Thuis
Contacten

    Hoofdpagina


Een casestudy naar de gevolgen van het niet consistent en integraal organiseren in de chemische procesindustrie

Dovnload 0.56 Mb.

Een casestudy naar de gevolgen van het niet consistent en integraal organiseren in de chemische procesindustrie



Pagina7/16
Datum04.04.2017
Grootte0.56 Mb.

Dovnload 0.56 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   16

Hoofdstuk 3 Onderzoeksverantwoording


In een onderzoeksverantwoording wordt duidelijk hoe een onderzoek wordt uitgevoerd en wat er onderzocht wordt. Voor wetenschappelijk onderzoek is dit inzicht van groot belang. Dit inzicht is van belang om de betrouwbaarheid en de validiteit van het onderzoek vast te kunnen stellen.
Braster noemt dit het onderzoeksontwerp en noemt onder andere de volgende vijf elementen die voor het ontwerp van belang zijn (2000: 11):

  1. vertalen van theoretische concepten in empirische variabelen

  2. het selecteren van de onderzoekseenheden

  3. het plaatsen van het onderzoek in de tijd

  4. de wijze van data-verzameling

  5. de wijze van data-analyse.

In de paragrafen 3.2 tot en met 3.6 zal voor dit onderzoek ieder punt afzonderlijk uitgewerkt worden.
Deze scriptie heeft de vorm van een kwalitatieve casestudy die deels theorie toetsend en, zoals reeds aangegeven in § 2.5.2, deels explorerend is. De casestudy beperkt zich tot één onderzoekseenheid, namelijk Du Pont Dordrecht. In § 3.7 zal ingegaan worden op de kwaliteit van dit onderzoek aan de hand van een aantal kwaliteitscriteria.
Alvorens over te kunnen gaan tot het uitwerken van de bovengenoemde vijf elementen is het noodzakelijk DPS te beschrijven en aan te tonen dat DPS zoals het is ontwikkeld, zowel elementen van Lean Production als van de Moderne Sociotechniek bevat. Indien dit namelijk niet het geval is, dan zou dit betekenen dat er geen sprake is van twee tegenovergestelde productieconcepten en dan zou de basis van het onderzoek wegvallen. In het geval dat wel aangetoond wordt dat er sprake is van twee tegenovergestelde productieconcepten, dan is Du Pont een goede casus om dit te onderzoeken.
In de volgende paragraaf zullen de volgende aspecten aan de orde komen:

  • inleiding over de organisatieontwikkeling bij Du Pont Dordrecht

  • DPS en de elementen waaruit het is opgebouwd

  • de elementen van Lean Production en de Moderne Sociotechniek welke zijn te herkennen in DPS, inclusief de verschillen tussen deze elementen.


§ 3.1 Het Du Pont ProductieSysteem




§ 3.1.1 Inleiding organisatieontwikkeling Du Pont Dordrecht



De veranderende omgeving en de ontwikkelingen door de tijd

Het wereldwijde chemieconcern E.I. Du Pont de Nemours and Company is begin 1800 ontstaan in de Verenigde Staten als buskruitfabrikant en is inmiddels uitgegroeid tot, zoals zij zelf zeggen, een op wetenschap gebaseerd productie- en dienstenbedrijf.

Du Pont de Nemours (Nederland) BV is onderdeel van dit chemieconcern. De vestiging in Dordrecht was de eerste fabriek die in Nederland werd gevestigd en was de tweede fabriek in heel Europa. Men was in het begin vooral gericht op snelle expansie en minder afhankelijkheid van de invoer vanuit Amerika. Vanaf eind jaren ’70 (20e eeuw) was de productiecapaciteit vooral gericht op nieuwe producten en nieuwe markten.

Vanaf het begin van de jaren 90 (20e eeuw) kreeg Du Pont te maken met opkomende markten in Azië en aflopende patenten. Om deze hevige concurrentie uit deze lage lonen landen het hoofd te kunnen bieden, probeerde men vooral ‘slimmer’ te gaan werken.

De 21e eeuw wordt voor Du Pont de Nemours dé eeuw om haar afhankelijkheid van de olievoorraden te beperken en tevens de ‘environmental footprint’ te beperken. Du Pont wil de transitie van petrochemie naar biochemie maken.

Daarnaast is de doelstelling van Du Pont tot de top 25 % van de werelds beste productiebedrijven te gaan behoren. Uit het benchmarken is gebleken dat de meerderheid van de organisatie in die top 25 % een duidelijk productiesysteem heeft.

