Thuis
Contacten

    Hoofdpagina


Een casestudy naar de gevolgen van het niet consistent en integraal organiseren in de chemische procesindustrie

Dovnload 0.56 Mb.

Een casestudy naar de gevolgen van het niet consistent en integraal organiseren in de chemische procesindustrie



Pagina8/16
Datum04.04.2017
Grootte0.56 Mb.

Dovnload 0.56 Mb.
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   ...   16

§ 3.2 Vertaling theoretische concepten in empirische variabelen

Het vertalen van de theoretische concepten in de empirische variabelen wordt het operationaliseren genoemd. Braster omschrijft dit begrip als volgt (2000: 11):


Het formuleren van de stappen (of operaties) die nodig zijn om een theoretisch concept meetbaar te maken zodat het empirisch vastgesteld kan worden”.

De stap die hieraan vooraf gaat, is het opbouwen van een theoretisch kader. Hierin worden de theoretische deelvragen beantwoord. Uit het theoretisch kader is gebleken wat de tegenstellingen tussen Lean Production en de Moderne Sociotechniek zijn. Tevens werd duidelijk dat er in de theorie nergens is terug te vinden wat er gebeurt indien een organisatie niet consistent integraal organiseert. Hierdoor was het niet mogelijk hypothesen te formuleren. Door logisch na te denken was het mogelijk een aantal verwachtingen neer te leggen binnen het kader en toegespitst op Du Pont. Deze verwachtingen zijn beschreven in § 2.5.


Om deze verwachtingen te kunnen onderzoeken en meetbaar te kunnen maken, is de volgende stap om vanuit het theoretisch kader te bepalen op grond van welke gegevens er binnen het kader uitspraken gedaan kunnen worden. Voor deze scriptie is de keuze gemaakt om de afhankelijke variabelen te beperken tot de volgende twee dimensies:

  1. Taak- en functiestructuur

  2. Leiderschapsstijl, relatie leidinggevende-medewerker.

De bovengenoemde dimensies zullen achtereenvolgens behandeld worden.
ad 1 Taak- en functiestructuur
Voor dimensie 1 is een viertal indicatoren bepaald. Deze vier indicatoren zijn gekozen, omdat dit de gebieden zijn waar de spanningen worden verwacht. Om te kunnen bepalen op grond van welke gegevens er over deze indicatoren uitspraken gedaan kunnen worden, zijn aan de hand van het theoretisch kader de verwachtingen voor deze indicatoren verder uitgewerkt. Hierdoor werd duidelijk welke gegevens indicatief zijn voor de verwachte onduidelijkheden.
Uit het theoretisch kader blijkt dat het bij de taak- en functiestructuur met name gaat om de mate van arbeidsdeling, dus de breedte en diepte van de taken.

Als we kijken naar de breedte en de diepte van de taken, dan zijn er grote verschillen tussen Lean Production en de Moderne Sociotechniek. Kenmerkend voor Lean Production is het brede, maar ondiepe takenpakket. Dit takenpakket is uitgebreid beschreven in de functie- en takenomschrijving. Het takenpakket bestaat overwegend uit gestandaardiseerde taken.

Voor de Moderne Sociotechniek is juist een overwegend smal, maar diep takenpakket kenmerkend. Dit takenpakket voert men uit binnen een (semi-) autonoom team, waarin het takenpakket niet vast omschreven is.
Daarnaast is er een groot verschil in de wijze van het coördineren van de werkzaamheden. Binnen Lean Production is het coördinatiemechanisme de standaardisatie van werkzaamheden en ligt de controle en coördinatie bij de direct leidinggevende.

Bij de Moderne Sociotechniek is het coördinatiemechanisme de standaardisatie van output en ligt de controle en coördinatie bij de teamleden.

Door deze verschillende manieren van werken tegelijkertijd te handhaven, is de verwachting dat er onduidelijkheid omtrent de taaksamenstelling, de mate van autonomie en de verantwoordelijkheden zal ontstaan, waardoor er sprake zal zijn van spanningen en conflicten.

