Thuis
Contacten

    Hoofdpagina


Management Samenvatting

Dovnload 202.54 Kb.

Management Samenvatting



Pagina8/8
Datum04.04.2017
Grootte202.54 Kb.

Dovnload 202.54 Kb.
1   2   3   4   5   6   7   8

7.3 Voor- en nadelen Six Sigma

Six Sigma is een kwaliteitmanagementbenadering om de operationele prestaties van een organisatie te verbeteren door tekorten in de processen van de organisatie te identificeren en te verbeteren. Elke methode kent zijn voor- en nadelen. De voordelen van de Six Sigma strategie ten opzichte van voorgaande kwaliteitsmanagement methodes zijn als volgt:




  • De Six Sigma strategie geeft een goed inzicht in hoeverre financiële verbeteringen behaald kunnen worden binnen een organisatie.

  • Binnen de Six Sigma strategie zijn sterke leiderschap en ondersteuning erg belangrijk voor een succesvolle ontwikkeling (dit kan ook als nadeel gezien worden, zonder sterke leiderschap geen succesvolle ontwikkeling).

  • Six Sigma creëert een infrastructuur van Champions, Master Black Belts

(MBBs), Black Belts (BBs), Green Belts (GBs) en Yellow Belts (YBs) die het project leiden, ontwikkelen en implementeren. Er bestaat dus een duidelijk verdeling taken en verantwoordelijkheden.

  • De probleemoplossingsmethode van Six Sigma integreert de menselijke eigenschappen zoals cultuurveranderingen, klanten focus etc en integreert de proceselementen van verbetering zoals procesmanagement, statistische analyse van proces data.

  • De Six Sigma methode gebruikt de instrumenten en de probleemoplossings technieken in een succesvolle manier. Elk instrument en techniek binnen de Six Sigma methodologie heeft een rol en hoe, wanneer, waarom en waar deze instrumenten en technieken geïmplementeerd moeten worden is het verschil tussen succes en een mislukking van een Six Sigma project.

  • Six Sigma benadrukt de belangen van data en decision making gebaseerd op feiten en data en niet op vermoedens en intuïtie. Six Sigma dwingt mensen tot het gebruik maken van feiten.

  • Six Sigma gebruikt het concept van statistisch denken en moedigt het gebruik van statistische instrumenten en technieken aan om een zo groot mogelijke fouten reductie te realiseren.

Net als alle andere kwaliteitsmanagement systeem heeft ook Six Sigma verschillende nadelen.




  • Er is lang niet altijd goede kwalitatieve informatie aan het begin van het proces beschikbaar. Dit is eigenlijk een algemeen nadeel van een kwaliteitsmanagement systeem. Goede kwalitatieve informatie is bijna nooit aanwezig en zal juist opgezet moeten worden voordat men met een kwaliteitsmanagement systeem begint.

  • De statistische definitie van Six Sigma is 3.4 defecten per miljoen kansen. In service processen kan een fout gedefinieerd zijn als iets dat niet overeenkomt met de wensen van de klant. Het zou onlogisch zijn als al deze fouten even zwaar gewogen worden.

  • Een veronderstelling van een shift van 1,5 sigma is niet voor alle processen even relevant. Een kleine verandering in sigma kan enorme miscalculaties veroorzaken. Daarom verdient deze verschuiving extra veel aandacht.

  • Er vindt een dusdanig hoge verkoop van Six Sigma plaats bij zeer veel consultancy bedrijven dat de meeste van deze bedrijven claimen dat ze gespecialiseerd zijn in Six Sigma terwijl ze eigenlijk weinig begrijpen van de instrumenten en technieken die Six Sigma gebruikt.

  • Six Sigma kan gemakkelijk afdwalen in een bureaucratische opgave als de focus gelegd wordt op het aantal getrainde Black Belts en Green Belts, aantal afgeronde projecten etc. in plaats van de kostenbesparing waar het uiteindelijk om gaat.

  • De goede selectie en het stellen van de juiste prioriteiten van projecten in een van de meest kritische succes factoren van een Six Sigma programma. Het stellen van prioriteiten gebeurt in de meeste bedrijven via objectieve berechting. Er zijn maar zeer weinig instrumenten die prioriteiten aan projecten kunnen stellen.

