Thuis
Contacten

    Hoofdpagina


Een casestudy naar de gevolgen van het niet consistent en integraal organiseren in de chemische procesindustrie

Dovnload 0.56 Mb.

Een casestudy naar de gevolgen van het niet consistent en integraal organiseren in de chemische procesindustrie



Pagina3/16
Datum04.04.2017
Grootte0.56 Mb.

Dovnload 0.56 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   16

§ 2.1 Consistent integraal organiseren

In het voorgaande hoofdstuk is reeds aangegeven dat Du Pont elementen van twee verschillende productieconcepten naast elkaar inzet. Dit combineren van twee productieconcepten is in strijd met de ontwerptheorieën en pleidooien die aangeven dat een organisatievernieuwing of -verandering alleen dan effectief en efficiënt zal zijn als de organisatie consistent en integraal georganiseerd wordt.


In de literatuur zijn er meerdere theorieën en pleidooien te vinden die duidelijk maken dat er sprake moet zijn van een consistente integrale benadering bij het inrichten en veranderen van organisaties. Met integraal wordt bedoeld dat in alle onderdelen van de organisatie de verandering in gang gezet moet worden en dat alle elementen van een bepaald productieconcept meegenomen moeten worden. Consistent betekent dat de verschillende elementen en onderdelen een logisch en samenhangend geheel moeten vormen.
De organisatie wordt als een totaal systeem gezien, het gaat om de onderlinge samenhang van de verschillende aspecten.

De ST-groep definieert het consistent en integraal organiseren als volgt (Wolters, 2007: 8):


Het in samenhang zien en in lijn brengen (verbinden) van alle aspecten die betrekking hebben op de bedrijfsvoering met als doel dat het gewenste organisatiegedrag tot stand komt’.

Is de consistentie binnen een productieconcept afwezig, dan is het heel goed denkbaar dat bepaalde aspecten elkaar gaan tegenwerken en er spanningen kunnen ontstaan.

Deze spanningen kunnen ook ontstaan indien men de organisatieverandering niet integraal doorvoert.
In de literatuur zijn meerdere theorieën en pleidooien te vinden die dit bevestigen. In onderstaande subparagraaf wordt een aantal uitgewerkt.

§ 2.1.1 Theorieën en pleidooien consistent integraal organiseren

Eén van de theorieën over consistent integraal organiseren is afkomstig van Mintzberg.

Ten aanzien van de structuur geeft Mintzberg (1998) duidelijk aan dat de ontwerpparameters voor een organisatie intern consistent moeten zijn.

Uit een onderzoek uit 1971 uitgevoerd door Khandwalla bleek dat de effectiviteit van een organisatie afhangt van de onderlinge verbanden tussen de ontwerpparameters van de organisatie. De ontwerpparameters zijn de basiscomponenten van organisatiestructuren, zoals de taakspecialisatie, training en indoctrinatie of de verticale en horizontale decentralisatie. Uit dat onderzoek trok Mintzberg een belangrijke conclusie en verwoordde dat in één van zijn bekende hypotheses (Mintzberg, 1992: 127):


Configuratiehypothese: een effectieve structuur vereist interne consistentie tussen de ontwerpparameters.
Schein (1985) komt min of meer tot dezelfde conclusie ten aanzien van cultuur. Net als Mintzberg geeft Schein aan dat iedere organisatie twee problemen kent, namelijk externe en interne aanpassing. Alleen door de interne processen op elkaar af te stemmen en aan te passen, wordt het voor organisaties mogelijk zich aan te passen aan de steeds in beweging zijnde externe omgeving. Dit is noodzakelijk om te overleven. De oplossingen en aanpassingen die succesvol blijken, vormen de basis van de organisatiecultuur.
De structuur en cultuur van een organisatie hebben een dialectische verhouding. Dit wil zeggen dat ze elkaar aanvullen en versterken. De onderlinge samenhang en interactie is groot, waardoor het belang van consistent en integraal organiseren nog eens wordt benadrukt. Doet men dit namelijk niet, dan zullen er krachten aan het werk blijven die proberen de structuur en cultuur op elkaar afgestemd te krijgen waardoor er spanningen zullen ontstaan.
De Leidse School laat met de Leidse Octaëder zien dat de verschillende variabelen die een organisatie typeren onderling samenhangen en interacteren.

De Leidse Octaëder is de uitwerking van een organisatiemodel vanuit de open sociotechnische systeembenadering (Boonstra et al., 1996). Binnen deze benadering bestaat de organisatie uit een sociaal en technisch subsysteem. Het sociaal subsysteem zijn de mensen en de arbeidsrelaties en het technisch subsysteem zijn de structuur en het systeem. Deze subsystemen vormen samen de organisatie en kennen daardoor een sterke onderlinge samenhang. Vanwege deze sterke onderlinge samenhang moeten de variabelen van de subsystemen op elkaar afgestemd worden, de zogenaamde ‘joint optimization’ (Van Amelsvoort, 1999).





De zes variabelen die Boonstra et al. noemen zijn:

  1. Organisatiedoel

  2. Strategie

  3. Technologie

  4. Structuur

  5. Cultuur


figuur 2.10 De Leidse Octaeder (Boonstra et al., 1996: 27)
Mensen.

Een verandering in één van de variabelen heeft effect op de overige organisatiekenmerken, omdat de clusters interacteren en neigen naar een dynamisch evenwicht (Boonstra et al., 1996:28).


