Thuis
Contacten

    Hoofdpagina


Een casestudy naar de gevolgen van het niet consistent en integraal organiseren in de chemische procesindustrie

Dovnload 0.56 Mb.

Een casestudy naar de gevolgen van het niet consistent en integraal organiseren in de chemische procesindustrie



Pagina6/16
Datum04.04.2017
Grootte0.56 Mb.

Dovnload 0.56 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   16

§ 2.5 Verwachtingen op basis van theoretisch kader

Met de voorgaande paragrafen zijn de theoretische onderzoeksvragen 1 tot en met 4 beantwoord en is de basis gelegd voor het empirisch onderzoek.

De volgende stap in het onderzoek is het empirisch onderzoek en betreft:


  1. het aantonen dat DPS, zoals het is ontworpen, uit elementen van twee verschillende productieconcepten is opgebouwd

  2. het onderzoeken van de eventuele spanningen, conflicten en negatieve gevolgen

  3. het onderzoeken of DPS in praktijk daadwerkelijk geïmplementeerd is.

De eerste stap is aantonen dat DPS uit elementen van twee verschillende productieconcepten is opgebouwd. Als dit inderdaad zo is, dan is dit in tegenspraak met de ontwerptheorieën en het consistent integraal organiseren. Alvorens over te gaan tot het aantonen van het feit dat DPS is opgebouwd uit elementen van de twee verschillende productieconcepten, is het van belang eerst te beschrijven wat deze ontwerptheorieën voorspellen indien men zich niet aan de regels van het consistent en integraal organiseren houdt.


Deze paragraaf begint daarom met een kritische blik te werpen op een aantal van de voornoemde theorieën en pleidooien over consistent integraal organiseren.
Als eerste wordt de theorie van Mintzberg bekeken. In zijn configuratiehypothese wordt aangegeven dat om een effectieve structuur te verkrijgen de ontwerpparameters op elkaar afgestemd moeten zijn. Vervolgens werkt hij uit hoe deze op elkaar afgestemd moeten zijn. Hij geeft echter niet aan wat de gevolgen zijn als deze niet op elkaar afgestemd zijn. Het enige wat Mintzberg aangeeft, is dat de organisatie in dat geval niet effectief zal zijn. Er wordt echter niet aangegeven welke spanningen en conflicten er zouden kunnen zijn of hoe de organisatie er dan uit zou kunnen zien.
Maar ook bij de Leidse Octaëder doet zich hetzelfde probleem voor. Dit model is een goede checklist waarmee het mogelijk is een goede beschrijving van een organisatie te maken aan de hand van de zes variabelen en de onderlinge samenhang. Ook verschillen tussen organisaties kunnen er prima mee beschreven worden of de kenmerken voor, tijdens en na een organisatieverandering. Er wordt aangegeven dat er een onderlinge samenhang moet zijn, echter net als bij Mintzberg wordt er verder niets gemeld over wat de gevolgen zijn als een organisatie dit niet doet.
Ook bij Alders blijken concrete aanwijzingen en beschrijvingen te ontbreken. Alders (1993) maakt in het eerste deel van zijn artikel een vergelijking tussen het Fordisme en Lean Production. Vervolgens vergelijkt hij voor een aantal aspecten de Moderne Sociotechniek en Lean Production met elkaar.

In de laatste alinea van het eerste deel wijst hij er op dat implementatie van Lean Production globaal langs twee paden kan verlopen. Het ene pad is het in het geheel invoeren van Lean Production. Het andere pad is het implementeren van deelconcepten van Lean Production.