  • Onderzoek heeft aangetoond dat de het kwaliteiten en expertise ontwikkeld bij Black Belts en Green Belts inconsistent zijn tussen verschillende bedrijven.

7.4 Kosten Six Sigma

De kosten voor de verschillende opleidingen binnen Six Sigma zijn weergegeven in

Tabel 6.


Opleiding

duur (in dagen)

kosten (in euros)

yellow belt

1 à 2

966

green belt

8

3450

black belt

14 tot 16

7.500-10.450

Champion

 2

 1549

Master black belt

8

 4988

Tabel 6: Overzicht kosten opleidingen Six Sigma
De trainingen zijn aan te passen aan de wensen van de klant en hierdoor kant het bedrag afwijken. Opleidingsinstituten zijn onder andere Dutchsixsigma en Ibisuva.

8 Casus: The Coffee Company
Om het werkelijke effect van Six Sigma te kunnen zien bekijken we de volgende casus. We beschouwen het fictieve bedrijf ‘The Coffee Company”. Deze koffiefabriek produceert 5 miljoen pakken koffie per jaar. De pakken koffie worden gevuld volgens een normale verdeling met een gemiddelde van 250 gram per pak koffie. De managers van The Coffee Company zijn overeen gekomen dat het schappelijk is dat er tussen de 245 en de 255 gram in een pak koffie zit. Zit er minder in dan 245 gram, dan is de klant niet tevreden, want dat krijgt ze niet waarvoor ze betaalt. Hierbij loopt The Coffee Company de kans dat deze klant overstapt op een ander merk koffie. Zit er meer in dan 255 gram dan is het pak onacceptabel vol gevuld en is The Coffee Company als het ware een dief van hun eigen portemonnee. Als garantie heeft The Coffee Company de regeling getroffen dat wanneer een klant een pak koopt waar minder in zit dat 245 gram, dan krijgt deze klant na een telefoontje met The Coffee Company een nieuw pak koffie.

Op dit moment verloopt het proces op een niveau van 3.


De gegevens van The Coffee Company (TCC) zijn in de Tabellen 7 en 8 nogmaals weergegeven.




Gegevens Pak koffie

Gewicht(gr)

250

prijs (euro)

1,90875

kostprijs

1,40875

Kosten per gr. (euro)

0,005635

gemiddeld vulniveau

250

Min. Verantwoord vulniveau

245

Max. verantwoord vulniveau

255




Gegevens The Coffee Company

aantal pakken per jaar

5000000

beltijd per pak garantie (min)

3

percentage klanten die belt

10%

duur ww telefonisten (uren)

36

jaarsalaris telefonisten (euro)

18000


Tabellen 7 & 8: Overzicht gegevens TCC
Omdat de pakken koffie volgens een normale verdeling gevuld worden zou er op de lange duur evenveel pakken iets meer gevuld zijn als pakken die iets minder gevuld zijn. Hieruit zou dus geen extra winst of verlies kunnen leiden. Omdat The Coffee Company een regeling heeft die gerant staat voor een minimale hoeveelheid zou het erg onlogisch zijn om elke maximale hoeveelheid toe te staan. Daarom wordt elke gram die teveel gevuld is gezien als een extra kostenpost.

Met behulp van het software programma R kan er uitgerekend worden hoeveel pakken koffie er beneden het minimum verantwoord vulniveau en boven het maximum verantwoord vulniveau gevuld zijn.

Het proces wordt voor een periode van 100 jaar, met een productie van 5 miljoen stuks per jaar gesimuleerd. Het resultaat van deze simulatie op een niveau van 3 is als volgt. Er blijkt dat er gemiddeld 330460 pakken te weinig koffie bevat. Op een niveau van 6 zijn slechts 15 pakken te weinig gevuld.

Uitgaande dat 1 op de 10 klanten zich daadwerkelijk beroept op de garantieregeling dan kunnen de totale kosten aan de hand hiervan berekend worden. Deze zijn weergegeven in Tabellen 9 en 10.





