DPLT vond dat ze het niet nodig hadden en hebben even de 60 slides doorgekeken en dachten toen dat ze het wel wisten. Terwijl ik meerdere trainingen/workshops heb liggen. Hierdoor heeft het DPLT geen goed beeld van hoe/wat.

  • Tevens ook site-visie aanpassen. We geven aan dat DPS geen kostenreductie is, echter het accent in de visie ligt op kosten!! Proberen directie over te halen dit aan te passen.


Interview ER 071010
Het Werken in rollen

  • rollengebouw is gestopt bij rol C1 en eigenlijk moet daar nog rol C2 achteraan komen. Dit is echter nooit gebeurd.

  • de rol C1 is technisch leiderschap. Dat betekent dat men in die rol alles af weet van het technische gedeelte (HBO-niv).

  • de volgende rol zou C2 moeten zijn. Echter deze is nog nooit neergezet. In deze rol zou het zo moeten zijn dat ook het personele leiderschap op HBO-niv zou moeten zitten. Dan zou ook het zelfsturende team compleet zijn.

  • Doel was eerst de zelfsturende teams tot fase 4 in te voeren. We zijn echter nu blijven steken op fase 2. Dit zou versneld moeten worden.

  • Er zit altijd nog een mi-er/teamleider boven een team. Dat bevordert het zelfsturende team ook niet.

DPS


  • Wat niet uit de verf komt is dat het proces na een AT doorloopt. Na een AT valt het stil. Er zijn blijkbaar niet genoeg faciliteiten aan verbonden.

  • De verwachting was dat men er zelf energie in ging steken.

  • Een zelfsturende team zou dat wellicht zelf aansturen en aan de gang houden.

  • Eigenlijk is het zo dat de medewerkers toch altijd hun kerntaken als eerste af maken.

  • Er wordt gezocht naar hoe dit op te lossen, eea aan te passen. Bijv. in Duitsland wordt er iemand voor een heel jaar vrijgemaakt om dit te bereiken. In Dordrecht werken we dan met een liaission, dat is iemand die dan eens in de zoveel tijd kijkt hoe eea ergens loopt.

  • Kernelement LP si standaardtaken. Zie je dat terug bij Du Pont? Dat ligt er helemaal aan. Bij sommige afdelingen wel, zoals bij VSOP, maar dat leent zich daar ook meer voor.

  • Groot verschil met chemische plant is dat er gewerkt wordt met continuprocessen en batchprocessen. Dat maakt het moeilijk veel te standaardiseren.


Interview JE 30-09-2010

Manager Improve on shift tm 2009



DPS TRACC continuous improvement Lead and Trainer
‘Werken in rollen’

  • Ieder team heeft toch bepaald leiderschap nodig

  • Hij ziet het werken in rollen vooral als het uitvoeren van neventaken om als team niet afhankelijk te zijn van externe partijen, bijv wachtafdracht, safety, personeel

  • Werknemers moeten hiervoor het vertrouwen hebben dit op zich te nemen, dus coördinatie en ontwikkeling is erg belangrijk

DPS

  • = kennis van iedereen gebruiken en het betrekken van iedereen bij het oplossen van problemen

  1. Meer affiniteit bij bedrijf/werk en mensen functioneren beter

  2. Structuren zijn hier nog niet


DORDRECHT DPS PRINCIPES


  1. Word een lerende organisatie door continue reflectie en een hoger tempo van voortdurend verbeteren (Kaizen) Meer dan voorheen. Verbeteren en meten van prestaties. We meten wel, maar doen er daarna niets mee. Meer dialoog.

  2. Stel mensen in staat een maximale bijdrage te leveren door werken in rollen en zelfsturende teams Meer affiniteit bij bedrijf/werk en mensen functioneren beter.

  3. Geef kwaliteit dezelfde prioriteit als veiligheid; bouw een cultuur waarin direct de eerste keer goede kwaliteit wordt geleverd in plaats van steeds te stoppen om problemen op te lossen Structuren zijn er nog niet helemaal op afgestemd. Te beperkte omgeving, bijvoorbeeld engineers onder elkaar. Ook het kwaliteitsproces is niet geautomatiseerd. Ook cultuur is nog te beperkt hierop ingespeeld. Bijvoorbeeld voor externe klanten doen we beter ons best dan voor de interne klanten. Dan wordt er gauw gedacht, ach het is voor plant x dus komt wel goed, die gebruiken het toch wel.

