Thuis
Contacten

    Hoofdpagina


Guide to social networks

Dovnload 36.57 Kb.

Guide to social networks



Datum17.09.2018
Grootte36.57 Kb.

Dovnload 36.57 Kb.

Nick Van Praag

2e Kan HIR 2004-2005

Paper - Organisatieleer en Personeelsbeleid

“A PRACTICAL GUIDE TO SOCIAL NETWORKS”

Prof. M. Janssens


1. INLEIDING

Door de toegenomen informatie- en transportstroom in het laatste decennium zijn de traditionele bronnen van concurrentievoordeel verslapt en uitgehold.

Bedrijven gaan naarstig op zoek naar nieuwe bronnen van competitief voordeel. Recente succesverhalen tonen ons aan dat interne en externe samenwerking zo’n bron kan zijn, wanneer ze tenminste op een juiste manier aangewend en gestimuleerd wordt. (deze idee vinden we ook terug bij “How to build Collaborative Advantage”)

Bij UTC slaagde men er bijvoorbeeld in een totaal nieuw en innovatief product te ontwikkelen door twee afdelingen te laten brainstormen en samenwerken, nl. Carrier (air-conditioning) en Pratt & Whitney (vliegtuigmotoren). Het product Purecycle combineert de expertise op vlak van koeling en energie, een mooi voorbeeld van Cross-pollination of ideas. (infra)

Daarnaast benadrukt het feit dat bedrijven momenteel 1/5 van hun budget reserveren voor software-applicaties die collaboratief werk ondersteunen de actuele aandacht voor het thema.

Topmanagers gaan steeds vaker op zoek naar opportuniteiten gelegen in de samenwerking tussen afdelingen met totaal verschillende expertise.

Een bedenking hierbij is dat men zo kan belanden in een meer-is-beter situatie, waarbij men louter gaat samenwerken óm samen te werken. Om dit te voorkomen dient het management echter een strategisch plan uit te werken waarin doelen en middelen duidelijk worden uitgezet. Immers, niet alle aspecten van samenwerken dragen bij tot de productiviteit; denk maar aan de overvolle inboxen en agenda’s van vele werknemers. Met een strategisch plan krijgt men nadien ook een juister beeld van de gerealiseerde meerwaarde door samenwerking.

Sociale, informele netwerken in bedrijven vormen het kader waarin de samenwerking plaatsvindt, zowel bij het opsporen van opportuniteiten of problemen, als bij het coördineren van een gepaste oplossing. Onderzoek heeft aangetoond dat men drie archetypen van informele netwerken kan onderscheiden naargelang de strategie van het bedrijf en de aard van de activiteit.

Customized Response Network : We treffen deze eerste vorm aan bij bedrijven die snel kansen en problemen moeten analyseren, en daarop innovatieve antwoorden zoeken zoals productontwikkelingsbedrijven, investeringsbanken in het topsegment, etc. (Novartis)

Modular Response Network : Hierbij worden complexe problemen opgelost met een set componenten van oplossingen die reeds gekend zijn. De waarde wordt gecreëerd door de samenstelling en sequentie van expertise. Bij FAA zien we dat men ook met rollen gaat werken.

Routine Response Network : Bij deze laatste netwerkvorm worden eenvoudige gekende problemen volgens een routine opgelost. Consistentie en efficiëntie van de oplossing zorgt voor gecreëerde waarde. (Sallie Mae)


2. KRITISCHE ANALYSE
Voor de verdere uitwerking van deze paper zal ik de drie verschillende netwerkvormen bespreken aan de hand van de metaforen uit de cursus. Ik zal hier trachten het normatief model kritisch te evalueren door zowel de positieve als negatieve aspecten ervan te belichten.

Algemeen kunnen we stellen dat de drie sociale netwerken verschillen op basis van vereist intellectueel kapitaal en beslissingsrechten van zijn leden. Routinematige netwerken (laatste vorm) zijn sterk gestandaardiseerd en de beslissingen worden genomen volgens een vast stramien. Bij modular response netwerken zullen personen in bepaalde rollen het vertrouwen krijgen om beslissingen te nemen. Customized response netwerken zijn nog flexibeler, het belangrijkste is de kennis (expertise) die verspreid zit bij specialisten, en het is hier de kunst om de juiste mensen bij elkaar te brengen bij het oplossen van een probleem. De beslissingsrechten zijn aldus gedecentraliseerd, alsook de toegang tot informatie.

