Thuis
Contacten

    Hoofdpagina


Leidinggegeven 301 conflicthantering

Dovnload 53.96 Kb.

Leidinggegeven 301 conflicthantering



Datum01.08.2017
Grootte53.96 Kb.

Dovnload 53.96 Kb.

Leidinggegeven 301 conflicthantering
Overal waar mensen samen zijn, kunnen conflicten ontstaan. Het woord conflict wordt in ons dagelijks taalgebruik voor veel verschillende situaties gebruikt. De een noemt een verschil van mening al een conflict, terwijl de ander pas van een conflict spreekt als er sprake is van fysiek geweld. Als leidinggevende moet je voorkomen dat conflicten escaleren. Je zult vaak als bemiddelaar op moeten treden om conflicten op te lossen

Wat is een conflict?

1.1Conflicten en conflictsituaties


Een conflict is een botsing tussen verschillende mensen van wie de doelen, belangen en meningen sterk verschillen. Bij een conflict spelen negatieve gevoelens als onmacht, boosheid en verdriet een rol. Deze gevoelens zijn individueel. Wat voor de één een conflict is, hoeft de ander niet altijd als een conflict te ervaren

Situaties waarin sprake is van een conflict, noemen we conflictsituaties. Deze hebben drie kenmerken:



  1. Er zijn twee of meer mensen of groepen bij betrokken (partijen).

  2. Er is een relatie tussen de partijen met daarbij een bepaalde afhankelijkheid: met iemand van wie je het bestaan niet weet, zul je ook geen conflict krijgen.

  3. De belangen, doelen of meningen van de partijen zijn verschillend.

Soms ontdekken partijen tijdens het conflict ineens dat hun meningen helemaal niet zo tegenstrijdig zijn als ze eerst dachten. Het conflict is dan ontstaan door een gebrek of fout in de communicatie.

De manier waarop je met een conflict omgaat, is afhankelijk van de situatie. Er is bij conflicthantering niet één goede stijl om het conflict op te lossen. Je moet de situatie zorgvuldig bekijken om de oorzaken van het conflict te achterhalen. Je houdt daarbij rekening met de verschillende personen en hun gevoelens.





Conflictaanjagers en conflictremmers


Een conflict kun je verergeren of verminderen. Je maakt dan gebruik van conflictaanjagers en conflictremmers.

Een actie die een conflict verergert, noem je een conflictaanjager. Voorbeelden zijn:



  • Niet naar elkaar willen luisteren.

  • De ander (verbaal) aanvallen.

  • Persoonlijk worden.

  • Eigenwijs op het standpunt blijven staan.

Een conflictremmer is een actie die het conflict vermindert. Voorbeelden zijn:

  • Goed naar een ander luisteren.

  • Vanuit je zelf praten.

  • Je beperken tot het onderwerp.

  • Het innemen van een neutraal standpunt.

In conflictsituaties moet je conflictaanjagers vermijden en in de hand te houden. Het gebruik van conflictremmers moet je juist stimuleren.

Negatieve aspecten aan conflicten


Veel conflicten hebben een negatieve invloed op het functioneren van de medewerkers en dus van de organisatie.

Voorbeelden hiervan zijn:



  • Het conflict willen winnen wordt belangrijker dan het vinden van de beste oplossing. Het conflict staat niet meer centraal. Het is dan een machtsstrijd: wie is de sterkste?

  • Het conflict veroorzaakt stress, ziekteverzuim en verloop onder de medewerkers. Dit kost de organisatie veel geld. De persoon wordt doorbetaald, maar het werk ligt stil.

  • De onderlinge communicatie verslechtert. Hierdoor ontstaan een slechte samenwerking en minimale motivatie.

  • Mensen maken meer fouten. Doordat ze continu bezig zijn met het conflict, is de concentratie op het werk minimaal.

