Thuis
Contacten

    Hoofdpagina


Een casestudy naar de gevolgen van het niet consistent en integraal organiseren in de chemische procesindustrie

Dovnload 0.56 Mb.

Een casestudy naar de gevolgen van het niet consistent en integraal organiseren in de chemische procesindustrie



Pagina4/16
Datum04.04.2017
Grootte0.56 Mb.

Dovnload 0.56 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   16

§ 2.2 Inleiding Lean Production en Sociotechniek



§ 2.2.1 Wat is Lean Production

In de jaren ’80 van de vorige eeuw verkeerden veel Westerse bedrijven in zwaar weer, met name de Europese en Amerikaanse auto-industrie (Steijn, 2001). Veel van deze organisaties waren nog ingericht volgens de klassieke industriële productieconcepten zoals het Fordisme en Taylorisme. Omdat Japanse bedrijven het in die tijd heel erg goed deden, vroeg men zich in het Westen af hoe dat mogelijk was.

Womack, Jones en Roos (1990) konden deze vraag beantwoorden aan de hand van de conclusies die volgden uit het uitgebreide onderzoek dat zij verrichtten naar de productieconcepten binnen de auto-industrie in verschillende landen.

Zij gaven aan dat het succes toe te schrijven was aan het productieconcept dat men in de Japanse organisaties hanteerde en voorspelden dat dit productieconcept wereldwijd het Fordisme zou vervangen. Dit Japanse productieconcept werd Lean Production genoemd.

Lean Production werd door Womack et al. dus als een alternatief voor het Fordisme gepresenteerd. Steijn (2001) maakt ons echter juist attent op de grote verwantschap die er bestaat tussen Lean Production en het Fordisme.
Lean Production betekent letterlijk ‘mager produceren’. De nadruk ligt op een slanke organisatie met minder van alles, dus minder tijd, minder voorraad, minder stafafdelingen, minder fabricagefouten, minder afval et cetera. In figuur 2.2 zijn de elementen van Lean Production schematisch weergeven.


Productie



Toeleveren en uitbesteden

Productontwikkeling



Human Resource Management

Structuur management; Stijl van leidinggeven

FIGUUR 2.2 Elementen van Lean Production (bron Alders, 1993: 40)
Tegelijkertijd ligt de focus bij een kwaliteitsgedreven productieproces en zet men in op teamarbeid in plaats van de Tayloristische arbeidsdeling. Dit alles betekent dat de scheiding tussen de verschillende functies steeds vager wordt en daarmee ook de scheiding tussen denken en doen gedeeltelijk verdwijnt. Dit zien we bijvoorbeeld terug in de teams die een belangrijke rol spelen bij het bewaken van die kwaliteit en die kleine productieproblemen zelf op mogen lossen (Steijn, 2001).
Muda

Binnen Lean Production richt men zich op de integratie van de verschillende bedrijfsprocessen, zoals in- en verkoop, en koppelt deze door middel van direct overleg en uitgebreide informatiesystemen (Boonstra, Steensma en Demenint, 1996).

De kwaliteit wordt als hoofdoorzaak van productieproblemen gezien. Een slechte kwaliteit van de producten of onderdelen resulteert in afkeuringen. Dit werkt door in het gehele productieproces. Afgekeurde producten of onderdelen moeten opnieuw gemaakt worden en dat geeft onnodige opstoppingen en verspillingen van grondstoffen, materialen, tijd et cetera. Deze verspillingen worden in het Japans ‘Muda’ genoemd, wat letterlijk ‘Afval’ betekent. Muda zijn niet-waardetoevoegende activiteiten in het productieproces die uit dit proces gehaald moeten worden om zo te komen tot het mager produceren (Lee et al., 2006).

Dit is de kernwaarde waar men op inzet: het reduceren van de Muda.


Pull’ en ‘Just-in-Time’

Het reduceren van Muda zien we onder andere terug in twee sleutelmechanismen van Lean Production, namelijk het ‘Pull’ en ‘Just-in-Time’ produceren. Bij ‘Pull’ gaat het erom dat er geen onnodige voorraad wordt aangelegd, men produceert alleen dat wat de klant vraagt. Bij ‘Just-in-Time’ gaat het er om dat men geen onnodige activiteiten ontplooit of grondstoffen verspilt (Lee et al., 2006).

Het grote voordeel hiervan is dat men geen incourante voorraad heeft, men flexibel op de vraag kan inspelen en er minder kosten mee gemoeid zijn. De voorraad wordt op een bepaald niveau gehouden met behulp van signalen en tekens. In het Japans noemt men dit Kanban en dit wil niets anders zeggen dan dat voorraden worden aangelegd op basis van verbruik. Men maakt gebruik van een minimale voorraad. Zodra de voorraad tot een bepaald punt is gedaald, wordt er een signaal gegeven dat de voorraad bijgevuld moet geven. Dit kan een digitaal signaal zijn, maar het kan ook gewoon een visueel signaal zijn. Het signaal kan zowel het inschakelen van een interne als een externe leverancier betekenen.
Om het werken volgens deze strategie te laten slagen is een goed functionerende intensieve vorm van toeleveren en uitbesteden van wezenlijk belang. Het gaat er om dat de goederen in de juiste hoeveelheid op het juiste moment volgens de afgesproken specificatie worden geleverd (Alders, 1993). Hierdoor ontstaat er een bijzondere relatie tussen het grote productiebedrijf en de kleinere onafhankelijke toeleverancier.
Arbeidsdeling

Een kenmerk van de structuur van een organisatie is de inschakeling van toeleveranciers. Dit zegt namelijk iets over de mate van arbeidsdeling (Steijn, 2001). De mate van arbeidsdeling bestaat uit twee dimensies, te weten de externe arbeidsdeling en de interne arbeidsdeling.