In Herbert Simon’s beslissingsbenadering vind ik een opmerkelijk verband met het voorgaande:

“Organisaties informatiesystemen, communicatiesystemen en besluitvormingssystemen. In mechanistische organisaties zijn die systemen sterk gestandaardiseerd. (Routine Response) In de matrixorganisaties en organische organisaties zijn de systemen minder gestructureerd en meer ad hoc. (Modular/Customized Response) Bureaucraten nemen besluiten door informatie te verwerken volgens vooraf bepaalde regels. Strategische managers nemen besluiten volgens geformaliseerde of ad hoc processen en ontwikkelen beleid en plannen, die op hun beurt weer een kader of richtlijn zijn voor de informatieverwerking en besluitvorming van anderen.”

(Morgan p.77-81).

Ondanks de vergelijking niet helemaal opgaat, er wordt bijvoorbeeld niet gesproken van matrixorganisatie in het artikel, is de onderliggende idee volgens mij dezelfde.


Customized Response Network :
Wanneer een organisatie voor moeilijke problemen gesteld wordt die innovatieve oplossingen vragen, gaat men opteren voor dit type netwerk. Het is een zeer dicht sociaal netwerk en het is dan ook belangrijk om hiervoor de juiste mensen aan te werven. De beslissingsnemers ontlenen hun vertrouwen immers aan hun expertise, vandaar ook de gedecentraliseerde beslissingsrechten.

Werknemers krijgen aldus een grote vrijheid, zodat het hier belangrijk is om samenwerking te stimuleren en zo de belangen van de organisatie te dienen.


De sterkte van dit model is ook voor een stuk te vinden in de vele interne en externe connecties (verbindingslijnen) tussen de verschillende werknemers. Velen ervan zullen overbodig zijn

(redundant) en worden nooit gebruikt, toch is het essentieel dat ze bestaan, omdat ze de mogelijkheid tot samenwerking open houden en ruimte scheppen om te manoeuvreren. In deze zin lonkt het Customized Response-model naar de Hersenmetafoor. (Morgan p.74 e.v.)

Morgan stelt immers dat het geheim van het vermogen van de hersenen schuilgaat in de veelheid van verbindingslijnen tussen relatief eenvoudige hersencellen.(Morgan p. 93) Het aantal verbindingen is meer dan er ooit nodig zal zijn, maar deze redundantie is onontbeerlijk om het holografisch vermogen op te bouwen en om een flexibele werking mogelijk te maken. Ieder zelfregulerend systeem moet beschikken over een zekere mate van overcapaciteit of redundantie. Ook het principe van vereiste variëteit is impliciet in het model terug te vinden. De werknemers bij Novartis beschikken over een stuk gemeenschappelijke en een stuk eigen expertise. Informatie wordt op efficiënte manier ingezet en verwerkt door technologie die expertise kan localiseren. Het HR-softwareplatform van Arinso (infra) beschikt ondermeer over zo’n expertise-localisatie functie. De organisatie is opgebouwd als een degelijk stel hersenen, met intern zelfregulerende eigenschappen en met externe zintuigen (connecties) naar de buitenwereld.


In Januari 2004, verkoos Fortune Novartis tot een van de tien beste Europese werkgevers. Het was het enige medisch bedrijf in de lijst, en de reden daarvoor is de collaboratieve natuur van de organisatie en de vele netwerken die over de hiërarchische en geografische grenzen lopen.

Volgens Maslow is de hoogste menselijke behoefte van het menselijk organisme de zelfverwezenlijking. Novartis is erin geslaagd om een Customized Response netwerk op te zetten dat beantwoordt aan deze behoefte. In dit kader worden werknemers gestimuleerd om innovatieve oplossingen te zoeken voor nieuwe problemen en uitdagingen, en vervullen ze tegelijk aan de hoogste menselijke behoefte. De theorie van de behoeftes van Maslow valt in het kader van de Organisme-metafoor. (Morgan p.38-41)




Modular Response Network :
In plaats van problemen op te lossen door ze vanuit een ander perspectief te bekijken (Customized Response), is het soms zo dat alle componenten van de oplossing reeds gekend zijn. Hier zit de kunst en tevens moeilijkheid in het coördineren van de juiste combinatie en volgorde van de expertise-componenten. Dit heet Modular Response networking.