De vraag is dus of de medewerker weet wat er van hem/haar verwacht wordt, wat de medewerkers kunnen verwachten van elkaar en waar de grenzen van de taken liggen.


Om empirisch te kunnen meten of men weet wat er verwacht wordt, worden de volgende indicatoren gebruikt:

  1. Standaardisatie. Door taken, werkzaamheden en procedures te beschrijven, komen deze vast te liggen en worden daardoor de standaard. Als de medewerkers zich hier aan houden en de standaarden zijn onderling niet tegenstrijdig, dan is de kans op onduidelijkheden klein. Als de verschillende standaarden echter onderling wel tegenstrijdigheden bevatten, dan zal er zeker sprake zijn van onduidelijkheden.
    Door onderlinge tegenstrijdigheden zal het voor de medewerkers moeilijk zijn te bepalen waar men zich aan moet houden. In feite is het in dat geval niet meer relevant of men zich er wel of niet aan houdt, want in beide gevallen zal er sprake zijn van onduidelijkheden.
    Voor de analyse wordt gebruik gemaakt van de volgende gegevens die indicatief zijn voor de verwachte onduidelijkheden:

    1. vastgelegde taakomschrijving

    2. vastgelegde functieomschrijving

    3. werken volgens vaste procedures

    4. mate van bureaucratie

    5. navolgen van taakomschrijvingen, procedures, regels, werkwijzen

    6. tegenstrijdigheden tussen procedures, regels, werkwijzen.

  1. Takenpakket. Als het takenpakket hoofdzakelijk uit uitvoerende taken bestaat en de taken zijn duidelijk omschreven, dan zal de kans op onduidelijkheid klein zijn. Als het takenpakket echter niet omschreven is en men moet onderling afstemmen wie welke taken doet, zoals in een zelfsturend team, dan moet daar ook de gelegenheid toe zijn. Echter door het ‘pull’ produceren zal de werkdruk hoog zijn en mogen er geen afwijkingen zijn. Daarom is er bij ‘pull’ produceren altijd sprake van standaardisatie, omdat daardoor het te maken product in een flow door het productieproces gaat en de oorzaak van de afwijkingen sneller is terug te vinden en aangepast kan worden. Door de combinatie van zelfsturende teams en ‘pull’ produceren zal de werkdruk hoog zijn, waardoor de kans op afwijkingen hoog zal zijn en er een grote kans op onduidelijkheid is ten aanzien van wie verantwoordelijk is en wie bepaalt.



Voor de analyse wordt gebruik gemaakt van de volgende gegevens die indicatief zijn voor de verwachte onduidelijkheden:

    1. kortcyclische en/of standaard taken

    2. uitvoerende taken

    3. regelende taken

    4. managementtaken

    5. aantal taken

    6. hoge werkdruk

    7. afwijkingen producten.




