Thuis
Contacten

    Hoofdpagina


Niet de regels, maar het doel centraal stellen

Dovnload 22.26 Kb.

Niet de regels, maar het doel centraal stellen



Datum10.06.2018
Grootte22.26 Kb.

Dovnload 22.26 Kb.


Niet de regels, maar het doel centraal stellen.

Lezing Jan ten Hoopen op slotcongres Beter en concreter 25 maart 2015.

Geachte minister Plasterk, dames en heren bestuurders,

Het lijkt zo vanzelfsprekend dat het oplossen van een maatschappelijk probleem centraal staat voor bestuurders en ambtenaren. Toch gaat het in de praktijk vaak gepaard met onnodige regeldruk waardoor de oplossing van het probleem zelfs uit beeld raakt.

Bijgaande cartoon maakt in één oogopslag het dilemma duidelijk. Doordat de regelgeving onnodig ingewikkeld is gemaakt, gaat veel tijd verloren. Tijd die beter effectief besteed kan worden aan het primaire doel

Toch komen we als Actal geregeld dergelijke situaties tegen. Hoe kan dat toch? Welke factoren spelen hierbij een rol en wat zijn de valkuilen en vooral wat kun je er aan doen?

Allereerst wil ik kort iets zeggen over het fenomeen regeldruk zelf. Wat is het eigenlijk. Ik wil het kort uitleggen aan de hand van het voorbeeld van de brandblusser in een restaurant of bij u in het gemeentehuis. De ondernemer is vanuit brandveiligheid verplicht een blusapparaat te installeren. De kosten die daarmee gepaard gaan, van de aanschaf, de installatie en het testen, zijn de kosten om inhoudelijk aan de wettelijke verplichting te voldoen. De inhoudelijke nalevingskosten dus.

Als de ondernemer vervolgens de overheid moet informeren over zijn nieuwe aanwinst, dan is er sprake van administratieve lasten, de lasten die voortvloeien uit de informatieverplichtingen aan de overheid. Tot slot komt de brandweer de brandveiligheid van zijn bedrijf controleren. Met een beetje geluk komt de brandweer tegelijk met de inspecteurs van de Omgevingsdienst, de politie, en de Voedsel- en Warenautoriteit. Hun bezoek leidt tot toezichtslasten, in de vorm van tijd en geld om de controles voor te bereiden en te begeleiden.

Als het tegenzit, komen de inspecteurs niet samen maar afzonderlijk. Dan ervaart de restauranthouder en ook u in het gemeentehuis niet alleen toezichtlasten maar ook de ongemakken van het gestapelde toezicht. Soms krijgen bedrijven per jaar meer dan acht verschillende toezichthouders over de vloer. Tezamen vormen de inhoudelijke nalevingskosten, de administratieve lasten en de toezichtslasten de zogenaamde regeldruk.

Nu willen we natuurlijk allemaal dat een restaurant brandveilig is. Het gaat dan ook niet om regeldruk op zich, maar om onnodige regeldruk. Om te regeldruk die voortvloeit uit regels die eigenlijk niet nodig zijn om het beleidsdoel te realiseren. Om de vierde, vijfde of zesde brandblusser in het kleine restaurant waar we het over hadden.

Welke factoren dragen nu eigenlijk bij aan onnodige regeldruk. Ik wil er hier een aantal noemen. Zo is daar het reageren op incidenten; de zogenaamde risico regelreflex. Op het moment dat er iets vervelends gebeurt staan bestuurders, staat u dus, onder grote druk om snel en daadkrachtig te handelen. Immers, de emotie loopt soms hoog op.

De valkuil daarbij is dat u als bestuurder, al dan niet geadviseerd door toegewijde ambtenaren, nieuwe regels laat opstellen die het voorval in de toekomst moet voorkomen. Bij Actal krijgen wij geregeld signalen van nieuwe voorgenomen regels die het gevolg zijn van de risico regelreflex. Zo wilde het ministerie van IenM in 2012 regelgeving aanscherpen naar aanleiding van een aantal verdrinkingsdoden in de binnenwateren.

