Thuis
Contacten

    Hoofdpagina


Een casestudy naar de gevolgen van het niet consistent en integraal organiseren in de chemische procesindustrie

Dovnload 0.56 Mb.

Een casestudy naar de gevolgen van het niet consistent en integraal organiseren in de chemische procesindustrie



Pagina5/16
Datum04.04.2017
Grootte0.56 Mb.

Dovnload 0.56 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   16

§ 2.3 Typering Lean Production en de Moderne Sociotechniek



§ 2.3.1 Kader typering

In de voorgaande paragraaf is globaal uitgelegd wat Lean Production en de Moderne Sociotechniek is. In deze paragraaf worden beide productieconcepten met elkaar vergeleken, zodat eventuele verschillen duidelijk zullen worden. Het is ondoenlijk alle aspecten van beide productieconcepten te typeren en te vergelijken en dus moet er een kader bepaald worden waar binnen dit typeren en vergelijken plaats zal vinden.


In 1998 is door Niepce en Molleman reeds een vergelijking gemaakt tussen beide productieconcepten. Zij hebben gekeken naar de aspecten die met het inrichten van het werk/de taken te maken hebben. Zij hebben hiervoor de 9 ontwerpprincipes van Cherns gehanteerd om dit in kaart te brengen. Deze 9 ontwerpprincipes van Cherns zullen als kader voor deze paragraaf worden gehanteerd.
Hieronder volgt een overzicht en uitleg van de 9 ontwerpprincipes van Cherns zoals deze worden gehanteerd door Niepce en Molleman (Cherns zoals geciteerd in Niepce & Molleman, 1998: 262-273):

  1. Minimale kritieke specificatie: zo min mogelijk definiëren van taken, maar net genoeg richtlijnen geven om het goed uit te kunnen voeren met inbreng van de medewerker

  2. Grenzen: waar ligt de begrenzing van de autonomie, het streven is dat taken die sterk gerelateerd zijn binnen hetzelfde team worden uitgevoerd. Dus een team is verantwoordelijk voor een gehele taak

  3. Multifunctionaliteit: medewerkers zouden capabel moeten zijn om verschillende taken uit te voeren

  4. Congruente ondersteuning: de HR-systemen moeten de activiteiten van de (team-) medewerkers ondersteunen

  5. Feedback: de medewerkers zouden toegang moeten hebben tot de feedback over de productie

  6. Incompleetheid: het vormgeven van het arbeidsproces is een continu proces, mede als gevolg van principe 1

  7. Compatibiliteit: interne fit tussen werk- en technische systemen en het vormgeven van het arbeidsproces

  8. Sociotechnische criteria: variaties in verwachtingen en planningen moeten zo dicht mogelijk bij het ontstaanspunt worden gecontroleerd, dus bij de arbeiders

  9. Menselijke waarden: de organisatie moet werkelijk begaan zijn met de menselijke behoeften en de kwaliteit van het ‘werkleven’ van de medewerkers.



§ 2.3.2 Typering en vergelijking Lean Production en de Moderne Sociotechniek





  1. Minimale kritieke specificatie

zo min mogelijk definiëren van taken, maar net genoeg richtlijnen geven om het goed uit te kunnen voeren met inbreng van de medewerker
Het gaat hier om de mate waarin taken worden gedefinieerd en dus gaat het over de taakstructuur. De taakstructuur kunnen we bepalen aan de hand van twee dimensies. Deze twee dimensies hebben te maken met de breedte en de diepte van de taak (Mintzberg, 1992).
De breedte van de taak wordt bepaald aan de hand van het aantal verschillende deeltaken en hoe omvattend deze zijn. Het is een glijdende schaal met aan het ene uiterste de horizontale taakspecialisatie, waarbij de taak slechts uit één gestandaardiseerde handeling bestaat, en aan het andere uiterste de horizontale taakverruiming, waarbij de werknemer een groot aantal verschillende taken uitvoert. Hoe verder de horizontale specialisatie is doorgevoerd, des te vaker zal een werknemer steeds dezelfde taak herhalen. Hierdoor wordt standaardisatie van het werk mogelijk, is de taak eenvoudig aan te leren en kan het product efficiënt gemaakt worden (Mintzberg, 1992).
De diepte van de taak heeft te maken met mate van controle over het werk. Ook hier is sprake van een glijdende schaal met aan het ene uiterste de verticale taakspecialisatie, waarbij de uitvoering van het werk gescheiden is van de zeggenschap en de controle over het werk, en aan het andere uiterste de verticale taakverrijking, waarbij de uitvoering, zeggenschap en controle weer bij één persoon liggen.

Taakverrijking geeft de werknemer de zeggenschap en controle over zijn werk terug. De winst zit vooral in de hogere motivatie van de werknemer (Mintzberg, 1992).