De conclusie die Du Pont al snel getrokken had, was dat een bedrijf met een productiesysteem meer kans maakt in deze top 25 % te komen en dus wilde Du Pont ook een eigen productiesysteem. Dit heeft uiteindelijk geresulteerd in het Du Pont ProductieSysteem (DPS). In 2007 heeft de vestiging in Dordrecht vanuit het moederbedrijf de opdracht gekregen DPS in te voeren.

Naast deze min of meer opgelegde verandering heeft Du Pont Dordrecht ook te maken met de veranderende arbeidsmarkt en een grote groep medewerkers die binnenkort met pensioen gaat.

Doelstelling voor 2010 is het realiseren van duurzaam concurrentievermogen. Dit betekent onder andere dat het accent niet alleen meer ligt op de nieuwe producten en nieuwe markten, maar ook op zo goedkoop mogelijk produceren.
De organisatie voor 2007

Voordat men in 2007 begon met de invoering van DPS waren er in Dordrecht al meerdere pogingen ondernomen om beter in te kunnen spelen op de veranderende omgeving.


In 1983 voerde men het ‘Organizational Effectiveness’ in. De focus lag op de denkcapaciteit van mensen en het werken in teamverband.

Om de concurrentie uit de lage lonen landen het hoofd te kunnen bieden, werd in 1991 het ‘Advanced Work System’ geïntroduceerd. De uitgangspunten hiervan waren:



  • iedereen kent de betalende klant

  • we denken in waarde toevoegende processen

  • het team is de kleinste schakel in de organisatie.

In 1997 resulteerde dit in een veranderingsproces genaamd ‘Werken in Rollen’. Met de start van dit rollengebouw zijn alle 250 functies vervangen door 25 rollen. Een rol geeft een globale verwachting van wat de organisatie als resultaat verwacht. Tot op heden wordt er met dit rolmodel gewerkt.


Dit veranderingsproces is begeleid door de ST-groep uit Vlijmen. De ST-groep is een organisatieadviesbureau dat werkt met organisatieconcepten uit de Moderne Sociotechniek en de Veranderkunde. Eén van de punten die de ST-groep van groot belang vindt, is het creëren van transparantie met lokale regelruimte.
Bij het adviseren van organisaties hanteert de ST-groep de volgende vier uitgangspunten2:

  1. Van taak- naar klantgericht organiseren, waarbij getracht wordt de medewerker een herkenbare bijdrage te laten leveren aan een externe of interne klant.

  2. Teams met gezamenlijke verantwoordelijkheid als organisatiebouwstenen.

  3. Resultaatgerichtheid. Op alle niveaus in de organisatie wordt samengewerkt en gestuurd op basis van heldere resultaatafspraken in plaats van op inspanningsafspraken.

  4. Denken en doen bij elkaar brengen.

Doel van dit ‘Werken in Rollen’ was met name af te komen van de nauwe kaders die een functieomschrijving met zich meebrengt en meer te komen tot zelfsturende teams. Dit moest resulteren in een flexibelere organisatie die beter op de omgevingseisen in kon spelen. “Mensen maken het verschil” is de overtuiging die hieraan ten grondslag ligt.


Du Pont beschrijft het op de website als volgt:
Bij DuPont zijn niet de functies beschreven, maar de van toepassing zijnde waardetoevoegende processen. Per productie-unit bestaat een actuele beschrijving, van input (leveranciers) via transformatie (het omzetten van de grondstoffen in het eindproduct) tot output (producten en diensten). Hierin wordt ook beschreven welke rollen en rolniveaus noodzakelijk zijn om alle werkzaamheden te kunnen uitvoeren. De rollen zijn ondergebracht in drie ‘rolfamilies’, te weten: Proces, Techniek en Ondersteuning.3
Het rollengebouw van Du Pont Dordrecht is als volgt opgebouwd:

  1. De A-rol is een instroomrol en heeft als opleidingsniveau LBO. Men wordt bekend gemaakt met de gebruikte systemen en leert de weg te vinden in de organisatie. Deze A-rol bestaat uit de volgende twee niveaus:

    1. in een A1 rol kan iemand zelfstandig zijn direct werkgebied uitoefenen

    2. de A2 rol is de A1 rol met een regeltaak en draagt daardoor bij aan de zelfsturing van het team.