De werknemers zullen op basis van hun expertise in het domein van het probleem een rol aannemen. Dit impliceert dat formele leiders ondergeschikt kunnen worden aan anderen die meer gespecialiseerd zijn. Bij de U.S. Federal Aviation Administration wordt dit duidelijk gemaakt van bij de training: specialistische diepgang gaat boven algemene vaardigheden. De werknemers mogen niet vasthouden aan een hiërarchie, en dat kan uiteraard aanleiding geven tot conflicten.


Deze organisatie- of netwerkvorm heeft volgens mij veel gemeenschappelijk met wat men noemt meritocratie. De leden van zo’n organisatie hebben hun positie te danken aan kennis en verdienste. Of zoals rector A. Oosterlinck stelde over de Verenigde Staten: elitair aan de top, democratisch aan de basis, en in het geheel genomen een onverbiddelijke meritocratie. Het is dan ook niet verwonderlijk dat er meritocratische elementen terug te vinden zijn in het Amerikaans bedrijfsleven, zoals bij de FAA.
De term meritocratie werd voor het eerst gebruikt door de Britse socioloog Michael Young.

In zijn toekomstroman “ The Rise of Meritocracy” schetst hij een samenleving waarin de ongelijkheid voortkomt uit intelligentie en prestatie. (zie artikel Hans Beelen)

Bij de Politieke metafoor gebruikt Morgan in dit verband liever de verwante term technocratie:“het bestuur wordt uitgeoefend door het gebruiken van kennis, deskundigheid en de vaardigheid om relevante problemen op te lossen” (Morgan p.140). Bij technocratische organisaties in omgevingen die voortdurend bloot staan aan veranderingen, zijn macht en verantwoordelijkheid rechtstreeks verbonden met technische kennis en expertise. (Morgan p.141)

Het verband met de rolpatronen van het Modular Response-model is duidelijk. Geen formele hierarchie wordt gehandhaaft, maar de positie/rol van een werknemer binnen de organisatie is afhankelijk van zijn expertise.

Morgan voegt eraan toe de technocratie, in tegenstelling tot de bureaucratie of autocratie, vaak onderhevig is aan schommelingen, aangezien diverse individuele werknemers en groepen in gezag toe- of afnemen naar de waarde van hun technische bijdragen.

Deze bedenking is voor mij ook de grootste kritiek op het modulaire netwerk. In theorie lijkt het model goed bedacht omdat het iedere werknemer macht krijgt over beslissingen die in zijn vakgebied liggen. In de praktijk echter zie ik de technocratische rollen niet voortdurend probleemloos veranderen.

Ik denk dat menig opgewerkt manager het moeilijk zou hebben bij het afstaan van zijn beslissingsmacht aan een onderdaan omdat die toevallig gespecialiseerder is dan hem. Als we de organisaties bekijken als politieke systemen is macht immers een cruciaal begrip.

Ten tweede denk ik dat de meest gespecialiseerde werknemer niet altijd bekwaam is om de beste beslissing te nemen bij gebrek aan overzicht van het geheel. Je kan omogelijk verwachten dat elke werknemer-specialist beschikt over de kwaliteiten van een goed manager.

Volgens mij zit het antwoord, zoals vaak, in de gulden middenweg: Het is belangrijk dat zij die de meeste expertise hebben over een onderwerp hun stem kunnen laten gelden als het dat onderwerp aanbelangt. Maar het is zeker zo belangrijk dat er een vaste structuur heerst, als was het maar om chaos en onzekerheid te vermijden. Mijn voorstel is dat managers zich in hun beslissingen zoveel mogelijk laten bijstaan door specialisten, doch dit advies in overleg afwegen tegen de doelstellingen en mogelijkheden van het bedrijf.
Tenslotte wil ik nog aanstippen dat de werkwijze van het Modular Response Netwerk, als ze strikt nageleefd wordt, in zekere zin doet denken aan wat Morgan op p. 28-29 schrijft over “work study” projecten. Deze projecten verdelen een volledige functie in gespecialiseerde componenten die dan aan verschillende werknemers worden opgedragen. Het feit dat de FAA gespecialiseerde kennis waardeert boven algemene vaardigheden, en dat de werknemers een rol toegewezen krijgen afhankelijk van hun gespecialiseerde kennis maakt de vergelijking met de Machine-metafoor als maar sterker. De werknemers zijn als het ware de gespecialiseerde radertjes van de machine. Deze machine is ook dynamisch omdat ze bestaat uit componenten die afhankelijk van de probleemstelling in elkaar geschoven worden. Zo komt men volgens Morgan tot de ontwikkeling van “kantoorfabrieken” waar werknemers sterk gespecialiseerde deeltaken uitvoeren volgens een uitgekiend taakontwerp- en prestatiebeoordelingssysteem.