Nader onderzoek van o.a. Ira Helsloot (ook aanwezig in de zaal) wees echter uit dat het aantal verdrinkingsdoden helemaal niet structureel was gestegen. Door eerst de feiten op tafel te leggen bleek er dus geen noodzaak te zijn tot extra regels. Bovendien kun je het risico op verdrinking ook verminderen, niet zozeer door regels te stellen maar door te volstaan met het verstrekken van informatie, bijv. door borden te plaatsen bij open water waar het gevaarlijk is om te zwemmen. Het ministerie heeft gelukkig na het advies geen nieuwe regels opgesteld.

Een tweede oorzaak is de mate waarin de overheid, de burger en de ondernemer durft te vertrouwen. Er bestaat de neiging bij regelgevers om alle risico’s op bijvoorbeeld misbruik te voorkomen door streng toezicht en een cultuur van registreren te introduceren met veel regeldruk als gevolg.

Een derde oorzaak voor regeldruk is dat burgers en bedrijven de overheid op hun beurt ook niet vertrouwen. Een mooi voorbeeld zijn de leidraden (open bronnen) die de Autoriteit Financiële Markten uitvaardigt. Doel is om suggesties te geven hoe de financiële sector de ingewikkelde regelgeving kan naleven. De praktijk is vervolgens dat banken die leidraden tot op de letter proberen te volgen. Ook als dat niet nodig is en in hun specifieke geval onnodig belastend. Ze willen gewoon niet het risico lopen om op de vingers te worden getikt. Overcompliance noemen we dat.

Het is bovendien niet alleen de overheid die graag regels maakt. Burgers en bedrijven doen het zelf ook. Het is de samenleving die al snel naar de overheid kijkt als er sprake is van een maatschappelijk probleem of calamiteit. De overheid is er voor om deze op te lossen. Er wordt door dezelfde burgers en bedrijven ook vaak om nieuwe regels gevraagd. Om hier als regelgever weerstand tegen te bieden moet je stevig in de schoenen staan. De overheid is niet een soort super verzekeraar die alle problemen oplost. De samenleving kan ook veel zelf oplossen.

Bovendien komt het geregeld voor dat eenieder denkt dat bepaalde regels door de overheid worden veroorzaakt. Onze ervaring bij Actal leert echter dat het geregeld voorkomt dat andere organisaties zelf nieuwe regels invoeren zonder dat deze verplicht zijn door de wetgever. Uit een onderzoek naar de regeldruk van de ziekenhuisverpleegkundige bleek dat het merendeel van de administratieve verplichtingen niet uit de regelgeving voortkomt maar door het ziekenhuis zelf was verzonnen. Blijkbaar is de drang om te regelen niet alleen voorbehouden aan de overheid.

Wat kunt u er aan doen om deze achtergronden die leiden tot regeldruk te voorkomen. Zoals gezegd, vergt het allereerst bestuurlijke moed om daadwerkelijk nee te durven zeggen tegen de reflex om nieuwe regels te maken. Zoals prof. Frissen het stelt: we kunnen niet alle leed voorkomen. Ook niet als de meest strenge regels worden toegepast. Te veel regels zijn dan een schijnzekerheid, omdat ze niet na te leven zijn en leiden tot meer toezicht.

Daarbij is nodig als u zichzelf bij voorgenomen beleid afvraagt of hier nu echt een taak voor de overheid ligt en zo ja of regelgeving als instrument dan ook echt nodig is. Het ligt voor de hand om in de eerste reactie op een incident geen directe toezeggingen te doen over het ontwikkelen van nieuwe regels zolang de noodzaak ervan niet vast staat.

Soms is het toch nodig dat u regels maakt. Vanuit Actal hebben wij nog een aantal suggesties om onnodige regeldruk voor bedrijven, burgers en professionals te voorkomen. Het is bijvoorbeeld belangrijk dat u naast de ondernemer en burger gaat staan. Door bij de opstelling van regels uit te gaan van het bedrijf, of de burger kunt u beter invoelen wanneer zij onnodige of voor hen onlogische handelingen moeten verrichten.