  1. Het opleidingsniveau van de B-rol is MBO. Ook deze rol kent twee niveaus:

    1. in de B1 rol beheerst men alle directe werkgebieden in het waardetoevoegend proces

    2. in de B2 rol beschikt men over een vakspecialisme. Het vakspecialisme waarover een medewerker beschikt, wordt ingezet als verlengstuk van het management of engineering. Het doel hiervan is de zelfsturing van het team verder toe te laten nemen.

  1. Het opleidingsniveau van de C-rol is MBO+ en kent de volgende twee niveaus:

    1. in een C1 rol is men een vaktechnische teamleider, men kent dus alle ins en outs van het werkgebied

    2. de C2 rol is de C1 rol + sociaal organisatorisch leiderschap.

Uitgangspunt van het rollengebouw is, dat de medewerker de onderliggende rollen kent, voordat de medewerker doorgroeit naar een volgende rol.


De organisatie wilde de takenpakketten van de medewerkers dieper en breder maken en de arbeidsdeling verminderen door naast de uitvoerende taken ook leidinggevende en regeltaken aan het takenpakket toe te voegen.
De organisatie na 2007: Het Du Pont ProductieSysteem

Vanuit het moederbedrijf in Amerika heeft men bepaald wat een passend productiesysteem was. Uiteindelijk heeft men gekozen voor een eigen productiesysteem gebaseerd op het Toyota Productie Systeem (TPS), omdat Toyota hiermee de prestaties van het bedrijf enorm wist te verbeteren.


DPS bestaat uit de volgende vier kernelementen (Presentatie Du Pont Mirror workshop MI, Teamleider & Professional, 2008):

  1. Een managementmodel. Doel is prestatie-, gezondheids- en veiligheidsmanagement in te voeren en om een infrastructuur voor permanente verbetering te creëren (Kaizen).

  2. Een technische model. Het doel van dit technisch model is de toekomstige valuestream te ontwikkelen en processen efficiënter vorm te geven (Lean, 5S, Kanban)

  3. Competentieontwikkeling. Dit bestaat uit het meten van de competentieniveaus, het ontwikkelen van prestatie- en competentiegerichte sturingsinstrumenten en het ontwikkelen van trainingen. Daarnaast worden de managers en medewerkers gecoacht en ondersteund om hogere resultaten te kunnen behalen.

  4. ‘Mindset & Behavior’. Dit is de rode draad van DPS. Hierdoor moet het verbeteren een vast onderdeel van de Du Pont cultuur worden.

Bij het uitwerken van het DPS is grote nadruk gelegd op het feit dat de vier elementen bij elkaar horen en dat er geen duurzame verandering mogelijk is mocht er één ontbreken.
Met name in het managementmodel en het technische model is het DNA van Toyota duidelijk terug te zien in Kaizen, Lean, 5S en Kanban. Het accent lijkt binnen DPS overwegend op Lean Production en Kaizen te liggen.

§ 3.1.2 Het Du Pont ProductieSysteem bij Du Pont Dordrecht

Zoals reeds aangegeven is men sinds 2007 bezig met het invoeren van het door het hoofdkantoor bedachte productieconcept genaamd DPS. Daar de diagnose van het hoofdkantoor te breed en te algemeen was, heeft de vestiging in Dordrecht het toegespitst en vertaald naar de Dordtse situatie.

Met de hulp van consultingbureau McKinsey & Company is er een groot onderzoek opgezet waarin de huidige situatie in Dordrecht is onderzocht en in kaart is gebracht.

McKinsey heeft dit breed aangepakt en heeft een cliëntgecentreerde diagnose gemaakt. Met behulp van onder andere een enquête, diepte-interviews, het analyseren van bedrijfsresultaten, werkplekken en werksituaties observeren en analyseren zijn vanaf het begin de medewerkers er bij betrokken geweest. Door deze cliëntgecentreerde diagnose probeerde men direct draagvlak voor DPS te creëren. Tevens is de visie en de strategie tijdens deze diagnosefase bepaald.