Routine Response Network :
Routine Response netwerken kunnen opgezet worden in organisaties waar problemen én oplossingen reeds gedefinieerd zijn. Waarde wordt hier geleverd door efficiëntie en consistentie van het werk. Het komt er in hier dus op aan om de process-flow te gaan standaardiseren en stroomlijnen.
Deze omschrijvingen van het Routine Response netwerk brachten me zeer snel bij de Machine-metafoor, waar alles immers draait rond het rationaliseren, bureaucratiseren en standaardiseren van de verschillende taken. Ik vond zelfs overeenstemmende bewoordingen tussen het artikel en wat Morgan vertelt:

“The way a Routine Response network is structured allows collaboration to be focused on specific inputs and outputs.”

Morgan p.33 : “Machines zijn meestal ontworpen om slechts één doel te bereiken en een bepaalde invoer omzetten in een bepaalde uitvoer…”
In het voorbeeld van Sallie Mae herken ik inderdaad de mechanistische organisatie. De hiërarchie, de strikte regels, de planning, de geavanceerde technologieën,… Meer nog, ik denk zelfs dat deze organisatie een mooi voorbeeld is van Scientific Management waar Taylor fier op zou geweest zijn. Om dit aan te tonen zal ik nagaan of zijn vijf principes terug te vinden zijn, met inachtname van het feit dat het hier gaat om bedienden (agents) i.p.v. arbeiders


  1. Verschuif alle verantwoordelijkheid voor het organiseren van het werk van de arbeider naar de manager. De agenten krijgen een duidelijk omschreven taak met geringe verantwoordelijkheid die erin bestaat klanten door te verwijzen naar de juiste specialisten.




  1. Gebruik wetenschappelijke methoden om de efficiëntste manier om werk te verrichten, te bepalen. De “Knowledge Tool” en de “Hot Topics” zijn technologieën die bijdragen tot de efficiëntie van de agenten.

Geef duidelijk aan hoe het werk precies moet verricht worden.

“Process flow defines the way that agents locate experts.”



  1. Selecteer de beste man.

De specialisten zijn hiervan een sprekend voorbeeld. De taak van de verschillende agenten is in principe gelijk omdat men niet op voorhand weet wie men aan de lijn zal krijgen.


  1. Train de arbeider om efficiënt te werken.

... to see which agents need more training ...


  1. Controleer de prestaties.

Management also evaluates each agent’s call escalation process…

Another is the quality-monitoring system that randomly captures calls (voice and screen), which supervisors can then score and review with agents.


Waar Taylor waarschijnlijk oogde op arbeiders en taakverdeling in een industriële omgeving, hebben we hier te maken met bedienden. Maar zijn principes blijven, als je ze niet te eng interpreteert, toepasbaar in een white-collar omgeving als deze.
Een van de zwakke punten van de machine-metafoor is dat te ver doorgedreven taakverdeling en specialisatie geestdodend en afstompend werkt. Toch meen ik dat dit probleem zich slechts in geringe mate zal voordoen bij Sallie Mae. Het gaat hier immers om menselijk contact en niet om lopende band werk. Ten tweede staat deze machine wel open voor veranderingen, denk maar aan de “hot topics”, waarbij men inspeelt op een veranderende omgeving. Ook zijn de vragen van de klanten niet steeds exact dezelfde en er is dus sprake van een zekere taakvariatie.

Al bij al kunnen we stellen dat Sallie Mae en algemeen het Routine Response netwerkmodel veel gemeen heeft met de machine-metafoor, maar dat ze op een slimme manier de nadelen ervan weet te ontwijken.