Alders geeft aan dat bij het implementeren van deelconcepten van Lean Production de Japanners duidelijk hebben laten zien dat gedeeltelijke toepassing ten onder kan gaan aan inconsistenties. Echter daar blijft het ook in dit artikel bij. Alders besteedt verder geen aandacht meer aan wat de eventuele gevolgen, spanningen of conflicten kunnen zijn van het niet consistent en integraal invoeren van Lean Production.
Wat opvalt aan de theorieën en pleidooien over het consistent en integraal organiseren, is dat er nergens wordt beschreven wat er gebeurt indien een organisatie niet consistent en integraal organiseert. Vragen als ‘hoe ziet een organisatie er uit die niet consistent en integraal is georganiseerd’ en ‘hoe zijn de discrepanties en spanningen zichtbaar en waar’ of ‘hoe weten deze organisaties te overleven’ worden niet beantwoord.
Dit aspect is blijkbaar onderbelicht en dus is er nog een onbekend grijs gebied waar invulling aan gegeven moet worden. Deze scriptie en het onderzoek bij Du Pont Dordrecht kunnen daar een bijdrage aan leveren.

§ 2.5.1 Het conceptueel model en de hypothesen

De volgende stap in het onderzoek is het empirisch onderzoeken of er sprake is van spanningen, conflicten en negatieve gevolgen. Hieraan voorafgaand wordt er vanuit het theoretisch kader een conceptueel model ontwikkelt. Door het ontwikkelen van een conceptueel model wordt de probleemstelling verder uitgewerkt waardoor het duidelijk wordt om welke onderzoekseenheden het gaat, wat de eigenschappen van deze onderzoekseenheden zijn en wat de veronderstelde relaties tussen deze onderzoekseenheden zijn. Deze vermoedelijke relaties worden de hypothesen genoemd (Braster, 2000). Door het uitwerken van een conceptueel model wordt het mogelijk een voorlopig antwoord te geven op de probleemstelling.


Zoals reeds werd aangegeven, geeft geen van de aangedragen theorieën en pleidooien aan wat er gebeurt indien de organisatie niet consistent en integraal wordt georganiseerd. Was dit wel het geval geweest, dan hadden vanuit de theorie de onafhankelijke, interveniërende en afhankelijke variabelen bepaald kunnen worden en aan de hand daarvan ook de hypothesen geformuleerd kunnen worden waardoor er een voorlopig antwoord op de probleemstelling geformuleerd had kunnen worden.

Daar dit in dit onderzoek niet het geval is, is de consequentie dat het afleiden en formuleren van hypothesen uit de theorie niet tot de mogelijkheden behoort. Echter door logisch na te denken op basis van de theorie, kan er wel een aantal verwachtingen en mogelijkheden neer worden gelegd.



§ 2.5.2 Spanningsvelden: verwachtingen en veronderstellingen

Op basis van de theorie en de verwachting dat DPS inderdaad uit elementen van verschillende productieconcepten bestaat, is de verwachting dat er sprake zal zijn van spanningen, conflicten en negatieve gevolgen.


Het is ondoenlijk alle aspecten voor het beantwoorden van de vraag in deze scriptie te behandelen. De vraag is te breed en behoeft een kader. Om de keuze van dit kader te bepalen is er aan de hand van tabel 2.1 bepaald bij welke ontwerpprincipes er een groot verschil is tussen de Moderne Sociotechniek en Lean Production.

Uit het onderzoek van Niepce & Molleman (1998) is reeds gebleken waar de grootste verschillen op de door hen gehanteerde ontwerpprincipes aanwezig zijn. In tabel 2.1 is dit door middel van kleurschakeringen aangegeven. De verwachting is dat daar waar de verschillen het grootst zijn, er de grootste en best waarneembare spanningen zullen ontstaan.


Op de volgende vier ontwerpprincipes zijn de verschillen fundamenteel:

  • Minimale kritieke specificatie

  • Grenzen

  • Compatibiliteit

  • Menselijke waarden.

Naast deze fundamentele verschillen is er een aanzienlijk verschil op het volgende ontwerpprincipe:

  • Multifunctionaliteit

Deze ontwerpprincipes hebben hoofdzakelijk te maken met en/of komen tot uitdrukking in de taak- en functiestructuur en de leiderschapsstijl/relatie tussen de leidinggevende-medewerker en kunnen daarin samengevat worden.