Binnen Lean Production is er sprake van een hoge mate van arbeidsdeling en werkt men met gestandaardiseerde taken. Dit betekent een hoge mate van verticale taakspecialisatie. Tegelijkertijd is er sprake van horizontale taakverruiming, echter dit betreft voor het merendeel gestandaardiseerde taken.
De kern van de Moderne Sociotechniek zijn de zelfsturende teams en het in balans brengen van de regelbehoefte en de regelcapaciteit. Deze teams zijn (semi)-autonoom en kennen een gedecentraliseerde besturingsstructuur (Steijn, 2001).
Bij de Moderne Sociotechniek is de taakstructuur daarom bijna tegenovergesteld aan Lean Production. Het streven is ieder team een complete taak uit te laten voeren. Een complete taak betekent dat een team een bepaald onderdeel of product van de organisatie maakt (idem voor het verlenen van een dienst), bijvoorbeeld team A zet een compleet product type A in elkaar, terwijl team B een compleet product type B in elkaar zet. Dit betekent dat er ondanks een complete taak er toch sprake kan zijn van een bepaalde mate van horizontale taakspecialisatie, maar dan per product. Maar omdat het een complete taak is, is er geen sprake van verticale taakspecialisatie, maar juist van taakverrijking. Het team voert uit, neemt beslissingen en controleert. De taakstructuur binnen Moderne Sociotechniek is dus met name dieper. Dit tezamen met de zelfregulering en –management betekent een behoorlijke taakverrijking en taakverbreding.
De verschillende taken en werkzaamheden in een organisatie moeten op elkaar en op de organisatiedoelen worden afgestemd. Daar zijn verschillende mechanismen voor. Mintzberg (1992: 4) onderscheidt de volgende vijf coördinatiemechanismen:


Eenvoudige productie
Onderlinge aanpassing

  1. Direct toezicht

  2. Standaardisatie van werkprocessen


Complexe productie
Standaardisatie van output

  1. Standaardisatie van vaardigheden

Naarmate de productie in de organisaties complexer wordt, verschuift het coördinatiemechanisme. In zeer gecompliceerde situaties zal men uiteindelijk weer teruggrijpen naar onderlinge aanpassing. Afhankelijk van de omstandigheden zal men de voorkeur geven aan één van deze coördinatiemechanismen. Meestal wordt er echter een combinatie gebruikt, omdat er altijd een bepaalde mate van onderlinge aanpassing of direct toezicht nodig zal zijn, ongeacht of en in welke mate er sprake is van standaardisatie (Mintzberg, 1992).


Afhankelijk van de combinatie van gebruikte coördinatiemechanismen of op welk coördinatiemechanisme de nadruk ligt, zullen er bepaalde typen leidinggevenden in de organisatie aanwezig zijn.

Hoe iemand leiding geeft is van vele factoren afhankelijk en dus kennen we ook vele verschillende stijlen van leidinggeven. Een onderscheid dat we kunnen maken is ons af te vragen waar de leidinggevende zijn invloed doet gelden en hoe de leidinggevende zijn invloed doet gelden (Alblas & Wijsman, 1998).


De ‘waar’ vraag kan beantwoord worden door te kijken of er sprake is van de relatiegerichte stijl of de taakgerichte stijl. Bij de taakgerichte stijl gaat het om het goed uit laten voeren van de taken. Deze stijl wordt gekenmerkt door controleren, plannen en instrueren. Bij de relatiegerichte stijl gaat het om het opbouwen van goede relaties. Kenmerkend voor deze goede relaties zijn onder andere het wederzijds vertrouwen en wederzijds respect voor ideeën en gevoelens (Alblas & Wijsman, 1998).
Dit is afwijkend van de relatiegerichte stijl waar Niepce & Molleman (1998) op doelen als zij spreken over Lean Production. Bij deze relatiegerichte stijl draait het enkel en alleen om een ‘voor wat, hoort wat’ sfeer te creëren en dat zegt niets over het aanwezig zijn van wederzijds vertrouwen en respect voor ideeën en gevoelens.
De beantwoording van de ‘hoe’ vraag kan worden gedaan aan de hand van de indeling van Tannenbaum en Schmidt (1973). Zij maken onderscheid in een directieve stijl en een participatieve stijl. Voor deze indeling wordt een glijdende schaal met twee uitersten gehanteerd: aan het ene uiterste van de schaal het directief leiderschap en aan het andere uiterste het participatief leiderschap (zie figuur 2.4).