  4. Ga zelf op onderzoek uit om de situatie door en door te begrijpen. Dit wordt beloond en gestimuleerd. Juist ook voor de werkvloer bedoeld. Ook hier wordt wel gemeten wat de resultaten zijn, echter niet altijd zichtbaar. Ook hier zal dialoog moeten komen.

  5. Ontwikkel unieke mensen en teams die de bedrijfsfilosofie naleven. Absoluut, door het werken in rollen en er is altijd ruimte om te ontwikkelen.

  6. Ontwikkel leiders die het proces door en door begrijpen, voor wie de filosofie een manier van leven is geworden en die dat op anderen kunnen overbrengen. DPS moet van hoog tot laag doorgevoerd worden. Nu eigenlijk alleen vanaf de teamleiders/mi’s tot werkvloer, maar naar boven toe niet.

  7. Respecteer het uitgebreide netwerk van partners en leveranciers door ze te prikkelen en hen te helpen te verbeteren. Gebeurt niet echt. DuPont nog met name intern gericht, dus prikkelen netwerk nog niet. Soms wordt er wel eens meegedacht met een klant, klanten geven dit ook aan.

  8. Creëer een continue procesflow om problemen aan het licht te brengen. Er is geen gestructureerd proces om dit in kaart te brengen. We hebben wel Pareto’s-Kaizens en KPI’s gedefinieerd voor de actuele prestatie

  9. Maak gebruik van ‘pull’ systemen om overproductie te voorkomen. Doen we zeker. Soms lastig met het draaien van batches. Waar ligt het omslagpunt. Bijv. een productiewiel is bep. tijd, vervolgens omstellen, dus schoonmaken etc. Ook omsteltijd kost mankracht en tijd, dus hoe vaak kun je dat doen tot het niet meer rendabel is?

  10. Verdeel de werkbelasting evenredig. Dit doen we zeker. PUNT 8-9-10 HOREN MIN OF MEER BIJ ELKAAR….

  11. Creëer gestandaardiseerde taken waarbij niets wordt verspild; die vormen de basis voor voortdurende verbetering en stimuleren medewerkers om hun talenten en kennis optimaal te benutten Standaardisatie is vertrouwd binnen DuPont, vanuit veiligheidsoverwegingen. Bepaalde chemische processen kunnen alleen maar op standaardmanier veilig gedaan worden. De mechanische bewerkingen zijn gepoogd te standaardiseren, echter naleving behoeft verbetering. Het gebeurt al meer, echter nog geen cultuurgoed.

  12. Maak bij voorkeur gebruik van betrouwbare, grondig geteste technologie die de mensen en de processen ten goede komt Doen we al, dat heeft mn wederom te maken met veiligheid. We kunnen niet zomaar iets gaan proberen.

  13. Baseer managementbesluiten op de Dordrecht Site Visie en de Business behoeften, waarbij de kernwaarden* te allen tijde worden gerespecteerd. Dit is zeker wenselijk, maar is soms lastig. Wel steeds meer 1 DuPont, echter hinder van SBU, die hebben weer eigen platform met te halen doelen. Kernwaarden worden zeker gerespecteerd. De platformen zitten in het grotere geheel wereldwijd, soms lastig dus visies overeen te laten komen.

  14. Neem beslissingen via consensus, waarbij alle mogelijkheden grondig worden overwogen; voer beslissingen snel door en vier successen We doen dit al meer dan voorheen, er is toch al veel inspraak. Daardoor dus wel de besluitvorming trager. Succes worden gevierd, afhankelijk van leiderschap.

  15. Maak gebruik van visuele controle, zodat problemen niet verborgen blijven. Daar wordt aan gewerkt, maar is zeker nog niet volledig. Meten, vervolgens visualiseren. Echter dit is zeker geen gestructureerd managementproces.


Werken in rollen

In een sterteam zijn de doelen bepaald. Discussie is: wat is je rol en hoe gedraag je je. Dit wordt dan weer geëvalueerd.


Interview TS 300910
TS is sinds 1 september jl. Supervisor Laboratorium, komt van Viton. Is vanaf het begin af aan betrokken geweest bij invoering DPS. Is in 1994 begonnen als kok bij Du Pont en uiteindelijk opgeklommen tot dit niveau. Heeft ook de invoering van het ‘Werken in rollen’ meegemaakt.