  1. Autonomie. In zelfsturende teams is er een hoge mate van autonomie. De coördinatie en controle van de werkzaamheden ligt immers bij de teamleden zelf. Om dit goed uit te kunnen voeren is het van belang ook regelende en managementtaken in het taakpakket te hebben.
    Daarnaast is de mate van standaardisatie van belang, zie indicator 1. Is er namelijk sprake van een hoge mate van standaardisatie, dan is een volgende vraag of men zich hier aan houdt. Is dit laatste namelijk niet het geval, dan zal er absoluut sprake zijn van onduidelijkheid. Is er geen sprake van standaardisatie of slechts gedeeltelijk, dan is het belangrijk om over voldoende mogelijkheden te beschikken om onderling met het team de werkzaamheden te kunnen coördineren en controleren.
    Tevens is de rol van de leidinggevende belangrijk, bijvoorbeeld bemoeit deze zich met de coördinatie en de controle van de werkzaamheden. In combinatie met een zelfsturend team zal de mate van controle en coördinatie door de leidinggevende voor onduidelijkheden kunnen zorgen, want wanneer doet men als medewerker iets zelf en wanneer doet de leidinggevende dit. Maar andersom geldt dit ook, dus er wordt gewerkt via standaarden en het takenpakket bestaat voornamelijk uit uitvoerende taken, dan wordt coördinatie en controle door het team moeilijk uitvoerbaar. Ook dan zal er sprake zijn van onduidelijkheden.
    Belangrijk element voor een bepaalde mate van autonomie is het beschikbaar zijn van relevante informatie, want zonder relevante informatie is coördinatie en controle sowieso niet uitvoerbaar. Daar komt bij dat het van belang is hoe deze informatie wordt aangedragen en waaruit deze bestaat. Indien er sprake is van alleen het informeren aangaande afwijkingen die hersteld moeten worden, dan is er sprake van single-loop learning. Als dit het geval is, dan bestaat er voor het team geen mogelijkheid te achterhalen waardoor de afwijking is ontstaan en is het voor het team onmogelijk hierop actie te ondernemen. Men is volledig afhankelijk van de leidinggevende en de informatiestroom. Dit betekent dat er absoluut geen sprake is van autonomie, terwijl dit een vereiste is voor het goed functioneren van een zelfsturend team en dus zullen hierdoor onduidelijkheden ontstaan. Want wanneer is er wel sprake van autonomie en wanneer niet en in welke mate?
    Echter het zou ook andersom kunnen zijn. Men heeft de beschikking over uiteenlopende informatie, de leidinggevende speelt hierin geen rol en dus moeten de medewerkers zelf met de informatie aan de slag.



Dit betekent dat er sprake van double-loop learning zou kunnen zijn. Voorwaarde hiervoor is dat men wel over voldoende mogelijkheden moet beschikken, dus moet het takenpakket ook uit regelende en managementtaken bestaan en moet men in kunnen grijpen in het proces. Is dit niet het geval, ook dan zal er onduidelijkheid omtrent de autonomie ontstaan.

Voor de analyse wordt gebruik gemaakt van de volgende gegevens die indicatief zijn voor de verwachte onduidelijkheden:



    1. beslissingsmogelijkheden

    2. regelruimte aanwezig

    3. leidinggevende bepaalt volgorde werkzaamheden

    4. leidinggevende bepaalt wie welke taken uitvoert

    5. beschikbaarheid informatie

    6. single-loop- of double-looplearning

    7. er is sprake van zelfsturing

    8. ervaren vrijheid.

  1. Verantwoordelijkheden. De medewerker kan aangesproken worden op het uitvoeren van zijn taak. In zelfsturende teams ligt de verantwoordelijkheid op een zo laag mogelijk niveau en dat is bij de teamleden zelf. Het team is verantwoordelijk voor het correct uitvoeren van de taken. Binnen Lean Production ligt de verantwoordelijkheid echter bij de leidinggevende. Deze coördineert en controleert. Verantwoordelijkheden liggen daardoor op een centraal niveau. Dit coördineren en controleren door leidinggevenden is mogelijk door de standaardisatie van de taken en processen.
    Als de taken overwegend gestandaardiseerd zijn en top-down worden gecoördineerd, dan is het voor de teamleden moeilijk daar verantwoordelijkheid voor te nemen. Zij kunnen immers geen enkele invloed uitoefenen. Andersom kan ook, dus de taken zijn niet gestandaardiseerd en worden door het team uitgevoerd, maar worden wel centraal gecoördineerd en gecontroleerd.
    De leidinggevenden zullen in dit geval problemen ondervinden, maar ook de teamleden. In beide situaties zullen onduidelijkheden optreden, omdat zowel leidinggevenden als teamleiders niet weten wie wanneer waarover aangesproken kan worden. Verantwoordelijkheden zullen ook niet snel genomen worden, omdat ze wellicht van elkaar verwachten dat de ander ze behoort te nemen.
    Voor de analyse wordt gebruik gemaakt van de volgende gegevens die indicatief zijn voor de verwachte onduidelijkheden:

    1. taakeisen zijn helder en niet tegenstrijdig

    2. taken leidinggevende zijn helder

    3. controle door leidinggevende

    4. verwachtingen ten aanzien van anderen zijn duidelijk

    5. blijven liggen van werkzaamheden.