Leidinggevende neemt alle beslissingen

Leidinggevende vraagt medewerkers om informatie, maar neemt dan zelf een beslissing

Leidinggevende overlegt met zijn medewerkers en men beslist gezamenlijk

Leidinggevende laat beslissing aan zijn medewerkers over




Directief leiderschap

Participatief leiderschap

FIGUUR 2.2 Directieve en participatieve stijl (bron: Alblas & Wijsman, 1998: 234; ontleend aan Tannenbaum & Schmidt, 1973)


Uiteraard is er een overlap tussen de dimensies ‘waar’ en ‘hoe’. Uit onderzoek is gebleken dat leidinggevenden die gericht zijn op participatief leiderschap tegelijkertijd voornamelijk relatiegericht zijn, terwijl directief leiderschap voornamelijk met een taakgerichte stijl gepaard gaat (Alblas & Wijsman, 1998).
Kenmerkend voor Lean Production is het team met aan het hoofd een teamleider/supervisor die leiding geeft en coördineert. Het ligt daarom voor de hand dat er binnen Lean Production overwegend sprake zal zijn van een directieve en taakgerichte leiderschapsstijl. Niepce & Molleman (1998) geven nog expliciet aan dat men er binnen Lean Production van uit gaat dat de medewerkers gecontroleerd en gesupervised moeten worden.
De visie die men binnen de Moderne Sociotechniek heeft over leiderschap is min of meer tegengesteld aan de visie die men binnen Lean Production hanteert.

Niepce en Molleman (1998) concluderen dat binnen de Moderne Sociotechiek zelfmanagement en zelfregulering van het team de vervangers van het leiderschap zijn.


Als we de leiderschapsstijl binnen de Moderne Sociotechniek bepalen aan de hand van de in deze paragraaf gehanteerde schalen, dan zal er binnen de Moderne Sociotechniek overwegend sprake zijn van een participatieve en relatiegerichte leiderschapsstijl.

Er is dus sprake van een hoge mate van autonomie. De teams zijn (semi)-autonoom en kennen een gedecentraliseerde besturingsstructuur (Steijn, 2001).

Hierdoor kunnen de teamleden invloed uitoefenen op belangrijke beslissingen die de groep aangaan en is het team flexibel (Niepce & Molleman, 1998).
De belangrijkste conclusie van dit ontwerpprincipe is dat er binnen Lean Production overwegens sprake is van taakgericht directief leiderschap, terwijl er binnen de Moderne Sociotechniek overwegend sprake is van relatiegericht en participatief leiderschap.

Niet alleen de coördinatie van de werkprocessen ligt binnen Lean Production bij de leidinggevenden, maar ook de controle van deze werkprocessen. Cunningham et al. concludeerden in 1996 al dat er bewijs was voor sterke controle vanuit de managers. Men hanteert strak gedefinieerde parameters waar binnen medewerkers mogen bepalen hoe de directe taken uit te voeren. Doelen en targetlevels worden op hoger niveau bepaald en worden door managers gecontroleerd en bewaakt. De teams kennen geen tot weinig autonomie, men heeft alleen de bevoegdheid kleine problemen zelf op te lossen.


Deze intensieve en directe controle binnen Lean Production is nodig, omdat het ‘Just-in-Time’ produceren strakke taakschema’s kent en er een zeker niveau van ‘flexibility for predictability’ moet zijn (Watson, 1980). Deze manier van produceren heeft alleen kans van slagen als men precies weet waar en wanneer welke onderdelen aangeleverd moeten worden. Daarnaast is het belangrijk dat het productieproces zonder of met een minimaal aantal fouten verloopt (Steijn, 2001).

Er zal dus sprake zijn van een hoge mate van standaardisatie, zodat de kans op afwijkingen wordt verkleind. Het belangrijkste coördinatiemechanisme binnen Lean Production is dan ook de standaardisatie van werkprocessen.


Binnen de Moderne Sociotechniek worden de taken gekenmerkt door een bepaalde mate van complexiteit. Als gevolg van deze complexiteit wordt als coördinatiemechanisme overwegend de standaardisatie van output of standaardisatie van vaardigheden gehanteerd (Niepce & Molleman, 1998).

Zoals reeds eerder aangegeven zijn de teams zelfsturend en (semi-) autonoom. Dit betekent dat zelfmanagement en zelfregulering van de groep de vervangers van het leiderschap zijn en de controle van de werkzaamheden bij het team zelf ligt.


Samengevat kunnen we stellen dat er binnen Lean Production absoluut geen sprake is van minimale kritieke specificatie, maar juist dat alles vast ligt in regels, procedures en standaarden, terwijl binnen de Moderne Sociotechniek zoveel mogelijk aan het team wordt overgelaten.