De mate van de externe arbeidsdeling kunnen we bepalen aan de hand van het inschakelen van toeleveranciers. Het inschakelen van toeleveranciers heeft te maken met de keuze die de organisatie maakt om onderdelen zelf te produceren of om dit produceren uit te besteden.
De interne arbeidsdeling heeft te maken met de taak- en functiestructuur van een organisatie (Steijn, 2001). Het ‘Just-in-Time’ produceren is van invloed op de interne arbeidsdeling en heeft gevolgen voor de manier van werken in een organisatie.
Deze manier van produceren heeft alleen kans van slagen als men precies weet waar en wanneer welke onderdelen aangeleverd moeten worden. Er zal dus sprake zijn van een hoge mate van standaardisatie, omdat daarmee de kans op afwijkingen wordt verkleind.

Dit is terug te zien in de twee cycli die men binnen Lean Production hanteert, namelijk de PDCA- (Plan-Do-Check-Act) en SDCA-cyclus (Standardize-Do-Check-Act). Men stelt een doel ter verbetering, men implementeert dit, men controleert of het resultaat goed is en standaardiseert vervolgens het nieuwe verbeterde proces (Berger, 1997 en Al Smadi, 2009).


Het is belangrijk dat het productieproces zonder of met een minimaal aantal fouten verloopt (Steijn, 2001). Om dit te laten slagen is het belangrijk dat de kwaliteitsborging niet aan het eind van de lijn ligt, maar dat deze kwaliteitsborging ligt daar waar de verschillende bewerkingen plaatsvinden (Alders, 1993). De medewerkers die verantwoordelijk zijn voor een bepaalde deelbewerking kunnen dan direct zelf de problemen oplossen waar men mee te maken krijgt en daarmee neemt de kans op foutloos produceren toe. Er is een hoge mate van kwaliteitscontrole (Watson, 1980).
Teamwork

Dit vraagt een bepaalde manier van teamwork. Kenmerkend voor deze teams is dat de mensen en machines gegroepeerd zijn rondom informatie- of productenstromen (Watson, 1980). De informatiestromen zijn noodzakelijk om een terugkoppeling op of het vermijden van fouten te kunnen geven (Alders, 1993).

Watson (1980) geeft aan dat het werk georganiseerd is in verschillende cellen of modules, die samen het geheel vormen. De productie gaat als een flow door deze cellen of modules heen. Zoals reeds aangegeven moet het productieproces zo goed als foutloos verlopen.

Het is daarom dat het herstellen en voorkomen van fouten de verantwoordelijkheid is van het gehele team. Indien één persoon niet in staat is het probleem op te lossen, dan springt de rest van het team bij (Alders, 1993). Als het herstellen namelijk te veel tijd in beslag neemt, dan geeft dit problemen voor de dagproductie. De dagproductie moet gehaald worden, desnoods met overwerken, omdat er zo goed als geen voorraad ligt waar men uit kan putten (Alders, 1993).




§ 2.2.2 Wat is Sociotechniek

De Sociotechniek is na WO II ontstaan vanuit praktijkervaringen die werden opgedaan tijdens onderzoek door met name het Tavistock Institute. Binnen de Sociotechniek ziet men de organisatie als een open systeem waarin er een voortdurende wisselwerking met de omgeving is. Dit was toen (1960-1965) een opmerkelijk principe, omdat er tot die tijd geen rekening werd gehouden met die omgeving. Organisaties konden overleven zonder al te veel rekening te houden met de omgeving. Doordat men zich bewust werd van de invloed van de omgeving realiseerde men zich dat dit betekende dat er verschillende manieren waren om te organiseren en dat er niet één beste manier was (Van Amelsfoort, 1999).


Het inzicht dat uit de Sociotechniek volgde, was dat de strategie van de organisatie bepalend is voor hoe de organisatie wordt ingericht, zie figuur 2.6.


FIGUUR 2.1 Relatie tussen strategie en organisatie (Van Amelsvoort, 1999:32)


Joint optimization

Een ander opmerkelijk principe is dat men binnen de Sociotechniek inzag dat een organisatie een integraal systeem van onderling samenhangende technische en sociale variabelen is. De technische variabelen zijn de structuur van de organisatie, met als onderscheid de structuur van de uitvoering en de structuur van de regeling, en de technische systemen zoals onder andere het informatie- en personeelssysteem. Met de sociale variabelen worden bedoeld de arbeidsrelaties en de mensen met hun inzichten, vaardigheden, opvattingen et cetera.