Introductie: Uitgelegd waar mijn scriptie over gaat en vanuit theorie dat dit onmogelijk zou zijn.

Vraag wat is er nu wel, wat is er nu niet geïmplementeerd van DPS en werken in rollen.
Werken in rollen


  • Bijt DPS niet, want werken in rollen is organisatorische kreet

  • Niet voldoende uitgewerkt

  • Nu recentelijk project opgestart door HR: ’10 jaar na werken in rollen’. Doel is dit nu geheel af te maken.

  • Van honderden functieomschrijvingen naar beperkt aantal rollen. Dit is gelukt.

  • Zelfsturende teams zijn alleen ingevoerd bij Viton. Daar zijn de shift supervisors vervangen door teamleiders (lager niveau). In de dag is er wel een supervisor, deze doet de beoordelingsgesprekken etc.

  • Positieve gevolgen zijn de opwaardering van de functies en de beoordelingen. Echter de laatste zijn ook niet overal doorgevoerd.

  • Voor de organisatie is het meest positieve punt, namelijk flexibilisering, niet merkbaar. Het is nml. Niet zo dat dezelfde rollen in verschillende plants gewisseld worden. Als plant slecht gaat, dan vertrekken mensen en worden deze rollen niet ergens ingezet waar bijvoorbeeld behoefte is elders in de organisatie.

DPS


  • DPS is productiesysteem en bijt daarom werken in rollen niet.

  • Is eigenlijk alleen Lean met een vette Mindset & Behavior saus.

  • De Dordrecht principes zijn gebaseerd op de 14 TPS principes met 1 extra, namelijk: Stel mensen in staat een maximale bijdrage te leveren door werken in rollen en zelfsturende teams. Dat is het 15e principe.

  • Er wordt nu veel gewerkt met KPI’s, ook individuele KPI’s

  • DPS ondersteunt ingezette beleid van Du Pont.

  • Plants gaan niet gelijk op in hun ontwikkeling. Echter DuPont zegt dat iedereen de gelegenheid moet krijgen zichzelf via een bepaalde weg te ontwikkelen. Een plant die achterloopt is blijkbaar nog niet zover om al een volgende stap te maken daar moeten ze wel de gelegenheid voor krijgen. TS geeft aan dat het soms best handig kan zijn als ontwikkelingen gedeeld worden, bijvoorbeeld als een plant voor loopt dan zou die het kunnen delen met een achterblijvende plant, bijvoorbeeld 5S-borden. Waarom zou plant 5S-bord niet delen met andere?


DORDRECHT DPS PRINCIPES


  1. Word een lerende organisatie door continue reflectie en een hoger tempo van voortdurend verbeteren (Kaizen)

  2. Stel mensen in staat een maximale bijdrage te leveren door werken in rollen en zelfsturende teams

  3. Geef kwaliteit dezelfde prioriteit als veiligheid; bouw een cultuur waarin direct de eerste keer goede kwaliteit wordt geleverd in plaats van steeds te stoppen om problemen op te lossen

  4. Ga zelf op onderzoek uit om de situatie door en door te begrijpen

  5. Ontwikkel unieke mensen en teams die de bedrijfsfilosofie naleven

  6. Ontwikkel leiders die het proces door en door begrijpen, voor wie de filosofie een manier van leven is geworden en die dat op anderen kunnen overbrengen

  7. Respecteer het uitgebreide netwerk van partners en leveranciers door ze te prikkelen en hen te helpen te verbeteren

  8. Creëer een continue procesflow om problemen aan het licht te brengen

  9. Maak gebruik van ‘pull’ systemen om overproductie te voorkomen

  10. Verdeel de werkbelasting evenredig

  11. Creëer gestandaardiseerde taken waarbij niets wordt verspild; die vormen de basis voor voortdurende verbetering en stimuleren medewerkers om hun talenten en kennis optimaal te benutten

  12. Maak bij voorkeur gebruik van betrouwbare, grondig geteste technologie die de mensen en de processen ten goede komt

  13. Baseer managementbesluiten op de Dordrecht Site Visie en de Business behoeften, waarbij de kernwaarden* te allen tijde worden gerespecteerd

  14. Neem beslissingen via consensus, waarbij alle mogelijkheden grondig worden overwogen; voer beslissingen snel door en vier successen