  1. Grenzen

waar ligt de begrenzing van de autonomie
Doordat er bij Lean Production sprake is van minimale voorraden ontstaat er een grote onderlinge afhankelijkheid binnen de organisatie. Een gevolg hiervan is dat medewerkers ingezet worden daar waar het nodig is (Niepce & Molleman, 1998). De grens waarbinnen een medewerker ingezet kan worden binnen Lean Production wordt gevormd door de gehele organisatie.
Bij de Moderne Sociotechniek waar het zelfsturende team de kern is, ligt er juist grote nadruk op de grenzen tussen de verschillende teams. Een maximale team-autonomie ontstaat namelijk door minimale relaties tussen de teams (Niepce & Molleman, 1998).

De grens die gehanteerd wordt, is de grens van het team.




  1. Multifunctionaliteit

medewerkers zouden capabel moeten zijn om verschillende taken uit te voeren
Binnen Lean Production is er sprake van verticale taakspecialisatie en horizontale taakverruiming en wordt er van de medewerker verwacht dat deze vele taken kan uitvoeren.

Als gevolg van het werken met minimale voorraden wordt er tevens van de medewerkers verwacht dat men kleine problemen zelf kan oplossen.

Om het werken met minimale voorraden te laten slagen, is het namelijk van belang dat de kwaliteitsborging niet aan het eind van de lijn ligt, maar dat het ligt daar waar de verschillende bewerkingen plaatsvinden (Alders, 1993). Het is daarom van belang dat de medewerkers die verantwoordelijk zijn voor een bepaalde deelbewerking de bevoegdheid hebben om binnen die bepaalde deelbewerking kleine problemen direct zelf op te lossen. Dit ziet men binnen Lean Production als efficiënter dan het inzetten van specialistische afdelingen en tevens neemt de kans op foutloos produceren toe (Alders, 1993).

Dit betekent dat de productieafdeling er bepaalde ondersteunende en voorbereidende taken bij krijgt. Het blijven echter overwegend smalle simpele taken (Niepce & Molleman, 1998).


Doordat men binnen Lean Production veel taken moet kunnen uitvoeren, spreekt men van multiskilling. Niepce en Molleman (1998) geven aan dat multiskilling bij Lean Production vooral betekent dat van iedere medewerker wordt verwacht dat alle taken worden uitgevoerd die nodig zijn om de klus te klaren. Sommigen spreken daarom van multitasking in plaats van multiskilling.
Als we dit vergelijken met de Moderne Sociotechniek, dan zijn er behoorlijke verschillen te vinden. De diepere taakstructuur binnen de Moderne Sociotechniek, tezamen met de zelfregulering en –management betekenen een behoorlijke taakverrijking en taakverbreding. Hierdoor wordt het proces van de arbeidsdeling doorbroken en kunnen we spreken van multiskilling. Dit betekent echter niet dat de medewerker alles moet kunnen, er kan sprake zijn van enig specialisme of werkverdeling.

De aan elkaar gerelateerde taken zullen zoveel mogelijk in één team terecht komen, waardoor de taakidentiteit toeneemt. Niepce & Molleman (1998) geven aan dat er sprake is van multifunctionaliteit over de grenzen van de individuele taak heen, maar binnen de grenzen van het team.


Het bovenstaande samenvattend, dan kan worden geconcludeerd dat er binnen Lean Production overwegend sprake is van smalle simpele taken, maar dat de medewerker overal inzetbaar moet kunnen zijn. Er wordt daarom wel gesproken van multitasking in plaats van multiskilling.

Binnen de Moderne Sociotechniek is er juist sprake van taakverrijking en –verbreding en spreekt men wel van multiskilling.