3. CONCLUSIE
Het normatief model stelt drie verschillende benaderingen voor om antwoorden te zoeken op problemen en opportuniteiten. De auteurs onderscheiden dus drie archetypen van netwerken met elk een uniek waarde-voorstel. Ik heb het moeilijk met de voorstelling dat er slechts één van die netwerkvormen mogelijk kan zijn in een bedrijf. Het lijkt me bijvoorbeeld onwaarschijnlijk dat er bij Novartis nooit problemen rijzen waarop geen standaard-antwoord bestaat. Ook bij Sallie Mae wordt men ongetwijfeld geconfronteerd met problemen die eerder ambigue zijn van aard, zodat ze een innovatieve oplossing behoeven. Vermoedelijk ogen de auteurs voornamelijk op de hoofdactiviteit van de bedrijven, en het sociale netwerk dat op dat niveau ontstaat. Toch wil ik erop wijzen dat de meeste waarde misschien nog geleverd kan worden door een intelligente combinatie en keuze van de verschillende vormen.
Samenwerking kan fantastisch resultaat opleveren, maar er is ook de keerzijde van de medaille. De overvolle agenda’s van vele werknemers vergen veel tijd en energie. Soms moeten we het “meer is beter” standpunt over samenwerking inruilen voor meer kwalitatieve interactie.

Een beloningssysteem kan een goed instrument zijn als het correct gelinkt wordt aan resultaten.


Het beheersen van grenzen komt aan bod in de drie netwerkvormen van het model.(Boundaries) Dit is volgens Morgan een bron van macht. (p.166-167 Morgan) De politieke metafoor is dus aanwezig in het hele artikel, zodat er altijd rekening moet gehouden worden met de belangen van verschillende werknemers(-groepen).

Bij het Customized Response netwerk kan het gebrek aan structuur en formele hiërarchie aanleiding geven tot chaos en conflict. De twee andere modellen zijn sterker gedefinieerd qua structuur en grenzen.


Een sterk sociaal netwerk tussen de verschillende schakels van het bedrijf, zodat opportuniteiten van allerlei aard ontdekt kunnen worden, en er samengewerkt kan worden daar waar het bedrijf er baat bij heeft, is in elk geval essentieel. Dergelijk sociaal netwerk komt er natuurlijk niet vanzelf. Toch mag het ook niet tot in het laatste puntje geformaliseerd worden. Het management moet de juiste middelen inzetten om andere werknemers mee te laten denken, en suggesties te uiten. Elke werknemer moet gemotiveerd worden om zijn stem te laten horen. Dit alles kan in deze tijd technologisch ondersteund worden door een flexibel, toch krachtig HR-platform dat alle werknemers verbindt, net zoals de verbindingslijnen bij de hersenmetafoor.

Arinso people services is hiervan een mooi voorbeeld, ze leveren een HR-module voor SAP, de

ERP-backbone van enorm veel grote bedrijven, waaronder ook de KUL. Door integratie met internet, worden ook de externe connecties verstevigd. (e-HR)

De auteur van het artikel benadrukt dat het creëren van een context waarin zinvolle samenwerking tot stand kan komen een holistische uitdaging (“holistic challenge”) is: management, technologie en Human Resource activiteiten moeten op één lijn staan. De praktische aanpak zal wel voor elk bedrijf verschillen.



BIBLIOGRAFIE
Cross, R., Liedtka, J.& Weiss L. (2005). A Practical Guide to Social Networks. Harvard Business Review, March, 124-132.
Janssens M. (1998). Organisatieleer en Personeelsbeleid. Acco Leuven
Morgan G. (1986). Images of Organization.(Beelden van Organisatie, vert.: B.H.Loof). Scriptum Management Sage Publications.
Fleming, Lee.(2004). Perfecting Cross-Pollination. Harvard Business Review, Sep 2004, Vol. 82 Issue 9, p.22-24.
http://www.arinso.com
Beelen, Hans.(2004). Van leenwoord tot inheemse nieuwvorming. De herkomst van neoklassieke composita op –cratie. nederlandistiek.nl http://www.neerlandistiek.nl/publish/articles/000078/article.pdf





  • 2. KRITISCHE ANALYSE
  • Hersenmetafoor
  • Organisme-metafoor
  • Politieke metafoor
  • Machine-metafoor
  • 3. CONCLUSIE
  • BIBLIOGRAFIE

  • Dovnload 36.57 Kb.