  15. Maak gebruik van visuele controle, zodat problemen niet verborgen blijven.

Aan de hand van de principes gekeken wat er van DPS is terecht gekomen:



  1. Positief. Met name de mensen op de werkvloer merken de Kaizen en Kanban.

  2. Negatief. Rollen staan, echter zelfsturende teams niet. Alleen bij Viton heeft men zelfsturende (shift-)teams ingevoerd. Die zaten inmiddels in fase 2, echter nu lijkt het weer alsof men inmiddels teruggezakt is naar fase 1 van zelfsturende teams. Dit komt doordat er een andere manager/leider is gekomen. Vraag of dit dan niet een gevolg zou kunnen zijn van DPS. Tim geeft echter aan dat HR geen enkele weet heeft van DPS, dus hoe zouden zij daar dan een leider bij kunnen zoeken. HR-Logistics-Sourcing doen niet mee met DPS.

  3. Negatief. In zoverre, dat het niet zo is dat een operator echt de ‘lijn’ stopt als de kwaliteit afwijkt. Maar daar speelt waarschijnlijk ook mee dat het een chemische fabriek is.

  4. Negatief. Engineers zitten nog steeds op kantoor en proberen problemen op te lossen. Zit wel beweging in, gaan soms wel kijken, maar overwegend niet.

  5. Positief.

  6. Positief. Met name het doorstromen van mensen.

  7. Lastig. DPS is eigenlijk alleen maar ingevoerd in het productiestuk, terwijl ook HR-Logistics-Marketing-Sourcing mee zouden moeten. Dan pak je de hele keten, nu is er nog een stuk aan de voor en aan de achterkant waar DPS onbekend is. Daarnaast nog externe partijen, zoals je leveranciers. Daar zit weinig beweging in. Het vraagt nogal wat van de leveranciers. Echter soms zijn de leveranciers andere BU van DuPont, maar daar werkt het ook zo niet.

  8. Negatief. Soms ook batchproducties, daarbij is het lastig een continue procesflow te maken.

  9. Positief. Vooral operations, maar gehele supplychain moet mee voor goed resultaat.

  10. Positief, wordt echt meegenomen bij diagnose fase AT.

  11. Negatief. DPS richt zich op kostenbesparing en waste-besparing. De crisis loopt eigenlijk door DPS heen. Nadruk ligt nu vooral op kostenbesparing. Tevens door crisis en overschot aan mensen, kregen mensen de kans om te vertrekken met zak geld. Gevolg hiervan is dat er bekend is waar de wastereductie kan gaan plaatsvinden, maar dat er nu mensen te kort zijn om het door te voeren. Er zijn echter ook weinig gestandaardiseerde taken, het is niet zoals een autofabriek waar alles lopende band werk is. Nu nog teveel eigen werkwijzen, iedereen doet het op eigen manier.

  12. Gemiddeld. Vaak vinden we zelf het wiel nog uit.

  13. Positief.

  14. Positief. Echter het snel doorvoeren van beslissingen lukt nog niet erg. Blijkbaar is dit lastig te realiseren.

  15. Positief. Met name mbv borden aan muren, zodat iedereen geïnformeerd is.

Rode draad:



  • TS ziet werken in rollen als een organisatorische kreet, dus hoe is de organisatie ingericht. DPS ziet hij echt als een productiesysteem, dus hoe richt je het productieproces in.

  • Werken in rollen is alleen maar werken in rollen en dus geen zelfsturende teams, op Viton na.

  • DPS is eigenlijk alleen Lean Production met een vette M&B-saus.



Kernpunten div gesprekken AS

  • ST-groep is bij de introductie van het ‘Werken in rollen’ selectief gebruikt. De ideeën zijn niet klakkeloos overgenomen

  • Nu van sociotechniek naar productiesysteem

  • DPS is vooral learning bij doing

  • Dordrecht DPS principes zijn ondersteunend aan kernelementen

Kernpunten gesprek AS en ST-groep 10 mei 2010

  • Lean Production (LP) is in essentie een procesverbeteringsbenadering met elementen van standaardisering en procedures. Vanuit de STAf aangepakt kan dit ongewild trekjes krijgen van de machinebureaucratie. Tegelijkertijd ook nogal wat raakvlakken. Met name het procesverbetering door productieteams zelf uit laten voeren. Dus combinatie is wel mogelijk.