Dit heeft geresulteerd in de volgende twee dimensies waar het zich al dan niet voordoen van spanningen, conflicten en negatieve gevolgen onderzocht zal worden:



  1. Taak- en functiestructuur

  2. Leiderschapsstijl, relatie leidinggevende-medewerker.

De volgende stap is het bepalen wat de eventuele spanningen, conflicten en negatieve gevolgen op bovenstaande dimensies zouden kunnen zijn. Aan het begin van deze paragraaf is reeds geconcludeerd dat nergens in de ontwerptheorieën is beschreven wat er gebeurt indien een organisatie zich niet aan de regels van het consistent en integraal organiseren houdt. Het gevolg hiervan is dat dit ontbrekende deel nog ingevuld moet worden, waardoor dit gedeelte van het onderzoek de vorm van een explorerend onderzoek heeft. Kenmerkend voor een explorerend onderzoek is dat er geen scherp geformuleerde hypothesen zijn die getoetst kunnen worden, omdat er geen specifieke theorie is en het een grijs gebied betreft.

Zoals reeds eerder aangegeven, kan er door logisch na te denken een aantal verwachtingen en mogelijkheden neer worden gelegd.
Dimensie 1 Taak- en functiestructuur
Om de taakstructuur te kunnen bepalen kijken we naar twee dimensies, te weten de breedte en de diepte van de taak. De breedte van de taak wordt bepaald aan de hand van het aantal verschillende deeltaken en hoe omvattend deze zijn. Is er sprake van een groot aantal verschillende deeltaken, dan spreken we over taakverruiming. De diepte van de taak heeft te maken met de mate van controle over het werk. Is er sprake van een grote mate van controle over het eigen werk, dan spreken we van taakverrijking. Dit is reeds uitgebreid aan de orde gekomen bij de typering van Lean Production en de Sociotechniek.
Binnen Lean Production spreekt men over multiskilling danwel multitasking. Daarnaast is Lean Production gebaseerd op de PDCA- en SDCA-cyclus en dus is het voor iedereen duidelijk hoe een bepaalde taak uitgevoerd moet worden.

Binnen de Moderne Sociotechniek worden taken en normen echter onderling afgesproken en gecoördineerd en is er geen sprake van gestandaardiseerde taken. Dit is dus precies tegenovergesteld en de verwachting is dat door onduidelijkheden over de taaksamenstelling en de mate van autonomie in de taken spanningen zullen ontstaan.


Een aantal taken tezamen vormt een functie en al die functies bij elkaar vormen de functiestructuur van een organisatie. De taak- en functiestructuur bestaat onder andere uit de volgende dimensies met bijbehorende indicatoren:

  • Werkzaamheden

    • Taken

    • Bevoegdheden

    • Verantwoordelijkheden

  • Kennis-vaardigheden

    • Organisatie en klantenkennis

    • Inhoudelijke vakkennis

    • Gedragsvaardigheden.