Resultaat op 3 Sigma




Resultaat op 6 Sigma

Omzet

9543750




Omzet

9543750

Winst

1615196




Winst

2499955

Totale kosten

7928554




Kosten

7043795

Kosten teveel gevuld

2751,61




Kosten teveel gevuld

0,03

Kosten garantieregeling

882052




Kosten garantieregeling

45

Aantal pakken rechtop garantie

334000




Aantal pakken rechtop garantie

17

Aantal telefoontjes

33400




Aantal telefoontjes

2

aantal telefonisten nodig

46




aantal telefonisten nodig

0

Tabellen 9 & 10: Resultaat overstap van 3 naar 6

Reconstuctie Six Sigma


  1. Business context

Waarom zou The Coffee Company het Six Sigma programma moeten implementeren? The Coffee Company heeft onnodig hoge Costs of Poor Quality. Zo kost elke telefonist 18000 euro per jaar en elk verkeerd gevuld pak kost 1.41 euro. In totaal zijn de Costs of Poor Quality ruim 800.000 euro


  1. Stepwise strategy

Toepassen van DMAIC-cyclus binnen The Coffee Company.


Fase

Stap

Define

D1. Identificeer het proces

-onnauwkeurig vulproces






D2. Identificeer de waarde voor de aandeelhouders

-meer winst bedrijf is meer winst voor aandeelhouders






D3. Specificeer de klantenbehoeften en –eisen

-klanten willen goed gevuld pak koffie






D4. Maak een business case voor het project

- Specificeer het Six Sigma team. Stel teamleden aan een onderga Six Sigma trainingen



Measure

M1. Selecteer één of meer kritieke punten m.b.t de kwaliteit

-weegproces

-vacuum zuigen

-vermalen van bonen






M3. Valideer de waarde van de kritieke punten

-levert het weegproces grotere verliezen dan het vacuumzuigen?






M4. Bekijk het proces capabiliteit

-welke delen binnen het proces zijn bij te stellen / veranderen






M5. Definiëer de mikpunten

-nauwkeurigere hoeveelheid afwegen

-verlies tijdens vacuum trekken beperken


Analyse

A1. Identificeer mogelijke invloedfactoren

-personeel

-stabiliteit van het proces





A2. Selecteer een aantal invloedfactoren

Improve

I1. Kwantificeer de relatie tussen kritieke punten en oorzaken van defecten.

-De kritieke punten hebben grote invloed op de vulgraad






I2. Pas proces (instellingen) aan, zodat de kritieke punten worden geoptimaliseerd

-veranderen vulinstellingen

-train personeel zodat deze beter met de machines omgaat





I3. Bekijk of proces vooruit is gegaan

-minder variatie is gevulde hoeveelheid?



Control

C1. Defineer de nieuwe proces capabiliteit

-in hoeverre is het proces nu nog te verbeteren?






C2. Implementeer de controle plannen

-elke pak gecontroleerd, of steekproefsgewijs?



Tabel 11: Overzicht DMAIC-cyclus betreffende TCC


  1. Tools and techniques

De bruikbare gereedschappen voor de DMAIC-cyclus betreffende The Coffee Company. Vooral de improve fase is van belang.


Fase

Gereedschap

Define

Customer observation




Customer interview

Measure

Control chart




Benchmarking

Analyse

Bootstrapping




Data mining




Brainstorming

Improve

Statistical model building




Brainstorming




Benchmarking




Robust design




Affinity diagram

Control

Statistical process control




Gantt chart

Tabel 12: Overzicht gereedschappen DMAIC-cyclus betreffende TCC


  1. Concept

Door over te stappen van een kwaliteitsniveau van 3 naar een niveau van 6 bespaart The Coffee Company al gauw € 882.052 – € 45 = € 882.007 op hun garantieregeling en € 2751.58 op het te vol vullen van een pak koffie. Door deze overstap krijgen ze maar 2 telefoontjes per jaar en hebben ze daardoor ook helemaal geen telefonisten meer nodig. Door de overstap stijgt in dit geval de winst met 54%.