1.4Positieve aspecten aan conflicten


Conflicten kunnen ook een positieve uitwerking hebben op het functioneren van de medewerkers en de organisatie. Ze hebben dan nut. Voorbeelden wanneer conflicten nuttig zijn:

  • Er ontstaan nieuwe ideeën. Medewerkers zijn niet tevreden met de situatie zoals die op dat moment is. Er wordt daarom veel overleg gepleegd, en om de conflictsituatie op te kunnen lossen moeten er soms dingen flink veranderen.

  • Mensen krijgen nieuwe motivatie. Na het oplossen van een conflict kunnen mensen extra bereid zijn om er eens flink samen de schouders onder te zetten.

  • Het 'wijgevoel' wordt versterkt. Een conflict met een partij van buitenaf (een klant of leverancier bijvoorbeeld) kan de eenheid van de groep versterken.

Oorzaken van conflicten


Bij conflicthantering ga je op zoek naar de oorzaken van het conflict. Om deze te kunnen achterhalen, beantwoord je de volgende twee vragen:

  1. Wat voor soort conflict is het?

  2. Tussen wie speelt het conflict: wie zijn de betrokkenen?

2.1Soorten conflicten


Er zijn verschillende soorten conflicten:

  • verdelingsconflicten,

  • persoonlijke conflicten,

  • zakelijke conflicten,

  • machtsconflicten.

2.1.1Verdelingsconflicten


Verdelingsconflicten ontstaan doordat er ergens een tekort aan is (personeel, geld) en er gedeeld moet worden. Als er bijvoorbeeld in een organisatie veel jonge, ambitieuze mensen werken, en er binnenkort een leidinggevende weggaat, zal iedereen azen op die functie. De concurrentie is dan hoog. Jaloezie en conflicten kunnen het gevolg zijn.

Persoonlijke (emotionele) conflicten


Persoonlijke conflicten ontstaan onder andere door:

  • verschil in karakter (botsende karakters);

  • vooroordelen;

  • wantrouwen;

  • gebrek aan kennis over de ander.

Zakelijke conflicten


Zakelijke conflicten

zijn conflicten waarbij misverstanden door het werk ontstaan, bijvoorbeeld:

  • door een onduidelijke taakverdeling;

  • door onduidelijkheid over bevoegdheden;

  • door onvoldoende coördinatie.

Bij slecht delegeren of minimaal inwerken is de kans groot dat er een zakelijk conflict ontstaat. Zakelijke conflicten kun je ook met mensen hebben van buiten de organisatie. De leverancier levert bijvoorbeeld structureel te laat of de plaatselijke drukker doet niet wat er is afgesproken. Hij heeft bijvoorbeeld onvoldoende capaciteit om de reclamefolder nog voor het weekend te laten drukken, terwijl dit wel zo is vastgelegd in het contract.

2.1.4Machtsconflicten


Met de macht die je hebt, kun je anderen beïnvloeden. Jij bepaalt dan wat er gebeurt.

Machtsconflicten zijn conflicten waarbij het niet gaat om wát er gaat gebeuren maar om wíe bepaalt wat er gaat gebeuren. Iemand heeft bijvoorbeeld macht door:



  • zijn kennis;

  • zijn functie(niveau);

  • het aantal jaren dat hij in dienst is.

Betrokkenen bij een conflict


Hoe je als leidinggevende met een conflict omgaat, heeft te maken met de partijen die bij het conflict betrokken zijn. Op basis van deze betrokkenen kun je conflicten onderverdelen in:

  • interpersoonlijk conflict;

  • intergroepsconflict;

  • intragroepsconflict.

2.2.1Interpersoonlijk conflict


Als twee medewerkers om persoonlijke redenen een conflict hebben, dan noemen we dat een interpersoonlijk conflict Het is een individueel conflict. Om het conflict op te lossen, kan de leidinggevende het best de twee personen het met elkaar uit laten praten. Hij is daarbij bemiddelaar

Intergroepsconflict


Als een conflict zich afspeelt tussen meerdere mensen van verschillende afdelingen, dan is dit een intergroepsconflict. De leidinggevende kan in dit geval het best eerst met zijn eigen groep praten en daarna met de leidinggevende van de andere afdeling.