Tijdens de diagnose bleek dat er enorme verbeteringen en besparingen mogelijk zouden zijn. Het overgrote deel daarvan zou in de verborgen capaciteit zitten. Om deze verborgen capaciteit aan te boren kwam McKinsey met de volgende verbeterpunten: vernieuwing door continu verbeteren, leiderschap, samenwerken op siteniveau en gezonde groeimogelijkheden voor medewerkers. Dit is vertaald in een Manifesto.
Dit Manifesto bestaat uit de volgende vier thema’s4:

  1. One Du Pont

    1. Samenwerken

  2. Continu verbeteren/innovatie

    1. Invoeren Kaizen (teams)

    2. Resultaten zichtbaar maken

  3. Leiderschap

    1. Persoonlijk leiderschap

    2. Rol van eerstelijnsmanager

  4. Ontwikkeling en waardering

    1. Human Resources Management gericht op performance management

    2. Ruimte voor initiatieven en creativiteit

Doel van thema 1 is de samenwerking binnen de verschillende onderdelen van Du Pont Dordrecht te verbeteren en gebruik te maken van elkaars kennis en krachten. Men wil het wij-gevoel versterken en duidelijk maken dat men samen sterker staat.


Bij thema 2 gaat het om het sneller en efficiënter inzetten van de verbeterideeën. Tevens worden de resultaten van de verbeterprocessen voor een ieder zichtbaar gemaakt en worden de resultaten opgevolgd. Dit moet er voor zorgen dat de ideeënstroom op gang blijft en dat het invoeren van de ideeën niet vertraagd.
Met thema 3 wil men bereiken dat medewerkers hogere resultaten kunnen behalen.

Tijdens de diagnosefase bleek dat er behoefte is aan zichtbare leiders als coach en als voorbeeld. Om dit te bereiken en te ondersteunen worden alle leidinggevende getraind en gecoacht waarbij de Dordrecht DPS principes centraal staan (zie figuur 3.1).



Daarnaast worden er workshops gegeven waarin iedere medewerker aan moet geven wat de individuele bijdrage aan DPS gaat worden.
Bij thema 4 is het uiteindelijke doel de betrokkenheid en motivatie van de medewerkers te verhogen. Men wil een gezonde groei voor Du Pont en de medewerkers realiseren. Dit wil men bereiken door de mogelijkheid te bieden invloed uit te oefenen op de resultaten en de manier van werken, maar ook door een levensfasebewust personeelsbeleid. Hierin is een rol weggelegd voor Human Resource Management. Human Resource Management zal zich meer gaan richten op performance management en het aanbrengen van differentiatie in de beloningen. Hiervoor is met name thema 2 belangrijk, het inzichtelijk maken van de resultaten en het opvolgen hiervan.
Inmiddels is DPS over de gehele Dordrecht plant uitgerold en heeft iedere afdeling de verandering, of zoals zij zelf zeggen ’transformatie’, ondergaan. Eind 2009 heeft men een vervolgonderzoek naar DPS uitgevoerd met als doel te onderzoeken wat de invloed van DPS was op de organisatie.
In onderstaand figuur zijn de Dordrecht DPS principes weergegeven in combinatie met de vier kernelementen.


DORDRECHT DPS PRINCIPES

Mindset & Behavior
Word een lerende organisatie door continue reflectie en een hoger tempo van voortdurend verbeteren (Kaizen)

  1. Stel mensen in staat een maximale bijdrage te leveren door werken in rollen en zelfsturende teams

  2. Geef kwaliteit dezelfde prioriteit als veiligheid; bouw een cultuur waarin direct de eerste keer goede kwaliteit wordt geleverd in plaats van steeds te stoppen om problemen op te lossen

  3. Ga zelf op onderzoek uit om de situatie door en door te begrijpen



  1. Ontwikkel unieke mensen en teams die de bedrijfsfilosofie naleven


Competentieontwikkeling
Ontwikkel leiders die het proces door en door begrijpen, voor wie de filosofie een manier van leven is geworden en die dat op anderen kunnen overbrengen

  1. Respecteer het uitgebreide netwerk van partners en leveranciers door ze te prikkelen en hen te helpen te verbeteren



  1. Creëer een continue procesflow om problemen aan het licht te brengen


Technisch model
Maak gebruik van ‘pull’ systemen om overproductie te voorkomen

  1. Verdeel de werkbelasting evenredig


Managementproces
Creëer gestandaardiseerde taken waarbij niets wordt verspild; die vormen de basis voor voortdurende verbetering en stimuleren medewerkers om hun talenten en kennis optimaal te benutten