Zodra dat evenwicht wordt verstoord zal dat doorwerken in de gehele octaëder. Bijvoorbeeld: is het organisatiedoel geen concreet doel, maar eerder een aantal globale doelen, dan zou het logisch zijn dat de medewerkers goed opgeleid en daardoor breed inzetbaar zijn. Een ander gevolg van een globaal doel is dat men niets heeft aan een standaard technologie, want het is vooraf onbekend waar precies behoefte aan is. Om deze flexibiliteit mogelijk te maken in de organisatie worden er weer bepaalde eisen aan de structuur gesteld.

Uit dit voorbeeld blijkt de samenhang tussen de verschillende variabelen. Als deze samenhang er niet is en het evenwicht verstoord is geraakt, dan ondervindt de organisatie hiervan hinder en ontstaan er spanningen. De zes variabelen zullen weer proberen in evenwicht te komen en dus blijven er spanningen bestaan.


Steijn (2001) geeft aan dat ook het personeelsvraagstuk een integrale benadering vergt. In de van oudsher Fordistische en Tayloristische organisaties was er sprake van traditioneel personeelsbeleid. Dit paste prima bij die organisaties, het ging vooral om gehoorzaamheid en controle en de relatie tussen werkgever en medewerker was overwegend gebaseerd op wantrouwen. Organisaties waren vooral gericht op de korte termijn en reageerden ad hoc op problemen of nieuwe situaties. Bij de nieuwe productieconcepten, zoals Lean Production en Sociotechniek, waarin de menselijke factor een grotere rol speelt, hoort een ander soort benadering. Hier hoort Human Resource Management (HRM) bij.
Kenmerkend voor HRM zijn vertrouwen en betrokkenheid. Er moet een andere arbeidsrelatie tot stand komen tussen de werkgever en de medewerkers. Deze arbeidsrelatie ontstaat niet van de één op de andere dag, dit heeft tijd nodig. Dit betekent dat er sprake moet zijn van een strategie en dat het beleid wordt uitgezet voor de lange termijn. Door de strategie ontstaat er een beeld van de gewenste organisaties op het gebied van cultuur, structuur, systemen en mensen.

Om aan dit beeld op deze verschillende gebieden te kunnen voldoen, moet HRM wel integraal toegepast worden. Bijvoorbeeld in de organisatiestructuur en in het beheerssysteem, want vertrouwen en betrokkenheid gaan niet goed samen met bureaucratie en externe controle. Pas als er integraal wordt gehandeld, zal de gewenste arbeidsrelatie ontstaan.


Alders (1993) laat in zijn artikel duidelijk de samenhang tussen de elementen van Lean Production zien. Hij geeft aan dat de MIT-studie van Womack uit 1990 duidelijk maakte dat de verschillende elementen van Lean Production niet alleen logisch op elkaar aansloten, maar elkaar tevens versterkten. Alders wil in dit artikel de vraag beantwoorden of Lean Production in de West-Europese automobielindustrie kan worden toegepast en beperkt zich hierbij tot twee kernelementen van Lean Production, namelijk de organisatie van de productie en de relatie met de toeleveranciers.
Hij laat duidelijk zien dat de keuze die gemaakt wordt ten aanzien van de productiebesturing en technologie een bepaalde manier van kwaliteitszorg vraagt. Zonder die bepaalde kwaliteitszorg zou het productieproces problemen ondervinden.

Hierdoor ontstaat een bepaalde arbeidsorganisatie, die dus afgestemd is op de kwaliteitszorg en de productiebesturing. Dit alles heeft weer te maken met de manier van toeleveren en uitbesteden van goederen en diensten binnen Lean Production. Het toeleveren en uitbesteden is een essentieel onderdeel van Lean Production. Hierdoor wordt het namelijk mogelijk te werken zonder voorraden, de doorlooptijden te verkorten en de flexibiliteit te verhogen.


Alders (1993) concludeert dat doordat men Lean Production niet aanpast aan de West-Europese situatie en men bovendien vaak slechts bepaalde elementen invoert de resultaten suboptimaal zijn. De kracht en daarmee dus de mate van succes van Lean Production wordt bepaald door de consistentie van de verschillende elementen en de integrale aanpak (Alders, 1993).

Alleen een consistente integrale aanpak geeft een succesvolle organisatie.


Het laatste voorbeeld is het raamwerk voor HRM en het daarbij behorende TOCS-model van Bax (2003). Dit model is ontstaan uit het inzicht dat in de manier waarop de productie georganiseerd is de technologie, omgeving, structuur en cultuur met elkaar samenhangen. Bax onderscheidt daarin twee soorten organisaties, de mechanische en de organische. Waar het om gaat is dat de variabelen technologie, omgeving, structuur en cultuur consistent en in evenwicht moeten zijn. In het TOCS-model ligt Lean Production aan de mechanische kant, terwijl de Sociotechniek juist aan de organische kant ligt.
In deze paragraaf is duidelijk geworden dat er meerdere theorieën en pleidooien zijn die pleiten voor het consistent en integraal organiseren. Als we deze samenvatten, dan kunnen we stellen dat indien een organisatie zich niet aan deze regels houdt:

  • de organisatie niet efficiënt en effectief zal zijn

  • er sprake zal zijn van spanningen.


1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   16

  • § 2.1.1 Theorieën en pleidooien consistent integraal organiseren

  • Dovnload 0.56 Mb.