2.2.3Intragroepsconflict


Een conflictsituatie binnen één afdeling tussen meerdere personen, is een intragroepsconflict. Om het conflict op te lossen, kan de leidinggevende het best eerst met de ene partij en dan met de andere partij gaan praten. Daarna kan hij een afdelingsvergadering organiseren.

Fasen in conflicten


Een conflictsituatie ontstaat meestal niet van de ene op de andere dag. Daar gaat vaak een heel proces aan vooraf. Daarbij worden meestal vier fasen doorlopen:

  1. de eerste tekenen;

  2. de onderkenningsfase;

  3. de emotionele fase;

  4. de manifeste fase.

3.1Fase 1: de eerste tekenen


In de eerste fase worden de eerste tekenen zichtbaar die aangeven dat er een conflict dreigt te ontstaan. Er zijn verschillende belangen, maar de situatie hoeft nog niet op een conflict uit te lopen.

Fase 2: de onderkenningsfase


In de tweede fase wordt het voor de betrokkenen duidelijk dat er een conflict gaande is. Zij hebben door dat ze verschillende belangen of ideeën hebben en maken dit bespreekbaar. Een conflict kun je in deze fase nog voorkomen door met elkaar te praten en samen naar oplossingen te zoeken

Fase 3: de emotionele fase


In de derde fase gaan emoties een rol spelen. De situatie verslechtert steeds meer. De gesprekken zijn mislukt en de sfeer wordt grimmiger. Negatieve gevoelens komen naar boven. De communicatie verslechtert. Daarbij stemmen het verbale en het non-verbale gedrag vaak niet meer met elkaar overeen. De partijen vertrouwen elkaar niet meer en komen tegenover elkaar te staan

Fase 4: de manifeste fase


In de vierde en laatste fase wordt het conflict ook voor anderen zichtbaar (manifest). Het conflict escaleert en loopt uit de hand. Dit kan gebeuren door passief of actief verzet.

Passief verzet houdt in dat je niet doet wat de ander je gezegd heeft. Je komt bijvoorbeeld structureel te laat op je werk of je negeert de ander volledig.

Bij actief verzet kan er sprake zijn van agressie. De betrokkenen zijn niet meer flexibel. Ze kunnen zelf nog proberen om een oplossing te vinden, maar er wordt meestal niet meer echt naar elkaar geluisterd. In deze fase is ingrijpen nodig

Conflicten oplossen


Om conflicten op te lossen moet er soms ingegrepen worden. Dat kan op twee manieren: intern of extern. Intern ingrijpen gebeurt vanuit de organisatie. Dit doet de leidinggevende. Als externen ingrijpen, komt de hulp van buitenaf.

4.1Conflicten oplossen via externen


Je kunt bij conflicten de hulp inschakelen van een andere afdeling of een managementadviesbureau. Zij adviseren en begeleiden dan het management. Soms wordt er een interim-manager aangesteld. Dit is iemand die binnen een bepaalde periode het conflict moet oplossen door knopen door te hakken en maatregelen te nemen.

Ondernemingsraad


Als personeelsleden grote conflicten hebben met het management, dan kunnen zij bepaalde instanties voor hulp en advies inschakelen. De ondernemingsraad is een voorbeeld hiervan. De ondernemingsraad behartigt de belangen van werknemers. De ondernemingsraad is echter beperkt in haar mogelijkheden, want in de ondernemingsraad zitten vertegenwoordigers van het personeel. De adviseur is dus niet geheel neutraal. Hierdoor kunnen de organisatiebelangen in gevaar komen.

