Thuis
Contacten

    Hoofdpagina


Management Samenvatting

Dovnload 202.54 Kb.

Management Samenvatting



Pagina4/8
Datum04.04.2017
Grootte202.54 Kb.

Dovnload 202.54 Kb.
1   2   3   4   5   6   7   8

3.7 Six Sigma als Management Systeem

Een duidelijk verschil tussen Six Sigma en ogenschijnlijk gelijksoortige systemen van vroeger is de mate waarin het management een sleutelrol speelt in het regelmatig monitoren van programmaresultaten en prestaties. Hierdoor wordt de aandacht van de managers getrokken en zullen zij inzien wat de invloed is van Six Sigma. Om Six Sigma in te voeren zullen er een hoop werknemers getraind moeten worden. Het onderdeel training zal dus flink moeten worden opgeschroefd.

Maar de training op zich is nog geen managementsysteem. Een managementsysteem houdt meer in: verantwoordelijkheid voor resultaten en continue beoordeling om resultaten te garanderen. Hiermee kunnen managers Six Sigma gebruiken als een richtlijn voor het leiden van hun organisaties. Op alle niveaus kunnen managers verantwoordelijk gehouden worden voor verschillende maatstaven bijvoorbeeld:


  • klanttevredenheid

  • essentiële procesprestatie

  • scorecard metingen hoe de organisatie het doet

  • mededelingen over winst en verlies

  • houding van de medewerkers

Mochten er uit een bepaalde hoek onverwachte klachten komen, dan kunnen de maatstaven aangepast worden of desnoods nieuwe maatstaven aangemaakt worden.

Het uiteindelijke doel is om via Six Sigma te kunnen reageren op zakelijke behoeften en om klantgericht management in de dagelijkse routine te laten doordringen. Six Sigma-ondernemingen streven ernaar om de mensen die direct met klanten werken meer verantwoordelijkheid te geven.
Six Sigma is een systeem dat vereist dat krachtig leiderschap gecombineert wordt met energie en betrokkenheid op de werkvloer. Daar komt bij dat de voordelen van Six Sigma niet louter financieel zijn. Op elk niveau van een Six Sigma onderneming merken mensen dat een beter klantinzicht, duidelijker processen, zinvollere maatstaven en krachtiger verbeter-instrumenten hun werk effectiever maakt, minder chaotisch is en vaak meer de moeite waard.

4 Six Sigma in een organisatie




4.1 Six Sigma implementeren

Als een organisatie besluit Six Sigma te implementeren, staat de route daar naartoe niet met zekerheid vast. Organisaties verschillen onderling en deze verschillen zorgen voor uiteenlopende methoden om het Six Sigma management systeem in te voeren. Als Six Sigma als een weg naar een nieuwe betere toekomst voor een organisatie wordt gezien, dan heeft deze weg drie denkbare opritten (methoden) die elk tot een andere route leiden en misschien tot een andere bestemming voeren.



4.1.1 Oprit 1: De organisatietransformatie

Deze oprit is de juiste methode voor organisaties die de behoefte hebben om Six Sigma als een totaal veranderingsinitiatief te gebruiken. Hierbij gaat het voor al om organisaties die achterop raken in de markt, er niet in slagen om met nieuwe producten op de markt te komen, organisaties waarbij de mensen in luie gewoontes zijn vervallen, etc.

Aan teams die gerekruteerd zijn om de organisatie te veranderen, wordt vaak gevraagd te kijken naar gebieden met sleutelprocessen en vervolgens aanbevelingen te doen voor verandering. Deze teams kunnen de volgende zaken onder de loop nemen:


  • Hoe de onderneming haar producten distribueert

  • De effectiviteit van het verkoopproces

  • Ontwikkeling van nieuwe producten

  • Kritische klachten van klanten

  • Gebreken aan producten en routineproblemen

  • Informatiesystemen essentieel voor het nemen van organisatiebesluiten

  • Grootschalige kostenreducties

Deze methode heeft haar effect op het werk. Op hoe het werk gemeten wordt, hoe het met klanten en collega’s omgegaan wordt en op hoe welke wijze evaluatie van managers en hun werkprestatie plaatsvindt. Voorbeelden van ondernemingen die de organisatie-transformatie als Six Sigma methode hebben gekozen zijn General Electrics, Ford, Starwood Hotels, Bombardier en 3M.