  1. Congruente ondersteuning

de HR-systemen moeten de activiteiten van de (team-) medewerkers ondersteunen
De keuze voor bepaalde coördinatie- en controlemechanismen heeft zijn weerslag op de inrichting van Human Resource Management, bijvoorbeeld op de selectieprocedure, het trainen en ontwikkelen van de medewerkers, het beoordelen en de beloningsstructuur.
Binnen de Moderne Sociotechniek heeft de medewerker een grote invloed op de inrichting van de werkplek en het takenpakket (Steijn, 2001). Dit heeft tot gevolg dat men investeert in selectieprocedures, trainingen en assessments gericht op de ontwikkelmogelijkheden van de medewerker. Het is belangrijk dat de medewerkers hun kennis en vaardigheden kunnen ontwikkelen, communicatief vaardig zijn en conflicten kunnen hanteren. De HRM-systemen richten zich dan ook op teamautonomie, identiteit van de baan en goede leeromstandigheden (Niepce & Molleman, 1998).
Dit is terug te zien in het trainen en ontwikkelen van de medewerkers. Binnen de Moderne Sociotechniek is een diepe en brede training noodzakelijk. Het gaat niet alleen om het aanleren van de uitvoerende taken, maar ook van regelende en coördinerende taken. Men moet immers meerdere taken en rollen kunnen vervullen binnen het zelfsturende team.
De HRM-systemen binnen Lean Production hebben een heel ander doel voor ogen en richten zich onder andere op het ondersteunen van het standaardiseren van de werkprocessen, de efficiency van het productiesysteem en de flexibiliteit van de medewerkers.
Er wordt daarom minder geïnvesteerd in de kwalificaties van de medewerkers. De selectie, training, beoordeling en beloning van de medewerkers is meer gericht op het op één lijn krijgen van diens behoeften met die van de organisatie (Niepce & Molleman, 1998).
Als eerste kijken we naar het trainen. Om aan de behoeften van een organisatie te kunnen voldoen, zal een medewerker getraind moeten worden. Het ligt voor de hand dat in een organisatie waar vooral sprake is van taakverbreding en niet of nauwelijks van taakverrijking, de nadruk ligt op het trainen van de uitvoerende taken.
Een van de kenmerken van Lean Production is multiskilling. Er zullen dus veel taken getraind moeten worden en gemiddeld besteedt men 375 uur aan het trainen van nieuwe productiemedewerker (Womack c.s.,1990). Veel van deze trainingen vinden ‘on the job’ plaats. Daarnaast is het van belang dat de medewerker het geheel begrijpt en weet hoe kleine problemen aangepakt en opgelost moeten worden (Niepce & Molleman, 1998).
Het tweede aspect waar we naar kijken is het beoordelen. Zoals reeds eerder aangegeven draait het binnen Lean Production om standaardisatie, de ‘zero defect flow’ en strakke taakschema’s (Steijn, 2001). Dit wordt intensief gecontroleerd door de leidinggevenden en managers. Er mogen namelijk geen afwijkingen ontstaan, want die verstoren de ‘flow’ van de productie. En omdat alles zo strak op elkaar afgesteld is, is iedere verstoring er één te veel. De leidinggevende zal de medewerker daarom regelmatig beoordelen op zijn persoonlijke prestatie. Die beoordeling is bepalend voor de beloning die men krijgt, of kan krijgen als men de prestatie verbetert, en is tevens bepalend voor de verdere ontwikkeling en bijbehorende trainingen. Het trainen en het koppelen van een betere individuele prestatie aan een betere beloning hebben als doel de prestaties te verbeteren.
Als laatste punt kijken we naar de beloningsstructuur.

De beloningsstructuur binnen Lean Production is gekoppeld aan een aantal dimensies, bijvoorbeeld de bijdrage aan nieuwe ontwikkelingen en of men in staat is te leren. De leidinggevende bepaalt hoe een medewerker functioneert en dus ook hoe de medewerker beloond wordt of promotie maakt. Bij het belonen gaat het binnen Lean Production dus om het functioneren van het individu (Niepce & Molleman, 1998).


De beoordelings- en beloningsstructuur is binnen de Moderne Sociotechniek heel anders ingericht. Het werken in (semi-)autonome teams is de basis van het beoordelings- en beloningssysteem. Salarissen en beloningen zijn gebaseerd op de multifunctionaliteit van de medewerker en de resultaten van het team (Gupta, Jenkins & Curington, 1986; Pritchard, 1989 zoals geciteerd in Niepce & Molleman, 1998). Ook de beoordeling vindt plaats op basis van de teamprestaties.
Samenvattend kunnen we stellen dat het grootste verschil is, dat er binnen Lean Production wordt gekeken naar de individuele prestaties en binnen de Moderne Sociotechniek naar de teamprestaties.


  1. Feedback

de medewerkers zouden toegang moeten hebben tot de feedback over de productie
Resultaten en prestaties kunnen op meerdere manieren gemeten worden en van feedback worden voorzien. Een gevolg hiervan is een verschillende manier van omgaan met informatie omtrent resultaten en prestaties. De informatie wordt binnen Lean Production gebruikt om de organisatie transparanter te maken, maar daarnaast wordt het ook gebruikt om medewerkers publiekelijk te confronteren met de resultaten (Niepce & Molleman, 1998).

De reden waarom men dit binnen Lean Production doet, is gelegen in het feit dat men zo goed als foutloos moet produceren. Binnen Lean Production wordt de kwaliteit van het product als dé hoofdoorzaak van productieproblemen gezien. Een slechte kwaliteit geeft namelijk afkeuringen en dit betekent verstoring van het productieproces (Lee et al., 2006). Met name door het ‘Pull’ en ‘Just-in-Time’ produceren is de werkdruk hoog en kan men geen verstoringen gebruiken. Door de publiekelijke confrontatie met de resultaten ontstaat een bepaalde druk op de medewerker en is de verwachting dat de medewerker mede hierdoor zal proberen betere resultaten te verkrijgen.