De beschikbare databronnen zullen aan de hand van bovenstaande indicatoren worden onderzocht. Hieruit zal blijken of er inderdaad sprake is van onduidelijkheid en hoe zich dit uit.


ad 2 Leiderschapsstijl, relatie leidinggevende-medewerker
De tweede dimensie die onderzocht moet worden is de leiderschapsstijl en de relatie tussen de leidinggevende en de medewerker.

Voor deze dimensie is een zevental indicatoren bepaald. Ook voor deze indicatoren geldt, dat deze gekozen zijn op grond van het feit dat op deze indicatoren de spanningen zich zullen voordoen.

Om te kunnen bepalen op grond van welke gegevens er over deze indicatoren uitspraken gedaan kunnen worden, zijn aan de hand van het theoretisch kader en door logisch na te denken de gegevens bepaald die indicatief zijn voor de verwachte onduidelijkheden.
Uit het theoretisch kader blijkt dat er binnen Lean Production overwegend sprake is van directief en taakgericht leiderschap. Kenmerkend hiervoor is de hoge mate van controleren, plannen en instrueren en de top-down benadering. Met name de normen en parameters zijn top-down vastgesteld. Het controleren gebeurt door het meten van allerlei gegevens aan de hand van de normen en parameters. Deze informatiestroom wordt door de managers en leidinggevende gebruikt om te controleren of men aan de standaarden voldoet en er geen afwijkingen zijn. Afwijkingen verstoren het Pull- en JIT-produceren en leiden daardoor tot een hoge werkdruk. Naar aanleiding van deze controles wordt de feedback overwegend gegeven in de vorm van single-loop learning.

Echter binnen de Moderne Sociotechniek is er sprake van participatief en relatiegericht leiderschap. Kenmerkend voor deze leiderschapsstijl is juist de bottom-up benadering. Medewerkers mogen meedenken en -doen en het draait om vertrouwen in en respect voor elkaar. De informatiestroom binnen de Moderne Sociotechniek leidt tot double-loop learning en is een intrinsieke motivator voor de medewerkers.


Binnen Lean Production draait het om het verbeteren van de prestaties, terwijl het binnen de Moderne Sociotechniek juist gaat om het verbeteren van de werkinhoud en de persoonlijke groei waardoor de goede prestaties van de organisatie vanzelf volgen.

Binnen de Moderne Sociotechniek motiveert men de medewerkers door de werkinhoud te verbeteren en mensen de kans te geven te groeien en te ontwikkelen. Binnen Lean Production ligt de focus meer op het onderhouden van een goede arbeidsrelatie, omdat de mogelijkheid te groeien en te ontwikkelen door onder andere de standaardisatie van de werkzaamheden niet zo groot is.


Ondanks deze verschillende manieren van werken, wordt er binnen beide concepten veel tijd besteed aan het trainen van de medewerkers. Het verschil zit in de soort training. Binnen Lean Production traint men hoofdzakelijk in de breedte en vaak ‘on the job’, terwijl men bij de Moderne Sociotechniek hoofdzakelijk in de diepte wordt getraind.

Ook hier is de verwachting dat er onduidelijkheid ontstaat ten aanzien van de rol van de leidinggevende en de stijl van leidinggeven, waardoor er sprake zal zijn van spanningen en conflicten. De vraag is of er inderdaad onduidelijkheid is over de rol van de leidinggevende en de leiderschapsstijl en waar zich dat in uit.