Bedrijven en burgers zien alle overheden, gemeenten, het rijk of Europa als één overheid. Het is voor hen onbegrijpelijk en daarmee heel irritant als u bijvoorbeeld als gemeente gegevens die een bedrijf reeds eerder heeft verstrekt aan andere overheidsinstellingen, opnieuw opvraagt bij datzelfde bedrijf. Ga eerst na of elders bij de overheid deze gegevens al beschikbaar zijn alvorens deze opnieuw op te vragen. U kunt namelijk irritatie voorkomen door hergebruik van reeds bij de overheid aanwezige informatie en of bestanden te koppelen.

Verder kunt u burgers en bedrijven tegemoet komen door de rapportagelast te beperken tot het hoognodige. Daarbij kunt u uitgaan van “verdiend” vertrouwen. In plaats van te vragen aan bedrijven en burgers om over alles te rapporteren kunt u ook vragen om alleen over de afwijkingen en bijzonderheden te rapporteren.

Daarmee geeft u bedrijven een eigen verantwoordelijkheid om zaken goed te regelen. Via steekproeven en risicogericht toezicht kunt u vervolgens nagaan of bedrijven dit vertrouwen beschamen. Verreweg het grootste deel van de burgers en bedrijven zijn te goeder trouw.

Stapeling van toezicht is voor bedrijven heel belemmerend. Nogmaals, zij zien alle overheden als één geheel. Als diezelfde overheid meerdere malen na elkaar maar telkens vanuit een andere toezichtrol eenzelfde bedrijf opnieuw aan een onderzoek onderwerpt, leidt dat tot irritatie en onbegrip. Dit kan worden tegengegaan door zo mogelijk uit te gaan van zelfregulering en het toezicht zoveel mogelijk te beperken tot één toezichthouder.

Ten slotte is het voor overheidsorganisaties heel aantrekkelijk om denkend vanuit hun eigen organisatie verschillende loketten in te richten waar burgers verschillende diensten kunnen afnemen. Dit kan echter tot gevolg hebben dat de burger meerdere malen naar dezelfde overheid toe moet gaan, telkens voor een andere dienst. En als het tegenzit moet je bij elk loket ook nog dezelfde informatie leveren.

Voor de bedrijven/burger is dit alles behalve logisch. Zij moeten voor één overheid telkens naar andere loketten. Dit leidt tot extra kosten en tijdsbeslag. Het is voor bedrijven en burgers ook veel logischer om zoveel mogelijk via één loket zoveel mogelijk diensten te betrekken. Het betreft voor hen immers één en dezelfde overheid.

Daarbij komt dat één loket het bedrijf beter kan begeleiden door de mallemolen van de interne organisatie van de overheidsinstelling. Bij een eerste contact moet het loket alle mogelijke problemen en behoeften van het betreffende bedrijf kunnen bespreken en belichten. Natuurlijk moeten daarvoor overheidsorganisaties goed op dat loket zijn aangesloten.

Deze geschetste valkuilen maar ook situaties als in deze cartoon kunnen worden voorkomen als de regelgever, als u, altijd serieus zich de volgende vragen stelt:

1/ Is er een taak voor de overheid? en is regelgeving het meest aangewezen instrument?

2/ Is de regeldruk proportioneel ten opzichte van het beleidsdoel? En zijn er minder belastende alternatieven?

3/ Is gekozen voor een passende uitvoeringswijze met het oog op de dienstverlening?

Door deze vragen altijd te stellen redeneert u vanuit het beleidsdoel en ziet u regelgeving als één van de instrumenten om dat doel te bereiken en worden onnodige regels voorkomen.



Tot slot wil ik u het volgende vragen: U heeft als gemeenten volop te maken met de drie decentralisaties. Gaat u nu ook binnen iedere gemeente drie verordeningen en ten minste drie loketten maken of ééntje waarin alle vormen van hulp zijn geregeld?




Dovnload 22.26 Kb.