4.1.2Vakbonden en vakbeweging


Vakbonden en de vakbeweging kunnen ook worden ingeschakeld bij conflictsituaties. Vakbonden zijn organisaties die de belangen van werknemers behartigen. De vakbeweging heeft als doel de positie van werknemers in arbeidsorganisaties te versterken. Bij conflicten kunnen zij de belangen van de werknemers behartigen en hen helpen bij juridische zaken.

4.2Conflicten intern voorkomen


Conflicten worden meestal intern opgelost. Als leidinggevende kun je ze voorkomen door op tijd in te grijpen. De leidinggevende moet de eerste fasen van het conflict, zoals irritaties, signaleren en bespreken met de betrokkenen.

Met een goed personeelsbeleid en duidelijke werkafspraken voorkom je ook conflicten. Hetzelfde geldt voor het geven van inspraak bij het dagelijks werk. Als iemand betrokken wordt bij de dagelijkse gang van zaken, zal hij minder snel gefrustreerd raken. Hij kan zijn zegje immers doen.


4.3Stijlen van conflicthantering


Er zijn verschillende stijlen of technieken om met conflicten om te gaan. Niet iedere stijl is altijd even effectief. Er is niet één aanpak die in alle conflictsituaties geschikt is. Afhankelijk van het soort conflict en de situatie kies je voor een bepaalde stijl van conflicthantering.

Daartoe moet je eerst het volgende vaststellen:



  • Om wat voor soort conflict gaat het? Is het bijvoorbeeld een verdelings- of een machtsconflict?

  • Tussen wie speelt het conflict? Is er sprake van een interpersoonlijk, een intragroeps- of een intergroepsconflict?

  • In welke fase zit het conflict?

Bij het kiezen van een conflicthanteringsstijl moet je je ook het volgende afvragen:

  • Hoe doelgericht moet ik zijn: hoe belangrijk is het dat ik mijn eigen doelen en belangen bereik?

  • Hoe mensgericht moet ik zijn: hoe belangrijk is de relatie en de samenwerking met de ander?



Ontlopen en toedekken

5.1Ontlopende conflicthanteringsstijl


Bij de ontlopende stijl van conflicthantering wordt er weinig belang gehecht aan:

  • eigen belangen en doelen;

  • de relatie met de betrokkenen bij het conflict.



Conflicthanteringsstijlen ontlopen en toedekken.

Mensen die kiezen voor de ontlopende stijl willen conflicten omzeilen. Ze doen alsof ze niets in de gaten hebben. Ze nemen een neutrale en onverschillige houding aan als er conflicten zijn.

Een nadeel van het ontlopen



van conflicten is dat het conflict niet opgelost kan worden. Er wordt namelijk niet gepraat over de onderwerpen waarover de betrokkenen het niet eens zijn.

Een voordeel is dat je de tijd hebt om meer informatie en achtergrondgegevens over het conflict te verzamelen.

Voorbeelden waarbij deze stijl effectief is:


  • Je ziet geen kans je doel te bereiken.

  • De voordelen van het aangaan van het conflict wegen niet op tegen de nadelen. Als je weet dat een werknemer zich ziek gaat melden nadat jij het conflict bent aangegaan, schiet je hier waarschijnlijk niets mee op.

  • Een tijdelijke afkoelingsperiode kan nodig zijn om later op een andere manier naar een oplossing te zoeken.

  • Je wilt eerst nog aanvullende informatie verzamelen.



Toedekkende conflicthanteringsstijl


Een andere stijl om met een conflict om te gaan is het conflict toedekken

. Bij deze stijl wordt er:

Als mensen heel sterk op anderen en op de samenwerking zijn gericht en heel weinig aan zichzelf denken, gebruiken ze vaak de toedekkende conflicthanteringsstijl. Ze willen conflicten koste wat kost vermijden omdat ze de sfeer niet wilt verpesten. De onderlinge verschillen worden weggestopt, ontkend of uit de weg gegaan. Pijnlijke onderwerpen worden niet besproken en negatieve gevoelens of gedachten worden niet geuit.