  • Mindset & Behavior is niet terug te vinden binnen TPS, idem competentieontwikkelingsmodel

  • Lean is vooral standaardisatie, maar te combineren met SocioTechniek (ST) door vooral de context in de gaten te houden

  • Doel van introductie ‘Werken in rollen’ was te gaan denken in waarde toevoegende processen en het werken voor de klant, dus weten wat je product is

  • Inmiddels veel waste eruit gehaald mbv onderlinge afstemming. Hierdoor soort co-creatie waardoor er toch enige speelruimte is

  • Du Pont heeft vertaalslag gemaakt naar eigen context waardoor TPS en Sociotechniek samen gaan

  • Just-in-Time produceren: juist aanslingeraar voor de sociotechniek. Hiervoor zijn de zelfsturende teams noodzakelijk!

  • Type leiderschap: met name waarderen en erkennen. Altijd afvragen wat het probleem is

  • Concept achter leiderschap: hoe is het opgebouwd en hoe in verhouding met LP en ST

  • ST en LP is geen punt: als je maar weet wat je product en klant is. Van daaruit moet je werken!!



Verslag week 18 t/m 21 januari 2010 Analyse OPP McKinsey door Focusgroep DP



Verslag week 18 t/m 21 januari 2010 Analyse OPP McKinsey door Focusgroep DP


  • Eind december 09 nieuwe survey McKinsey uitgezet

  • Zelfde als in 2008, iets meer vragen

  • 850 x uitgezet en respons van 372 = 44 % (2008 60 %!)

  • McKinsey meet 9 elementen die in 3 clusters zijn te verdelen:

    • Alignment = zitten we nog op de uitgezette lijn, rond de visie, strategie, cultuur en waarden?

      • Direction-Leadership-Environment and Values

    • Execution = Is de uitvoering nog in lijn met de strategie?

      • Accountability-Coordination and Control-Leadership-Motivation-Capability

    • Renewal = Zijn we in staat ons aan te passen aan de situatie en omgeving en hoe doen we dat?

      • External orientation-Leadership-Innovation

  • Deze clusters worden gemeten langs 2 dimensies:

    • Management practices = wat doen we om onze doelen te halen?

    • Outcomes – hoe effectief is de organisatie?

  • Vervolgens hebben ze een ‘Waardenvragenlijst’. Hierin wordt gekeken naar huidige en gewenste cultuur, dus welke waarden vinden mensen het meest aantrekkelijk. De overlap tussen huidig en gewenst laat zien waar het goed zit en waar de kracht zit

  • Algemene verwachting is dat de Crisis een grote invloed zal hebben op de resultaten! Loopt dwars door invoer DPS heen en heeft grote impact in het bedrijf gehad.

  • Uiteindelijk zal de analyse door de Focusgroep resulteren in 4 hoofdthema’s met eventuele subthema’s. Deze worden voorgelegd in diverse mirrorworkshops, beginnende bovenaan bij MA/DPLT. Vervolgens zal het dmv cascadering (?) steeds verder naar beneden uitgezet worden, ook met behulp van mirrorworkshops

  • In mirrorworkshops komt men nav de thma’s van FROM’s naar TO’s, dus verbeterplannen, concrete suggesties etc.


DATA

  • Uitkomsten Survey McKinsey:

    • gehouden eind december 2009

    • alle deelnemende bedrijven waren door AT, dus na invoer DPS

    • antwoordmogelijkheden gecategoriseerd:

      • Outcomes: strongly agree-agree-neutral-disagree-strongly disagree

      • Practices: often-always-sometimes-seldom-never

    • zie analyse McKinsey

    • opmerkingen tav sterke en zwakke punten: door medewerkers gevuld in opmerkingenvelden



  • DSI:

    • Probleem hierbij is dat deze dateren van voor een AT, dus geen enkele invloed DPS

    • Sommigen zelfs van 2008 (dus echt aan beginfase invoer DPS)

    • Overwegend wel na de zomer afgenomen, dus redelijk recent, wellicht enige invloed crisis terug te zien (probleem is dat je niet weet welke van 2008 zijn…)

    • Half gestructureerd met open vragen

    • Interviewers worden van te voren getraind (zie trainingsboekje)

    • De kern wordt uit betoog gehaald, opgeschreven, geverifieerd bij geïnterviewde en die wordt meegenomen