Omdat het hier gaat om taak- en functiestructuur, ligt het zwaartepunt op de werkzaamheden.
Ook voor de functiestructuur zijn er tegenstrijdigheden en daardoor spanningen te verwachten. Binnen Lean Production is er sprake van uitgebreide functieomschrijvingen. Dit ligt voor de hand, omdat het duidelijk moet zijn wie, wat, waar en op welk tijdstip moet doen.
Dus terwijl men binnen Lean Production exact weet wie, wat, waar en wanneer moet doen, moet dit binnen een zelfsturend team onderling afgestemd worden. Hieruit voortvloeiend zijn er spanningen ten aanzien van de autonomie en verantwoordelijkheden te verwachten. Binnen de Moderne Sociotechniek is er immers sprake van een (semi-) autonoom zelfsturend team, terwijl er binnen Lean Production sprake is van een team met een duidelijke rol voor de teamleider.
Dimensie 2 Leiderschapsstijl, relatie leidinggevende-medewerker
De leiderschapsstijl, en hiermee samenhangend de relatie leidinggevende-medewerker, kunnen we bepalen aan de manier van waar en hoe de leidinggevende zijn invloed laat gelden. Bij het bepalen waar dit zal zijn, maken we onderscheid tussen een relatiegerichte en taakgerichte stijl. Bij een relatiegerichte stijl is er sprake van vertrouwen en respect voor elkaar. Een relatiegerichte stijl gaat overwegend samen met een participatieve stijl van leidinggeven. Een participatieve stijl van leidinggeven geeft aan hoe er leiding wordt gegeven. Is er sprake van een participatieve stijl, dan worden de medewerkers betrokken en hebben ze invloed op eventuele beslissingen. Hoe minder de medewerkers kunnen participeren, hoe meer er sprake is van een directieve leiderschapsstijl. Deze directieve stijl van leidinggeven gaat overwegend gepaard met een taakgerichte stijl. Bij deze taakgerichte stijl draait het hoofdzakelijk om het goed uit voeren van de taken en daar hoort instrueren, controleren en plannen bij.
Bij het invoeren van zelfsturende teams en het werken in rollen zal er sprake zijn van een participatieve en relatiegerichte leiderschapsstijl. De coördinatie en controle liggen immers bij het team zelf op een zo laag mogelijk niveau.

Door het invoeren van elementen van Lean Production ligt het echter voor de hand dat het accent voor beide dimensies zal verschuiven in de richting van de andere uitersten op de schaal, dus meer naar directief en taakgericht. Binnen Lean Production is er immers sprake van directe supervisie. Het tegelijkertijd nastreven van een directieve-taakgerichte leiderschapsstijl en een participatieve-relatiegerichte leiderschapsstijl zal verwarring geven ten aanzien van wie, waar, wat en hoe controleert en leiding geeft. De leiderschapsstijlen zijn min of meer tegenovergesteld aan elkaar en de verwachting is dan ook dat hier spanningen zullen ontstaan.


Tevens is de verwachting dat er door het invoeren van elementen van Lean Production sprake zal zijn van een sterke visuele controle en computercontrole door de managers en de direct leidinggevenden. Hiermee samenhangend is de kans groot dat de resultaten voor iedereen zichtbaar zullen zijn en men daardoor een (sociale) druk voelt door de (sociale) controle van de eigen collegae.

Binnen de Moderne Sociotechniek gaat men juist uit van een zelfcontrole die vanuit het individu zelf komt. Ook hierdoor ontstaat er onduidelijkheid ten aanzien van de controle en het leiding geven.

Ook dit zou een spanningsveld kunnen zijn.
Een ander kenmerkend verschil tussen de Moderne Sociotechniek en Lean Production is de manier van motiveren. Binnen Lean Production probeert men de medewerkers te motiveren door een goede arbeidsrelatie op te bouwen, terwijl men binnen de Moderne Sociotechniek juist door het verbeteren van de werkinhoud probeert te motiveren. De twee manieren van motiveren betekenen twee verschillende rollen voor de leidinggevende en dat zou spanningen, conflicten en negatieve gevolgen kunnen geven.
Samenvattend kunnen we stellen dat de verwachting is dat er spanningen zullen

ontstaan door:



  1. onduidelijkheid taaksamenstelling

  2. onduidelijkheid mate van autonomie

  3. onduidelijkheid waar verantwoordelijkheden liggen

  4. onduidelijkheid ten aanzien van de leidinggevende, met name de rol van de leidinggevende en de stijl van leidinggeven.

In deze laatste paragraaf is duidelijk geworden waar het empirisch onderzoek zich op richt. Daarmee is een eind gekomen aan dit hoofdstuk. In het volgende hoofdstuk wordt de onderzoeksverantwoording uitgewerkt.



1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   16

  • § 2.5.1 Het conceptueel model en de hypothesen
  • § 2.5.2 Spanningsvelden: verwachtingen en veronderstellingen

  • Dovnload 0.56 Mb.