Conflicten kun je toedekken als je de ander bijvoorbeeld een plezier wilt doen. Een andere reden is dat het onderwerp voor jou niet zo belangrijk is als voor de ander. Ook kun je conflicten toedekken omdat je bang bent om het conflict aan te gaan. Je geeft de ander gelijk, ook al ben je het er niet mee eens.

Een nadeel van de toedekkende stijl is dat nieuwe ideeën weinig kans krijgen. Ook ontstaat er een onechte sfeer doordat niemand zegt wat hij zou willen zeggen. Als je als leidinggevende te vaak conflicten toedekt, kun je invloed en gezag te verliezen.

Voorbeelden waarbij deze stijl effectief is:



  • Je hebt ongelijk, dus kun je beter toegeven.

  • Door nu toe te geven kun je een betere uitgangspositie krijgen in een latere situatie.

  • Verdere strijd (forceren) zal je zaak alleen maar nadelen opleveren en je zult zeker verliezen (je personeel gaat weg, meldt zich ziek, onrust, daling van de omzet door niet goed functionerende medewerkers).

  • De inhoud van het conflict is voor de ander belangrijker dan voor jou, dus wil je er niet te veel energie aan besteden.

Forceren en confronteren

6.1Forcerende conflicthanteringsstijl


Je kunt conflictsituaties ook forceren. Als je de forcerende stijl gebruikt dan hecht je:

  • veel belang aan eigen belangen en doelen;

  • weinig belang aan de relatie met de betrokkenen.



Conflicthanteringsstijlen forceren en confronteren.

Deze stijl is gebaseerd op macht. Degene met de meeste macht wint: er is een win-verliessituatie. Vaak gaat het bereiken van de eigen doelstellingen ten koste van anderen, de verliezer(s).

Ook mensen die bang zijn om toe te geven dat ze iets niet weten of kunnen, kunnen conflicten forceren. Ze verbergen dan hun onkunde door autoritair op te treden.

Het negatieve effect van deze stijl is dat het conflict niet wordt opgelost en de situatie uit de hand kan lopen. Al denkt de winnaar dat hij er is, de verliezer zal zich blijven verzetten omdat hij het niet eens is met de gang van zaken.

Als je als leidinggevende conflicten forceert, gebruik je alle mogelijke machtsmiddelen. Je zet de ander onder druk. Bijvoorbeeld door te dreigen dat hij geen promotie kan maken als hij niet mee wil werken. Het gevaar is dat de andere medewerkers zich tegen je keren omdat ze het niet eerlijk vinden. De bereidheid van de (verliezende) medewerker om mee te werken aan de oplossing zoals jij die wilt, is klein. Hij kan zijn inbreng niet kwijt. Dat is demotiverend. De samenwerkingsrelatie is verstoord.

Er zijn situaties waarbij deze stijl wel effectief is. Bijvoorbeeld:


  • Situaties waarin er snel moet worden gehandeld. Er is dan geen tijd om veel aandacht te besteden aan het mensgericht oplossen van conflicten. De leidinggevende kan zich hier beter op richten wanneer de topdrukte voorbij is.

  • Belangrijke kwesties waarbij vervelende maatregelen nodig zijn. Dit geldt vaak voor het werk van interim-managers: zij hakken vervelende knopen door omdat het overleven van de organisatie voorop staat.

  • Belangrijke kwesties waarbij de ander niet wil samenwerken. In deze situatie moeten soms beslissingen geforceerd worden omdat er anders geen vooruitgang komt in de situatie.

  • Kwesties die voor jou heel belangrijk zijn en waarbij jij overtuigd bent van je gelijk.

6.2Confronterende conflicthanteringsstijl


Een andere manier om met conflicten om te gaan is de confronterende stijl

. Bij deze stijl wordt er:

  • veel belang gehecht aan eigen belangen en doelen;

  • veel belang gehecht aan de relatie.