  1. Maak bij voorkeur gebruik van betrouwbare, grondig geteste technologie die de mensen en de processen ten goede komt




  1. Baseer managementbesluiten op de Dordrecht Site Visie en de Business behoeften, waarbij de kernwaarden* te allen tijde worden gerespecteerd

  2. Neem beslissingen via consensus, waarbij alle mogelijkheden grondig worden overwogen; voer beslissingen snel door en vier successen

  3. Maak gebruik van visuele controle, zodat problemen niet verborgen blijven.

FIGUUR 3.1 Dordrecht DPS principes5



* Veiligheid & gezondheid; Zorg voor het milieu; Respect voor mensen; Hoogste ethische gedrag.
Ter afronding en samenvatting van de subparagraaf 3.1.1 en 3.1.2 is op onderstaande tijdslijn een schema van bovenstaande interventies in de juiste historische volgorde weergegeven, waarbij tegelijkertijd zichtbaar is wie er bij deze interventies waren betrokken.

1982




1983

‘Organizational Effectiveness




1991

‘Advancing Work System’



‘Werken in Rollen’ begeleid door ST-groep

1997

Legenda:

ST-groep i.s.m. Du Pont



Du Pont



McKinsey



Hoofdkantoor Du Pont USA introduceert DPS gebaseerd op TPS

McKinsey i.s.m. Du Pont

2007



Uitrollen DPS wereldwijd

2008



Start diagnosefase McKinsey bij Du Pont Dordrecht: in kaart brengen technische processen en de cultuur dmv onderzoek

maart 2008



Diagnose resulteert in Manifesto en Dordrecht DPS principes

mei 2008



Uitrollen DPS bij Du Pont Dordrecht

juni 2008



december 2009 2009

Vervolgonderzoek door McKinsey: Organizational Performance Profile (OPP) Du Pont Dordrecht



Analyse OPP door McKinsey en DPS-team

januari 2010



Bijsturen nav conclusies OPP

februari 2010 ev



Heden



§ 3.1.3 Elementen Du Pont ProductieSysteem

Een volgende stap die gemaakt moet worden, is het aantonen dat DPS elementen van zowel Lean Production als de Moderne Sociotechniek bevat. In hoofdstuk 2 zijn de algemene kenmerken van en verschillen tussen Lean Production en de Moderne Sociotechniek benoemd. In deze paragraaf worden deze kenmerken en verschillen toegespitst op Du Pont en het Du Pont ProductieSysteem.


Om deze elementen zo compact mogelijk te kunnen beschrijven en in kaart te kunnen brengen, worden de vier kernelementen van DPS als kader gebruikt. Blijkbaar zijn de kernelementen van DPS de dimensies waar men iets in wil veranderen of waar men verwacht dat DPS van invloed zal zijn. Dat maakt deze dimensies extra interessant om naar te kijken.

Het gaat om de volgende kernelementen:



  1. Technisch model

  2. Managementmodel

  3. Competentieontwikkelingsmodel

  4. Mindset & Behaviour.

De structuur van deze paragraaf is verder als volgt. Per element wordt kort uitgelegd wat het inhoudt en wat het doel in DPS van de voorgestelde verandering is. Vervolgens worden voor dat element de verschillen tussen Lean Production en Moderne Sociotechniek uitgelegd en wordt tot slot per element aangegeven hoe Du Pont Dordrecht dit heeft ingevuld aan de hand van het Manifesto, de Dordrecht Site Visie en de Dordrecht DPS principes.


Met deze paragraaf wordt tevens de empirische deelvraag 6 beantwoord:

  • Zijn er tegenstrijdigheden te vinden tussen de vier kernelementen van DPS en de elementen uit de Sociotechniek. Zo ja, welke zijn dat?


ad 1 Technisch model
Het technisch model is bedoeld om een toekomstige value stream te ontwikkelen en de processen efficiënter vorm te geven. Du Pont geeft aan dat de werkwijzen en het gebruik van hulpmiddelen er op gericht moeten zijn om op alle niveaus te verbeteren, waarbij de aandacht op het kernproces ligt (Du Pont Dordrecht sheets meeting MA/DLPT 20 dec 2007).
Het technisch model zal vooral van invloed zijn op de structuur. Dit zien we terug in zowel de taak- als in de functiestructuur.
Invulling Du Pont

Dit element heeft men bij Du Pont Dordrecht binnen DPS vorm gegeven met behulp van Kaizen, ‘Pull’ en ’Just-in-Time’ produceren, Kanban en 5S. Kenmerkend zijn de gestandaardiseerde taken die gecreëerd moeten worden waarbij niets verspild wordt. Dit alles is kenmerkend voor Lean Production.