De informatiestroom heeft binnen Lean Production duidelijk de functie van een controlemiddel. De doelen zijn immers vastgesteld op een hoger niveau en er moet alleen voor gezorgd worden dat er zonder afwijkingen wordt geproduceerd.

De feedback die wordt gegeven heeft als functie het monitoren van de activiteiten van de medewerker, dus controle, en komt dicht in de buurt van single-loop learning (Niepce en Molleman, 1998).


Binnen de Moderne Sociotechniek wordt de informatie over de productie niet alleen gebruikt om afwijkingen te constateren, maar wordt tevens ingezet om het nemen van beslissingen te ondersteunen en om de werkprocessen te evalueren en eventuele correcties aan te brengen (Niepce & Molleman, 1998). Het beschikken over informatie en het krijgen van feedback helpt de teams autonoom te worden, waardoor de medewerkers de mogelijkheid krijgen zich te ontplooien en te ontwikkelen.

Hierdoor krijgt de informatiestroom binnen de Moderne Sociotechniek de functie van intrinsieke motivator waardoor de medewerker tot verbetering wil komen. We spreken dan van double-loop learning (Steijn, 2001). Om dit double-loop learning mogelijk te maken, wordt er gewerkt met een bepaalde voorraad in de productie waardoor de ruimte die nodig is voor dit double-loop learning bewust gecreëerd wordt.


De conclusie van dit ontwerpprincipe is dat het geven van feedback binnen Lean Production de functie heeft de activiteiten van de medewerker te monitoren, waardoor dit dicht in de buurt komt van single-loop learning (Niepce & Molleman, 1998). Binnen de Moderne Sociotechniek heeft het geven van feedback juist de functie van intrinsieke motivator en is er sprake van double-loop learning.

  1. Incompleetheid

het vormgeven van het arbeidsproces is een continu proces, mede als gevolg van principe 1
Binnen Lean Production zien we dit terug in Kaizen. Kaizen betekent verbeteren ten goede. Malloch (1997) geeft aan dat er nooit tevredenheid met de status quo is, maar dat het een al maar doorgaand proces van continu verbeteren is. Door steeds kleine verbeteringen aan te brengen in de eigen omgeving wordt het productieproces geleidelijk en in toenemende mate verbeterd. Men streeft er naar uiteindelijk de perfectie te bereiken (Al Smadi, 2009).
De verbeteringen kunnen overal plaatsvinden en door iedereen worden bedacht en uitgevoerd. De teams zijn medeverantwoordelijk gemaakt en worden continu betrokken bij het oplossen van problemen en storingen (Steijn, 2001).

Malloch (1997) geeft aan dat het continu verbeteren innoveren kan betekenen, maar ook het elimineren van ‘afval’ of het managen van nieuwe standaarden. Het doel is zo efficiënt mogelijk te produceren.


De vraag is dus of dit verbeteren ook daadwerkelijk ten goede komt aan het verbeteren van het arbeidsproces. Niepce & Molleman (1998) geven aan dat dit niet zo is. De ideeën worden ingevoerd en getest volgens een standaard procedure en met behulp van de twee cycli die men binnen Lean Production hanteert (PDAC- en SDAC-cyclus). Dit leidt tot een continue rationalisering van het product en resulteert niet in taakverrijking, maar juist in overwegend simpele taken.
Bij de Moderne Sociotechniek zien we juist het tegenovergestelde. Omdat er sprake is van minimale kritieke specificatie en de medewerkers beschikken over voldoende informatie om de werkprocessen zelfstandig te evalueren en te verbeteren, is het ontwerpproces van het arbeidsproces een al maar doorgaand proces. Dit verbeteren betekent voor de organisatie meer efficiency en voor de medewerker een verrijking en verbetering van de taken. Door deze verbetering en verrijking van de taken zal er bij de medewerker eerder sprake zijn van een interne drive, grotere inzet en meer binding met de organisatie (Niepce & Molleman, 1998).


  1. Compatibiliteit

interne fit tussen werk- en technische systemen en het vormgeven van het arbeidsproces
Dit ontwerpprincipe heeft te maken met de ‘Joint optimization’, zoals uitgelegd in § 2.2.2.

In dit ontwerpprincipe staan Lean Production en de Moderne Sociotechniek min of meer lijnrecht tegenover elkaar.