De betrokkenen bij het conflict zoeken samen naar oorzaken en oplossingen. Ze bespreken het probleem en luisteren naar elkaar. Ze kiezen gezamenlijk de oplossing die hen allebei de meeste voordelen biedt. Dit noemen we een win-winsituatie. Denk hierbij aan een fusie tussen twee winkels: beide organisaties hebben voordelen van de fusie.

Een voordeel van de confronterende stijl is dat conflicten vaak goed en blijvend opgelost worden, omdat beide partijen zich betrokken voelen bij het resultaat. Bovendien is de bereidheid om de oplossing uit te voeren erg groot. Een ander voordeel is dat er nieuwe oplossingen kunnen ontstaan. Twee mensen weten immers meer dan één. Soms zie je dingen over het hoofd die de ander wel ziet.

Een nadeel is wel dat het veel tijd en energie kost.

Voorbeelden van situaties waarin deze stijl effectief is, zijn:



  • De standpunten van beide partijen zijn te belangrijk om af te doen met een compromis.

  • De ene partij wil dat de andere partij bij de oplossing van het conflict wordt betrokken.

  • Je vindt de samenwerking met de andere partij belangrijk en je wilt de ander begrijpen om zo de relatie te verbeteren.

Compromis sluiten


Je kunt ook een conflict oplossen door een compromis te sluiten. Dat betekent dat je kiest voor een tussenoplossing: er is geen winnaar of verliezer, maar beide partijen moeten hun wensen aanpassen. Bij deze conflicthanteringsstijl wordt er matig belang gehecht aan:

Er wordt naar redelijke oplossingen gezocht, waarin beide partijen een deel van hun eisen kunnen terugvinden. Dat zijn niet altijd de beste oplossingen. Vaak zijn het 'bij-gebrek-aan-beter-oplossingen'. Beiden moeten iets inleveren. Er is dan sprake van een verlies-verliessituatie.

Deze stijl wordt gebruikt als er onder tijdsdruk oplossingen gevonden moeten worden of als er tijdelijke oplossingen voor ingewikkelde problemen nodig zijn. Vaak wordt bij deze stijl gezocht naar de gulden middenweg. Bij lang onderhandelen zal het resultaat vaak een compromis zijn.

Soms voelt een partij zich tekortgedaan, terwijl de andere partij juist het gevoel heeft zeer tot zijn recht te zijn gekomen. Er kan dan een probleem ontstaan. De partij die vindt dat hij te veel heeft ingeleverd, kan uit ongenoegen het compromis ondermijnen of boycotten. In zo’n geval is deze stijl een oplossing is voor de korte termijn.

Voorbeelden waarbij deze stijl effectief is:


  • Als er snel een tijdelijke oplossing moet komen: een tussenoplossing die geldt terwijl er verder gezocht wordt naar een echte oplossing.

  • Als er onder grote tijdsdruk gewerkt wordt en men afhankelijk is van de relatie met elkaar.



W aalko Kramer



oktober 2007


  • Wat is een conflict
  • Conflictaanjagers en conflictremmers
  • Negatieve aspecten aan conflicten
  • 1.4Positieve aspecten aan conflicten
  • 2.1.1Verdelingsconflicten
  • Persoonlijke (emotionele) conflicten
  • Betrokkenen bij een conflict
  • 2.2.1Interpersoonlijk conflict
  • 2.2.3Intragroepsconflict
  • 3.1Fase 1: de eerste tekenen
  • Fase 3: de emotionele fase
  • Fase 4: de manifeste fase
  • Conflicten oplossen
  • 4.1.2Vakbonden en vakbeweging
  • 4.2Conflicten intern voorkomen
  • 4.3Stijlen van conflicthantering
  • 5.1Ontlopende conflicthanteringsstijl
  • Toedekkende conflicthanteringsstijl
  • Forceren en confronteren
  • 6.2Confronterende conflicthanteringsstijl
  • Compromis sluiten

  • Dovnload 53.96 Kb.