Deze technische en sociale variabelen moesten vanwege de sterke onderlinge samenhang op elkaar afgestemd worden, de zogenaamde ‘joint optimization’.
Ook dit was een geheel nieuw inzicht, omdat tot die tijd deze twee aspecten geheel gescheiden van elkaar waren. De technische aspecten, waaronder de productiesystemen, werden ontworpen door technici, terwijl de sociale aspecten en sociale problemen het terrein van psychologen, sociologen et cetera waren (Van Amelsvoort, 1999).
Zelfsturende teams

Door reflectie op praktijkproblemen zijn er binnen de Sociotechniek gaandeweg theoretische inzichten en concepten ontwikkeld. De kern van Sociotechniek is het ontwerpen van zelfsturende (semi-autonome) teams en het op elkaar afstemmen van de regelbehoefte en de regelcapaciteit van de medewerker.

Hierdoor wordt het proces van de arbeidsdeling doorbroken en krijgen medewerkers meer zeggenschap over hun werkzaamheden (Van Ruysseveldt et al., 1998). Doel is de organisatie zo in te richten dat deze flexibel in kan spelen op de omgevingsdynamiek (Van Eijbergen, 1999).
Voor de ontwikkeling van een groep individuen tot een zelfsturend team worden de volgende fasen doorlopen1:


  1. Fase 1: de bundeling individuen. Doel is flexibiliteit en procesbeheersing, met het accent op taakroulatie, taakverbreding en werkoverleg.

  2. Fase 2: de groep. Doel is regelen en sturen van het werkproces, met het accent op zelfstandigheid.

  3. Fase 3: het team. Doel is resultaatverantwoordelijkheid, met het accent op samenwerken.

  4. Fase 4: het open team. Doel is continu verbeteren, met het accent op ondernemerschap en op eigen initiatief verbeteren.


Kwaliteit

In de beginjaren van de Sociotechniek lag het accent vooral op de kwaliteit van de arbeid. Vanaf 1980-1990 zijn daar de accenten op de kwaliteit van de organisatie en de kwaliteit van de arbeidsrelaties bijgekomen. Vanaf die periode spreekt men voor de Nederlandse variant van de Moderne Sociotechniek (Van Amelsvoort, 1999). In Nederland is het vooral De Sitter geweest die aan de ontwikkeling hiervan enorm heeft bijgedragen.


Structuur

De Moderne Sociotechniek is een structuurbenadering, omdat niet de processen centraal staan, maar juist de structuren. Dit blijkt bijvoorbeeld uit het feit dat er gekeken wordt naar relaties tussen individuen (= de structuur) en niet naar het individu op zich (Van Ruysseveldt et al., 1998).

De structuur is mede bepalend voor de kwaliteit van de arbeid (Dankbaar, 2006).

Het streven was te komen van complexe organisaties met simpele taken, naar simpele organisaties met complexe taken (Van Amelsvoort, 1999).


Voordelen hiervan zijn dat simpele organisaties makkelijker te beheersen en te coördineren zijn en daarnaast de werknemer uitdagender werk krijgt.

Om dit te bereiken moet er met behulp van een sociotechnisch (her)ontwerp integraal worden ingegrepen in de structuur van het productieproces.


Het sociotechnisch ontwerp bestaat uit de volgende vijf fasen (Van Ruysseveld et al., 1998:73-77)

  1. Strategische oriëntatie: positioneren van het bedrijf

  2. Analyse orderstroom: bepalen inrichting en besturing productieproces

  3. (Her)ontwerp productiestructuur: parallelliseren (activiteiten die bij elkaar horen bij elkaar brengen) en segmenteren (het opdelen van complexe parallelle stromen)

  4. (Her)ontwerp besturingsstructuur: samengestelde hele taken, dus lokaal besturen daar waar mogelijk

  5. (Her)ontwerp technische systemen in samenhang met punt 3 en 4: hardware en formuleren gedragsregels.

In deze fasen staan de volgende vier uitgangspunten centraal (Van Amelsvoort, 1999: 66-73):



  1. Het reduceren van complexiteit: procesgericht organiseren

  2. Het opvoeren van de interne regelcapaciteit: zelfsturing, integraal management en coaching

  3. Het opvoeren van de externe regelcapaciteit: horizontaal organiseren

  4. Het borgen van lokale en horizontale regelcapaciteit: minimale specificatie en congruente systemen.

Uit deze uitgangspunten volgen weer 11 principes die als leidraad gehanteerd kunnen worden bij het inrichten van de organisatie (Van Amelsvoort, 1999).

Het voert voor deze scriptie te ver deze principes verder uit te werken. Voor een complete uitleg van de Moderne Sociotechniek en de onderliggende principes wordt verwezen naar het boek ‘Slagvaardig organiseren’ van H. Kuipers en P. van Amelsvoort (1993).

1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   16

  • § 2.2.2 Wat is Sociotechniek

  • Dovnload 0.56 Mb.