Merk op dat er uit is gegaan dat er slechts 1 op de 10 klanten zich op de garantieregeling werpt. Zodra dit er in werkelijkheid meer zouden zijn betekent dit nog hogere kosten en die verlies van de onderneming tot gevolg kunnen hebben .


Voor de gebruikte code zie Bijlage 1.

9 Conclusie
Six Sigma is een kwaliteitmanagementbenadering om de operationele prestaties van een organisatie te verbeteren door tekorten in de processen van de organisatie te identificeren en te verbeteren. Deze benadering streeft naar een foutloze organisatie. Doordat er op een niveau van 6σ slechts 3,4 fouten per miljoen mogelijkheden ontstaan, kan er gesproken worden van een perfect werkende organisatie.
Als een organisatie belangrijke klanteneisen negeert, creëert ze gebreken, klachten en kosten. Hoe groter het aantal voorkomende gebreken, hoe hoger de kosten worden om deze te verhelpen. Hoe hoger de kosten en dus de prijs voor een product komen te liggen.

Gebreken kunnen leiden tot hogere prijzen en dus tot klantenverlies; afgehaakte klanten vertellen hun ervaringen aan anderen en maken het daarmee zoveel moeilijker om de gevolgen van gebreken weer teniet te doen. Nu klanten steeds veeleisender en ongeduldiger worden, brengen hoge foutniveaus een onderneming in gevaar. In het ideale geval wil een onderneming elk gebrek en de daaruit voortvloeiende kosten in geld en klanttevredenheid vermijden. Klanten tevreden houden is dus goed en winstgevend voor de organisatie. Six Sigma erkent dat er altijd een zekere mogelijkheid bestaat dat gebreken binnensluipen, zelfs in de best geleide processen of bij de beste vervaardigde producten. Maar met een prestatie van 6σ (is gelijk aan 99,9997%) stelt Six Sigma een doel, waarbij geen gebreken voorkomen. Door de lat zo hoog mogelijk te leggen helpt de doelstelling van Six Sigma om mensen en processen te helpen bij het leveren van foutloze producten en diensten.


Om een organisatie tot een niveau van 6σ te laten stijgen wordt gebruik gemaakt van de DMAIC-cyclus. DMAIC is een acroniem voor Define-Measure-Analyse-Improve-Control. DMAIC is een flexibele en toch krachtige reeks van vijf fasen om duurzame verbetering tot stand te brengen. Dit proces werkt van het formuleren van een probleem tot en met de implementatie van een oplossing. DMAIC is generiek toepasbaar in elk bedrijfsproces. Hierdoor is Six Sigma ook toepasbaar in elk bedrijfsproces en voor elk probleem inzetbaar.
Als een bedrijf besluit om Six Sigma toe te passen binnen hun organisatie zullen ze goed na moeten denken over welke richting ze op willen en wat ze willen bereiken met Six Sigma. Willen ze een verbetering van het proces bereiken door middel van een complete organisatietransformatie wat vaak veel onrust in organisaties veroorzaakt, willen ze een strategische verbetering ten opzichte van de concurrentie of willen ze met Six Sigma een probleem oplosssen. Voor elke activiteit is er een andere aanpak nodig.

Het zal niet voor elke organisatie even makkelijk zijn om het niveau van 6σ te bereiken In het geval van The Coffee Company beschreven in Hoofdstuk 8 zal het enkel wat aanpassingen van het productie proces met zich meebrengen. In andere gevallen zullen er complete organisatie reorganisaties plaats moeten vinden. Het uitvoeren van de DMAIC cyclus luistert hier zeer nauw.