4.1.2 Oprit 2: Strategische verbetering

Deze oprit biedt de meeste keuzemogelijkheden. Een strategische verbeteringsactiviteit, waarbij teams en de begeleidende training zich richten op het aanpakken van belangrijke kansen of zwakten. Voorbeelden hiervan zijn essentiële punten op het gebied van fabricagefouten, kosten en productiviteit aanpakken en wachttijd verkorten.

Voor degene die er rechtstreeks bij zijn betrokken, lijkt de methode van strategische verbetering soms even omvattend als de totale bedrijfsprocessen. Maar in de praktijk is ze eenvoudig en niet zo uitgebreid of ambitieus.

Anderzijds heeft een aantal ondernemingen die begonnen zijn met de beperktere strategische focus, Six Sigma later uitgebreid tot een volledig veranderingsinitiatief in de onderneming.

Voorbeelden van ondernemingen die de oprit van strategische verbetering hebben gekozen zijn onder meer Johnson & Johson, Sears, American Express en Sun Microsystems.

4.1.3 Oprit 3: Probleem oplossen

De oprit van het probleem oplossen is de rustigste route naar verbetering door Six Sigma. Deze methode richt zich op vervelende aanhoudende problemen, die vaak het onderwerp van een eerdere, maar niet geslaagde verbeteractiviteiten zijn geweest.

De probleemoplossende methode is het meest geschikt voor ondernemingen die de voordelen van Six Sigma methoden willen bewerkstelligen zonder grote veranderingen in de organisatie te willen doorvoeren.

Het voordeel van deze methode is, dat ze de oorzaken bij de wortel aanpakt, met gebruikmaking van data en effectieve analyse en niet op basis van oude, vertrouwde intuïtie.


4.2 Rollen managers en medewerkers

De namen van de rollen die de managers en de medewerkers representeren refereren aan de oosterse vechtsporten en is zo gekozen omdat de projectleider ook eigenschappen van een dergelijke sporter moet hebben, zoals geduld en respect, om het proces te kunnen 'bevechten'.

De projectleiders worden Black Belts genoemd. De Black Belt is iemand die zich volledig wijdt aan kritische veranderkansen die doorslaggevend zijn voor succes. De Black Belt leidt, inspireert, regelt, delegeert, coacht collega’s en wordt bijna een expert in instrumenten om problemen te beoordelen en processen en producten vaste te leggen of te ontwerpen. De projectleiders worden uit de beste mensen van de organisatie geselecteerd en krijgen een black belt opleiding. Tijdens de opleiding werken ze ook al aan projecten, die in een tijdsbestek van 4-6 maanden moeten worden afgerond met het afgesproken resultaat. Deze aanpak verhoogt de effectiviteit van de opleiding.

Om de projecten te selecteren en voor het doorvoeren van de projecten is de rol van de Champion bedacht. Als lid van het management team krijgt hij middelen en aandacht om de projectleiders in staat te stellen succesvol te zijn. Doorgaans is een Champion een leidinggevende of een belangrijke manager die een Black Belt of een team project formeert en ondersteunt.

De Black Belts hebben ook nog een soort van interne coach, de Master Black Belt, die hen ondersteunt bij het toepassen van alle methodieken en wat meer zorg draagt voor de 'zachte kant' van het uitvoeren van projecten, zoals leiden van groepen en motivatie. In de meeste gevallen is de Master Black Belt een echte expert in Six Sigma-analyse-instrumenten. Zowel Champions als Master Black Belts krijgen een meerdaagse training om hun rol goed te kunnen vervullen.

In de projectgroep zijn verschillende disciplines vertegenwoordigd, zoals financiën, ICT en personeel. De proceseigenaar is altijd lid van de projectgroep. Naast de genoemde rollen is er ook de rol van de Green Belt, met bijpassende opleiding van 3-5 dagen. Deze Green Belt ondersteunt de Black Belt bij de projecten of voert zelfstandig kleine projecten uit. Yellow Belt heeft basis kennis van Six Sigma, maar voort geen zelfstandige kleine projecten uit zoals een Green Belt.




Figuur 1:Overzicht indeling Six Sigma rollen

1   2   3   4   5   6   7   8

  • 4 Six Sigma in een organisatie 4.1 Six Sigma implementeren
  • 4.1.1 Oprit 1: De organisatietransformatie
  • 4.1.2 Oprit 2: Strategische verbetering
  • 4.1.3 Oprit 3: Probleem oplossen
  • 4.2 Rollen managers en medewerkers

  • Dovnload 202.54 Kb.