Om empirisch te kunnen meten wat de leiderschapsstijl is en hoe de verhouding tussen de leidinggevende en de medewerker is, wordt gebruik gemaakt van de volgende indicatoren:

  1. Participatie

    1. mee mogen beslissen

    2. luisteren naar mening medewerker

    3. medewerker ervaart zijn invloed op gang van zaken

    4. leidinggevende neemt alleen de beslissingen

  2. Controle

    1. dagelijks verrichten metingen en resultaten zichtbaar maken

    2. teamleden voeren zelf controle uit

    3. leidinggevende controleert

  3. Coördinatie

    1. teamleden coördineren onderling

    2. leidinggevende coördineert

  4. Instrueren/Plannen

    1. leidinggevende bepaalt werkzaamheden

    2. teamleden stemmen onderling af

  5. Motivatie

    1. double-loop learning

    2. single-loop learning

    3. extrinsiek: beloning-dwang-straffen

    4. intrinsiek: ervaren zinvolheid-kwaliteit van het werk-uitdagende doelen-ontwikkelingsmogelijkheden

  6. Vertrouwen en respect

    1. medewerker ervaart vertrouwen

    2. medewerker ervaart respect

    3. open cultuur

    4. wantrouwen ten aanzien van leidinggevende

  7. Training

    1. overwegend ‘on the job’

    2. diepte-training.

De beschikbare databronnen zullen aan de hand van bovenstaande indicatoren worden onderzocht. Hieruit zal blijken of er inderdaad sprake is van onduidelijkheid ten aanzien van de leiderschapsstijl en de verhouding tussen leidinggevende en medewerker.
Door de resultaten van deze twee dimensies samen te voegen, zal de vraag welke spanningen, conflicten of negatieve gevolgen zich voor doen wanneer beide productieconcepten gelijktijdig worden toegepast, beantwoord kunnen worden. Eventuele onduidelijkheden of onvolledigheden uit dit onderzoek zullen meegenomen worden in eventueel af te nemen aanvullende diepte-interviews.
Om de probleemstelling te kunnen beantwoorden is het niet alleen van belang dat er onderzocht wordt of er sprake is van spanningen, conflicten en negatieve gevolgen, maar is het tevens noodzakelijk aan te tonen dat de twee productieconcepten daadwerkelijk zijn geïmplementeerd. Een productieconcept ontwerpen en formuleren is één, het productieconcept daadwerkelijk volgens ontwerp invoeren is twee. We kunnen niet als vanzelfsprekend aannemen dat het ontwerp daadwerkelijk is geïmplementeerd. Alleen door aan te tonen dat het ontwerp daadwerkelijk is geïmplementeerd, wordt het mogelijk de spanningen, conflicten en negatieve gevolgen toe te schrijven aan het niet consistent en integraal organiseren.
De eerste stap om deze vraag te beantwoorden is in de reeds bestaande data te zoeken naar concrete opmerkingen van de respondenten die erop duiden dat DPS al dan niet volledig is ingevoerd, men zich hier niet aan houdt of eventuele andere onduidelijkheden. Dit geeft een bepaalde indicatie van wat er aan de hand kan zijn.

De volgende stap is te bepalen wat er aan de hand is. Daartoe zal een aantal diepte-interviews gehouden worden met diverse personen van diverse plants.


Afhankelijk van de eventuele aanwijzingen die voortkomen uit het OPP 2009 en de Deep Structured Interviews die beiden door Du Pont zijn uitgevoerd, zal een aantal open vragen opgesteld worden. Voorbeeldvragen:

  1. Zijn de vier kernelementen van DPS volledig ingevoerd? Zijn er tussentijdse aanpassingen geweest. Zijn er bepaalde elementen niet geïmplementeerd. En waar blijkt dit uit?

  2. Is het ‘Werken in rollen’ volledig ingevoerd? Zijn er tussentijdse aanpassingen geweest? Zijn er bepaalde elementen niet geïmplementeerd? En waar blijkt dit uit?



1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   ...   16

  • Standaardisatie
  • Verantwoordelijkheden

  • Dovnload 0.56 Mb.