Als een organisatie de vijf fasen van de DMAIC cyclus zorgvuldig doorloopt leidt dit tot grote verbeteringen binnen de organisatie. Het verschil tussen de DMAIC en andere oplossingmethodieken is dat DMAIC ‘repeterend’ is. Dat betekent dat de lijn van ‘Define’ naar ‘Control’ geen rechte is, maar eerder heen en weer loopt. Waarbij eerdere aannames opnieuw ter sprake komen en plekken worden ingevuld die eerder in haast waren overgeslagen. Hierdoor wordt elk punt binnen DMAIC steeds opnieuw onderhanden genomen en verbeterd. Door deze continue verbeteringen, komt het proces steeds een stapje dichter bij perfectie. Uiteindelijk bevindt het proces zich op een niveau van 6σ en kan er gesproken worden van een ‘foutloze’ organisatie.
Uit de case “The Coffee Company” is gebleken dat Six Sigma grote besparingen in de kosten oplevert. In het geval van The Coffee Company bespaarde deze organisatie al bijna € 900.000 op een omzet van € 9,5 miljoen. Hierdoor steeg de winst met 54%. Een organisatie naar een niveau van 6σ brengen heeft dus wel zin. De kosten die de trainingen voor de managers en overige werknemers met zich meebrengen wegen niet op tegen de bedragen die de organisatie bespaart.
Concluderend, Six Sigma werkt en Six Sigma is aan te bevelen binnen een samenleving waarin klanten veeleisend zijn. Willen organisaties het hoofd boven water willen houden binnen deze economie, dan zullen ze zich moeten onderscheiden van andere organisaties. Lage foutenpercentages (plus de bijbehorende ‘lage’ kosten) zullen organisaties een stap voorsprong geven op de concurrentie.
10 Bijlagen

10.1 Bijlage 1



R-Code casus The Coffee Company
CoffeeCompany<- function(mean,lowerlevel,upperlevel,sigma,number){

normalesigma<-sigma - 1.5

aantal100<-0

verliesopgrammen100<-0

uitkomst<-mat.or.vec(1,2)
for(i in 1:100){

aantal <- 0

verliesopgrammen<-0

stdev<-(-lowerlevel+mean)/normalesigma

vector<-rnorm(number,mean,stdev)

for(i in 1:length(vector)){

if (vector[i]<=lowerlevel){

aantal<- aantal+1

}

else if (vector[i]>=upperlevel){



verliesopgrammen <- verliesopgrammen + ((vector[i]-upperlevel)*0.005635)

}

}



aantal100<-aantal100+(aantal/100)

verliesopgrammen100<-verliesopgrammen100+(verliesopgrammen/100)

}

uitkomst[1,]<-aantal100



uitkomst[,2]<-verliesopgrammen100

uitkomst


}
CoffeeCompany(250,245,255,3,5000000)
CoffeeCompany(250,245,255,6,5000000))

Resultaat
> CoffeeCompany(250,245,255,3,5000000)

[,1] [,2]

[1,] 334000.4 2751.616

>

> CoffeeCompany(250,245,255,6,5000000)



[,1] [,2]

[1,] 16.87 0.02314291

>

Het linkergetal refereert naar het aantal pakken dat beneden de 245 gram zijn gevuld. Het rechtergetal refereert naar de kosten van de grammen koffie voor de pakken die boven de 255 gram zijn gevuld.



11 Literatuurlijst




Boeken:
Chowdhury, S. (2002), ”De kracht van Six Sigma”, Pearson Education
Proefschrift:
Koning, H. de (2007), ”Scientific Grounding of Lean Six Sigma’s Methodology”, Ibis Uva

Artikelen:
Dr Antony, J.(2003), Some Pros and Cons of Six Sigma

Swinney, Z. (2004), The 1,5 sigma process shift explanation

Oosterhoorn, A.(2002), Six Sigma als nieuwe strategie voor resultaatverbetering



Websites:
Six Sigma Nederland, http://www.sixsigma.nl

Management Site Nederland, http://www.managementsite.nl



Quality America, http://www.qualityamerica.com/knowledgecente/ knowctrQuality_Management_Articles.htm
Wikipedia (geen auteur bekend):

http://nl.wikipedia.org/wiki/Zes_sigma

http://nl.wikipedia.org/wiki/Normale_verdeling

http://en.wikipedia.org/wiki/Six_Sigma

http://en.wikipedia.org/wiki/Lean_Six_Sigma

http://en.wikipedia.org/wiki/Normal_distribution

1   2   3   4   5   6   7   8

  • 7.4 Kosten Six Sigma
  • 10.1 Bijlage 1
  • 11 Literatuurlijst

  • Dovnload 202.54 Kb.