    • Antwoorden per thema/onderwerp (wat ter sprake komt…) wordt op 3 manieren geregistreerd en onderverdeeld: 1 Key message from interview 2 Quotes, underlying feelings, values and assumptions 3 Comments, potential actions

  • Respect for People survey:

    • Stond op de site en men kon deze invullen in de zomer van 2008

    • Respons rate 23 %, behoorlijk laag

    • Voor invoer DPS


Stappen analyseproces:

  1. Doel is alle quotes, opmerkingen etc onder te verdelen in een aantal thema’s, zowel van de DSI als de opmerkingen bij de OPP. Er wordt gestart met 9 thema’s, deze kan men zelf aanvullen cq veranderen

  2. DSI en opmeringen OPP onderverdelen naar thema

  3. OPP 2008 en OPP 2009 vergelijken, met name de opvallende verschillen en proberen verklaringen te vinden

  4. Vervolgens de uitkomst van voorgaande twee stappen vergelijken en kijken of er hoofdlijnen zijn terug te vinden

  5. Uiteindelijk zullen de thema’s geclusterd worden om deze terug te brengen tot 4 hoofdthema’s met eventuele subthema’s

  6. Analyse wordt gedaan door Du Pont Focusgroep

  7. Alle informatie gaat door soort trechter die steeds nauwer toeloopt en zo steeds meer tot de kern komt (zie sheet McKinsey)


Maandag/Dinsdag

  • Focusgroep bestaat uit 7 medewerkers uit div plants

  • Volgende 10 thema’s blijven uiteindelijk over:

  1. Visie-beleid

  2. Communicatie

  3. Eigenaarschap, trots, betrokkenheid, motivatie

  4. Leiderschap

  5. Waardering

  6. Training, O&O

  7. Systemen

  8. Beloning

  9. Efficientie/DPS

  10. Diversen-niet te plaatsen-oneliners

  • Quotes DSI zijn uitgetypt en geknipt, meer dan 1.000 stuks!

  • Sterke en zwakke punten die men als opmerkingen bij OPP kon maken idem

  • Per thema groot vel papier aan de muur

  • Strookjes worden op post-its geniet en onder thema geplakt

  • Vervolgens 10 minuten per thema de quotes lezen en de belangrijkste kernen eruit halen, deze worden op apart vel er naast geschreven


Woensdag

  • Bespreking uitkomsten OPP

  • Vergelijken OPP 2008 en 2009, belangrijkste verschillen aangeven (presentatie Bo)

  • Eerste clustering gegevens OPP en DSI

  • Gebruik model McKinsey met 4 kwadranten: ‘Ik verander als…’:

  1. Begrip en Commitment

  2. Ontwikkelen talent en vaardigheden

  3. Cultuur rolvorming

  4. Formele mechanismen


Donderdag

  • Bepalen vier definitieve hoofdthema’s titels etc themavellen

  • Themavellen hebben onderwerp, geven in het midden de kern van het onderwerp weer in enkele krachtige woorden en/of termen, rondom deze kern worden de onderbouwende Quotes uit DSI en OPP geplaatst


Vrijdag

  • Opbouw 4 hoeken met de thema’s

  • Uitleg aan volledige M&B groep

Resultaten overzicht analyseweek Du Pont (M&B)










Verslag mirrorworkshop 15 maart 2010





  • Uit de analyseweek van 18 tm 21 jan 2010 zijn een viertal thema’s naar voren gekomen en onderbouwd mbv het OPP en de deep structured interviews (zie resultaten analyseweek)

  • Inmiddels is deze bijeenkomst besproken en verder ingevuld met het Du Pont Leadership Team (DPLT). De bedoeling is dat er van bovenaf op hoofdlijnen de thema’s worden aan- en ingevuld

  • Deze bijeenkomst van 15 maart 2010 is bestemd voor de Teamleiders

  • Er wordt door leden van DPLT uitgelegd wat de stand tot dus ver is en wat de bedoeling is. In de vier hoeken van de ruimte zijn de vier thema’s opgehangen en de groep wordt opgesplitst in 4 groepen. Per groep staat er iemand van het DPLT die uitleg geeft van het thema. Van de teamleaders wordt verwacht dat ze het thema concreet maken en ideeën aanleveren. Dit gebeurt aan de hand van ‘from’ naar ‘to’. Wat is er gebeurd in 2008, waar is aan gewerkt in 2009 en wat wordt nu het actiepunt voor 2010 om het thema vorm te geven en te verbeteren