Niepce & Molleman (1998) geven aan dat binnen Lean Production het technisch systeem helpt om te standaardiseren. Het doel is zo efficiënt mogelijk, zonder Muda, te produceren, zelfs als dit betekent dat de menselijke arbeid vervangen moet worden door technische middelen. De vormgeving van het proces wordt hoofdzakelijk door experts bepaald, waardoor de rol van de medewerkers in dit proces beperkt is tot het verzamelen en geven van informatie. De rol van de medewerkers wordt hierdoor geminimaliseerd.
In de Moderne Sociotechniek is het uitgangspunt juist dat de technische systemen de rol van de medewerker niet mogen minimaliseren, maar juist ondersteunend moeten zijn in het proces van de taakverrijking. Het doel is de prestaties van de organisatie te verbeteren en tegelijkertijd de manier van werken te ondersteunen. De visie waar men van uit gaat is dat het van boven af opleggen of inrichten van het arbeidsproces onmogelijk tot participatie en betrokkenheid kan leiden. Het is daarom dat niet een deskundige/expert, maar de medewerker zelf de inrichting van het arbeidsproces bepaalt (Niepce & Molleman, 1998).


  1. Sociotechnische criteria

variaties in verwachtingen en planningen moeten zo dicht mogelijk bij het ontstaanspunt worden gecontroleerd, dus bij de arbeiders
Bij het eerste ontwerpprincipe is hier reeds één en ander over gezegd. Binnen Lean Production zijn de doelen en targetlevels topdown bepaald en de coördinatie en controle van de werkprocessen liggen bij de leidinggevende. De controle is overwegend geautomatiseerd en heeft als doel het minimaliseren van de afwijkingen van de standaarden. De medewerkers mogen binnen de deelbewerking waarvoor men verantwoordelijk is de kleine problemen en fouten direct zelf oplossen, echter de verbeterideeën moeten volgens standaardprocedure worden aangedragen en afgehandeld.

De medewerker kan en mag dus niet zelf veranderingen aanbrengen in bijvoorbeeld normen, verwachtingen en procedures (Niepce & Molleman, 1998).


Het uitgangspunt van de Moderne Sociotechniek is juist dat zelfmanagement en zelfregulering van de groep de vervangers van het leiderschap zijn en dus is er sprake van een hoge mate van autonomie. Hierdoor kunnen de medewerkers zelf beslissingen nemen, procedures, normen en doelen veranderen en werkzaamheden plannen (Niepce & Molleman, 1998). Er is duidelijk sprake van decentralisatie van de controle.


  1. Menselijke waarden

de organisatie moet werkelijk begaan zijn met de menselijke behoeften en de kwaliteit van het ‘werkleven’ van de medewerkers.
Dit ontwerpprincipe heeft betrekking op de menselijke behoeften van de medewerkers en het feit dat organisaties daar rekening mee moeten houden om de medewerkers gemotiveerd te houden en te zorgen dat de medewerkers de taken willen uitvoeren waar de organisatie behoefte aan heeft (Niepce & Molleman, 1998).

Het gaat om de kwaliteit van leven tijdens de periode dat iemand werkt. Deze kwaliteit wordt bepaald door (Niepce & Molleman, 1998:272):



  • Werkinhoud

  • Arbeidsrelatie

  • Arbeidsvoorwaarden

  • Arbeidsomstandigheden

Ondanks de gestandaardiseerde taken, de hoge mate van controle en het ontbreken van autonomie binnen Lean Production, claimt men binnen Lean Production dat respect voor ‘Menselijke Waarden’ belangrijk is (Sugimori, Kusunoki, Cho & Uchikawa zoals geciteerd in Niepce & Molleman, 1998). Dit zou terug te zien zijn in de werkinhoud, met name door Kaizen, en door de mogelijkheid te bieden om vaardigheden te ontwikkelen. Echter binnen Lean Production tracht men niet de banen aantrekkelijker te maken. Door het opbouwen van een hechte relatie tussen de manager en de medewerker tracht men een cultuur van ‘reciprocal commitment’ te creëren, waardoor de belangen van de organisatie en de medewerkers op één lijn komen te liggen (Niepce & Molleman, 1998). Dit moet de motivator zijn voor de medewerkers. Binnen Lean Production is de arbeidsrelatie dus van groot belang. Hiermee wil men tegenwicht bieden aan de gevolgen voor de medewerkers van de intensieve controle en de strakke taakschema’s (Niepce & Molleman, 1998).


De overtuiging waar men bij de Moderne Sociotechniek van uit gaat, is dat men gelooft in de wil en de capaciteiten van de medewerkers om deel te nemen aan managementtaken (Niepce & Molleman, 1998). Binnen Moderne Sociotechniek richt men zich met name op het bereiken van uitdagend werk. Om dit te bereiken, ligt de nadruk op de werkinhoud en het herontwerpen hiervan en heeft de medewerker een hoge mate van autonomie. Dit verbeteren van de werkinhoud is de motivator. Hierdoor probeert men binnen Moderne Sociotechniek te komen tot ‘high-commitment’ van de medewerker en het humaniseren van de werkplek (Klein, 1989 zoals geciteerd in Niepce & Molleman, 1998).
Tot zover de typering van Lean Production en de Moderne Sociotechniek.