Tegelijkertijd werkt men nog volgens het principe van het rolmodel en kent men geen functies. Dit is juist kenmerkend voor de Moderne Sociotechniek.
ad 2 Managementmodel
Het doel van dit element is prestatie-, gezondheids- en veiligheidsmanagement in te voeren en om een infrastructuur voor permanente verbetering te creëren. Du Pont geeft aan dat men gefocust moet blijven op dat wat er werkelijk toe doet en op de juiste mensen. Daarbij draait het om twee dimensies, te weten resultaatmanagement en talentmanagement.
Invulling Du Pont

Du Pont Dordrecht heeft bovenstaande dimensies binnen DPS ingevuld door Kaizen in te zetten als dé manier om verbeterideeën snel en efficiënt door te voeren en zichtbaar te maken. Tevens zet men visuele controle in om problemen zichtbaar te maken. Zoals Berger (1997) en Al Smadi (2009) aangeven, is dit visuele aspect één van de hoofdprincipes van Kaizen. Dit zijn dus duidelijk elementen van Lean Production binnen DPS.


Er zijn in dit element echter ook onderdelen van de Moderne Sociotechniek ingezet. In het Manifesto wordt gesproken over ondersteunende en coachende leidinggevenden. Hierdoor wordt het mogelijk dat de medewerkers zich ontwikkelen en ontplooien. Dit is typerend voor de Moderne Sociotechniek en maakt het mogelijk dat medewerkers kunnen participeren. De participatieve leiderschapsstijl gaat overwegend samen met een relatiegerichte leiderschapsstijl. Kenmerkend hiervoor is het wederzijds vertrouwen en respect voor ideeën en gevoelens. Ook dit is duidelijk te herkennen aan de volgende twee punten van het Manifesto:

  • De leidinggevende van Du Pont neemt wat zijn team zegt serieus

  • De werknemer van Du Pont geeft respectvol feedback en deelt zijn ideeën en staat open voor de feedback en de ideeën van die anderen.

In het Manifesto wordt aangegeven dat een leidinggevende van Du Pont heldere doelen stelt waaraan het team zelfstandig kan werken. Het werken in (semi-)autonome zelfsturende teams is kenmerkend voor de Moderne Sociotechniek. Ook dit wijst in de richting van de Moderne Sociotechniek en een participatieve leiderschapsstijl.

Enige twijfel zou kunnen ontstaan door het feit dat de leidinggevende bepaald heeft wat de doelen zijn waaraan gewerkt moet worden. Dit wijst op een top-down benadering en een taakgerichte leiderschapsstijl, welke meer binnen Lean Production passen.

Binnen DPS wordt dit verstevigd door het ‘Pull’ produceren en de nadruk op het produceren met zo min mogelijk afwijkingen.


ad 3 Competentieontwikkelingsmodel
Dit element heeft duidelijk betrekking op de inrichting van de Human Resource-instrumenten en heeft als doel het beoordelen van de competentieniveaus, het ontwikkelen van prestatie- en competentiegerichte sturingsinstrumenten en het ontwikkelen van trainingen. Daarnaast worden de managers en medewerkers gecoacht en ondersteund om hogere resultaten te kunnen behalen. Men wil er voor zorgen dat de juiste vaardigheden en begeleiding in de organisatie aanwezig zijn.
Invulling Du Pont

Bij Du Pont Dordrecht is een deel van de HRM-activiteiten geoutsourced en een deel is in de lijn komen te liggen. Dit betekent dat de HRM-afdeling, voor zover nog aanwezig, tot op heden bijna geen rol heeft gespeeld bij de invoering van DPS. Du Pont Dordrecht heeft dit kernelement ingevuld door gestandaardiseerde processen te gebruiken om de medewerkers op maat te begeleiden, te ontwikkelen en te waarderen. Hiertoe heeft men prestatie- en competentiegerichte sturingsinstrumenten ontwikkeld waardoor het mogelijk is met gestandaardiseerde processen te werken. Dit doet vermoeden dat men op individueel niveau op basis van meetbare gegevens beoordeelt en standaardwaardering geeft. Dit past duidelijk bij Lean Production.