  • Het thema is naar voren gekomen uit het vervolgonderzoek van 2009. Het DPLT heeft bepaald waar aan gewerkt gaat worden, vervolgens heeft de managementlaag daaronder bepaald hoe dit aangepakt moet worden en tenslotte dragen de teamleaders de concrete stappen aan. De groepen krijgen 15 minuten per thema en schuiven dan door naar het volgende thema. Ik ben aangesloten bij 1 bepaalde groep en heb het volgende genoteerd:

  • Thema 1: systemen en structuren

    • Inventariseren van systemen en wie waar verantwoordelijk voor is

    • Lean skills vergroten om waste te herkennen en te verminderen

    • Beloning-/waarderingssysteem goed uitleggen

    • Rouleren functies, ook tussen verschillen afdelingen

    • Met kleine stapjes systemen verbeteren.

  • Thema 2: visie, betrokkenheid en motivatie

    • Site visie valideren, ook naar Business Unit specifiek

    • Visie delen met organisatie

    • Visie persoonlijk maken, zodat betrokkenheid medewerkers wordt verroot

    • Verantwoordelijkheden helder maken en medewerkers hierop aanspreken.

  • Thema 3: leiderschap en waardering

    • Visie ontwikkelen op leiderschap

    • Duidelijk maken wat div lagen leiderschap doen en leiders succesvol laten zijn

    • Bevoegdheden, incentives, performance measures op juiste plaats brengen: Waardering!

    • Sturen op resultaat.

  • Thema 4: benutten talenten en vaardigheden

    • Al het aanwezige talent benutten

    • Basistraining opzetten en talent management

    • Personeelsreviews in DPLT 2x per jaar

    • Basisvaardigheden management (via HR: situationeel belonen, ontwikkelen en opleiden, werving en selectie, beoordelen, leiding geven)

  • Wat mij opviel waren de punten en de voorstellen die overgebleven waren van het hele onderzoek van McKinsey en de grote voorkeur van de teamleaders en managers om alles meetbaar te maken en het liefst weergegeven in cijfers.

  • De DPS sitelead gaf aan dat dit waarschijnlijk voortkwam uit het feit dat het allemaal mannen zijn die dagelijks alleen maar met cijfers en zeer concrete zaken bezig zijn.

  • Ik denk dat de hele campagne omtrent DPS met de nadruk op Lean en het verminderen van waste deze kijk gecreëerd heeft. De medewerkers denken Lean en in waste. In dat opzicht is DPS goed geslaagd. Het kwam op mij over als een eenzijdige blik en daardoor een gemiste kans.



Bijlage 4.1 Resultaten vraag 6 gesloten vragen OPP 2009


(Digitaal te openen als werkblad-object)



Bijlage 4.2 Resultaten vraag 6 spanningsvelden DSI 2009



(Digitaal te openen als werkblad-object)


Bijlage 4.3 Dordrecht DPS Principes ingevoerd ja/nee


(Digitaal te openen als werkblad-object)



1 Werkboek Basistraining Werken in Rollen (Du Pont/ ST-groep)

2 Bron: http://www.st-groep.nl/wie.asp

3 Bron: http://www2.dupont.com/Heritage/en_US/related_topics/dordrecht_netherlands.html

4 Du Pont de Nemours (Nederland) B.V., Onderweg naar gezonde groei, oktober 2008


5 Du Pont de Nemours (Nederland) B.V., Onderweg naar gezonde groei, oktober 2008

6 bron: http://www2.dupont.com/Our_Company/en_US/glance/sus_growth/sus_growth.html
1   ...   8   9   10   11   12   13   14   15   16

  • Bijlage 3.2 Casestudy database versie 1
  • Interviewverslagen
  • Verslag week 18 t/m 21 januari 2010 Analyse OPP McKinsey door Focusgroep DP
  • Resultaten overzicht analyseweek Du Pont (MB)
  • Verslag mirrorworkshop 15 maart 2010
  • Bijlage 4.1 Resultaten vraag 6 gesloten vragen OPP 2009
  • Bijlage 4.3 Dordrecht DPS Principes ingevoerd ja/nee

  • Dovnload 0.56 Mb.