Hierdoor zijn de kenmerken duidelijk geworden en daardoor tevens een groot aantal verschillen. In onderstaande tabel 2.1 zijn deze verschillen samengevat en naast elkaar gezet. Tevens is er met behulp van kleur aangegeven waar de grootste verschillen zitten. Deze verschillen zijn gebaseerd op het onderzoek van Niepce & Molleman (1998).





Dimensie/Productieconcept

Lean Production

Moderne Sociotechniek

Minimale kritieke specificatie

  • Maximale specificatie

  • Hoge mate van arbeidsdeling

  • Topdown bepalen en controleren doelen en targetlevels

  • Gestandaardiseerde taken

  • Standaardisatie van werkprocessen

  • Directieve en taakgerichte leiderschapsstijl




  • Minimale noodzakelijke specificatie

  • Team voert complete taak uit, neemt beslissingen en controleert

  • Taken kennen bepaalde mate van complexiteit

  • Standaardisatie van output of vaardigheden

  • Participatieve en relatiegerichte leiderschapsstijl

Grenzen

  • Gehele organisatie

  • Het team

Multifunctionaliteit

  • Hoge mate van arbeidsdeling

  • Multiskilling/multitasking

  • Zowel binnen als buiten het team

  • Minimale arbeidsdeling

  • Multiskilling

  • Buiten individuele taak, maar binnen het team

Congruente ondersteuning

  • HR-systemen gericht op ondersteunen standaardiseren werkprocessen, efficiendcy productiesysteem en flexibiliteit medewerkers

  • Doel is behoeften medewerker op één lijn met behoeften organisatie te krijgen

  • Veel trainingsuren on the job

  • Individuele bijdrage is bepalend voor beoordeling en beloning

  • Leidinggevende bepaalt

  • HR-systemen gericht op teamautonomie, baanidentiteit, decentrale beslissingname en goede leeromstandigheden

  • Beloningen op basis van multifunctionaliteit (vaardigheden) medewerker en teamprestaties

  • Beoordeling op basis van teamprestaties

Feedback

  • Informatie als controlemiddel

  • Publiekelijke confrontatie met resultaten, hierdoor bepaalde druk

  • Feedback alleen over afwijkingen

  • Single-loop learning

  • Informatie als middel om team autonoom te laten zijn

  • Feedback als intrinsieke motivator

  • Double-loop learning

Incompleetheid

  • Kaizen

  • Hoofddoel is verbeteren efficiency

  • Standaard procedures

  • PDCA-/SDCA-cyclus

  • Door minimale kritieke specificatie een al maar doorgaand proces

  • Verbeteren efficiency

  • Taakverrijking/verbetering werkinhoud

Compatibiliteit

  • Technische systemen ondersteunen standaardisering

  • Zo efficiënt mogelijk produceren

  • Experts bepalen vormgeving arbeidsproces

  • Minimale rol medewerker

  • Technische systemen ondersteunen proces van taakverrijking

  • Medewerker bepaalt vormgeving arbeidsproces

  • Maximale rol medewerker

Sociotechnische criteria

  • Doel is minimaliseren afwijkingen van de standaarden

  • Directe supervisie

  • Controle is geautomatiseerd

  • Standaarden mogen niet aangepast worden

  • Zelfmanagement en zelfregulering team als vervanger leiderschap

  • Decentralisatie controle

  • Standaarden mogen worden aangepast door het team

Menselijke waarden

  • Niet de banen aantrekkelijk maken, maar arbeidsrelatie als motivator

  • Reciprocal commitment om belangen medewerker en organisatie op één lijn te krijgen




  • Doel is bereiken van uitdagend werk en high-commitment medewerker

  • Werkinhoud als motivator

  • Humanisering van de werkplek


TABEL 2.1 Verschillen tussen Lean Production en Sociotechniek aan de hand van ontwerpprincipes van Cherns (1987): lichtrood = aanzienlijk verschil donkerrood = fundamenteel verschil (gebaseerd op Niepce & Molleman, 1998).


TABEL 2.1 Verschillen tussen Lean Production en Sociotechniek aan de hand van ontwerpprincipes van Cherns (1987): lichtrood = aanzienlijk verschil donkerrood = fundamenteel verschil (gebaseerd op Niepce & Molleman, 1998).


1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   16

  • § 2.3.2 Typering en vergelijking Lean Production en de Moderne Sociotechniek

  • Dovnload 0.56 Mb.