Tegelijkertijd geeft men aan dat men door het aanbieden van uitdagende werkzaamheden en verschillende vormen van waardering de betrokkenheid en motivatie van de medewerkers wil verhogen. Dit betekent dat men ook gericht is op high-commitment en dat de werkinhoud als motivator wordt gezien. Deze kenmerken passen weer bij de Moderne Sociotechniek.
ad 4 Mindset & Behavior
Dit kernelement heeft als doel de cultuur en normen af te stemmen op de visie en missie van de organisatie. Het is de rode draad van DPS, met name van het element continu verbeteren, waardoor DPS een vast onderdeel van de Du Pont cultuur moet worden.

Omdat het de rode draad is, loopt het door alle andere elementen heen en is er qua invulling een overlap.


Du Pont heeft dit element vorm gegeven met behulp van het cultuuronderzoek van

Mc Kinsey. In dit onderzoek is de huidige en gewenste cultuur aan bod gekomen. Uit de diagnose zijn vier thema’s naar voren gekomen, die zijn uitgewerkt in het Manifesto. Dit Manifesto is dus bedoeld om te komen tot de gewenste cultuur.


De missie van Du Pont wereldwijd luidt als volgt:

Du Pont heeft een missie van duurzame groei, die we definiëren als de creatie van aandeelhouderswaarde en maatschappelijke waarde, terwijl we onze ecologische voetafdruk verminderen langs de waardeketens waarin we actief zijn’.

De verklaring van deze missie is als volgt in de wereldwijde visie van Du Pont neergelegd:

Het bedrijf werd in 1802 opgericht en zet de wetenschap aan het werk door duurzame oplossingen te creëren die het leven van mensen waar ook ter wereld beter, veiliger en gezonder maken’.

De wereldwijde visie van Du Pont is door Du Pont Dordrecht vertaald naar de Du Pont Dordrecht Site Visie en luidt als volgt:

Erkend worden als de beste keuze voor gezonde en winstgevende groei’.

Deze Dordrecht Site Visie is uitgewerkt in de volgende doelstelling/strategie:

Wij zullen onze visie bereiken door veilig en tegen de laagst mogelijke kosten uit te



blinken in: Betrouwbaarheid – Kwaliteit - Innovatie’.6
De Dordrecht visie is nog vrij algemeen, echter in de uitwerking naar de doelstelling/strategie ligt de nadruk op veilig en tegen de laagst mogelijke kosten. Met name de toevoeging om tegen de laagst mogelijke kosten uit te blinken, wijst sterk in de richting van Lean Production.

De resultaten die met Lean Production bij Toyota werden behaald lieten immers duidelijk een enorme kostenbesparing zien. De kosten gingen op meerdere aspecten met 50% naar beneden (Alders, 1993).


Naast de elementen van Lean Production en de Moderne Sociotechniek, zoals deze hierboven zijn beschreven, kunnen 14 van de 15 Dordrecht DPS Principes als elementen van Lean Production worden aangemerkt. Deze 14 Dordrecht DPS Principes zijn een zo goed als letterlijke vertaling van de Toyota Managementprincipes. Principe 2 (zie fig. 3.1) vormt het 15e element en is door Du Pont toegevoegd. In dit principe staat het ‘Werken in rollen’ en het zelfsturende team centraal en dus kunnen we stellen dat dit duidelijk een element van de Moderne Sociotechniek betreft.
In deze paragraaf is duidelijk geworden dat DPS elementen van zowel Lean Production als de Moderne Sociotechniek bevat. Tevens is beschreven waar de verschillen tussen de elementen van Lean Production en de Moderne Sociotechniek uit bestaan. Hiermee zijn de volgende deelvragen beantwoord:

  • Wat is DPS?

  • Zijn er tegenstrijdigheden te vinden tussen de vier kernelementen van DPS en de elementen uit de Sociotechniek?

Nu aangetoond is dat DPS volgens het originele ontwerp uit elementen van Lean Production en de Moderne Sociotechniek bestaat, kan het onderzoek verder uitgevoerd worden. Alvorens het onderzoek uit te voeren, wordt in dit hoofdstuk het onderzoeksontwerp verder uitgewerkt.



1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   16

  • § 3.1 Het Du Pont ProductieSysteem
  • § 3.1.2 Het Du Pont ProductieSysteem bij Du Pont Dordrecht
  • § 3.1.3 Elementen Du Pont ProductieSysteem

  • Dovnload 0.56 Mb.