Thuis
Contacten

    Hoofdpagina


November 2005 Universiteit van Utrecht Analyse besluitvormingsproces Carter Administration

Dovnload 65.94 Kb.

November 2005 Universiteit van Utrecht Analyse besluitvormingsproces Carter Administration



Datum02.08.2017
Grootte65.94 Kb.

Dovnload 65.94 Kb.


november 2005

Universiteit van Utrecht

Analyse besluitvormingsproces Carter Administration


Auteurs: Thijs Rijnbergen

Renate Ruigt



Mark Tigchelaar

Macht, leiderschap en besluitvormingsprocessen
Inleiding

In 1961, na een consult met zijn adviseurs, gaf President John F. Kennedy zijn goedkeuring voor de invasie van Cuba met als doel het afzetten van Fidel Castro. De 1.400 aanvallende soldaten in de Baha de Cochinos (varkensbaai) vielen in het niet bij de omvang van de Cubaanse verdedigers. 1.200 soldaten gaven zich over, anderen verloren het leven, de invasie was een groot fiasco. Een retrospectieve analyse van de CIA (Amerikaanse buitenland inlichtingendienst) liet grote fouten in de besluitvorming van de Kennedy regering zien, met name onrealistisch en te positief denken. In zijn memoires schrijft President Kennedy: “Hoe heb ik ooit zo dom kunnen zijn?”.
Het hierboven beschreven incident, waarbij grote fouten in de besluitvorming worden gemaakt, blijkt een terugkomend verschijnsel bij groepsprocessen (Flippen, 1999). Waar men juist door het grote belang en de wijdverspreide invloed van politieke beslissingen mag verwachten dat objectiviteit en rationaliteit de boventoon voeren, blijkt keer op keer dat sociale processen een (te) grote rol spelen. Hierbij oefenen groepsdynamische factoren invloed uit op de manier van denken en redeneren van individuen in de groep. Voorbeelden hiervan zijn een hoge mate van groepscohesie, waarbij een grote interpersoonlijke aantrekkingskracht tussen de groepsleden aanwezig is en outgroup stereotypering, waarbij de andere groep als meer homogeen en eenzijdig wordt gezien dan de eigen groep (Brown, 2000). Janis (1972, in Flippen, 1999) geeft met zijn uiteenzetting van het fenomeen groupthink een mogelijke verklaring voor fiasco’s in deze besluitvormingsprocessen. In dit proces wordt de nadruk teveel gelegd op het vinden van consensus, waarbij kritische punten worden verwaarloosd of zelfs moedwillig genegeerd. Als we de negatieve effecten van groupthink neutraliseren, zou dit volgens de redenatie van Janis de objectiviteit van de besluitvorming ten goede moeten komen. Echter, de problemen bij de besluitvorming worden buiten psychologische groepsprocessen ook gedreven door politieke overtuigingen, waarbij ideologie, emoties en macht een grote rol spelen. In het boek “Beyond Groupthink, political group dynamics and foreign policy-making” geven Hoyt en Garrison (1997) met de beschrijving van manipulatie binnen de Carter regering een uiteenzetting van deze politieke invloeden in combinatie met groupthink. De bedreiging van terughoudendheid en collectieve vermeiding (groupthink) en overoptimisme leidde onder andere tot twee mislukte acties van de Amerikaanse regering. In 1978 was dit de Amerikaanse reactie op de escalerende Iraanse revolutie, en in 1980 op de Sovjet Brigade tijdens de crisis in Cuba. Dit essay geeft aan de hand van deze politieke acties een uiteenzetting van de fouten die zijn gemaakt tijdens het besluitvormingsproces, en van de mechanismen die hier onder andere aan ten grondslag lagen.
De Carter regering

Het hoogste, besluitvoerende orgaan van de Amerikaanse overheid in de jaren ’80 op het gebied van buitenlandse politiek was president Carter, ondersteund door een team van adviseurs. Jimmy Carter was van 1977 tot 1981 president van Amerika. Hij had geleerd van de fouten van zijn voorgangers, en deed zijn best te weinig openheid in de groep en onvoldoende kritische evaluatie van ideeën tegen te gaan. Concreet streefde hij naar openheid en veelzijdigheid bij het bepalen van buitenlands beleid (Hoyt & Garrison, 1997). Echter, het geven van veel ruimte aan zijn adviseurs resulteerde volgens Hoyt en Garrison niet in een open en collegiaal systeem, maar in een bureaucratische ‘oorlog’. Door verschillen in politieke overtuigingen en wereldvisies trachten de verschillende adviseurs met behulp van manipulatiestrategieën invloed uit te oefenen op de besluitvorming, één en ander met desastreuze gevolgen.

Hoyt en Garrison, (1997) bekijken manipulatiestrategieën en invloeden op het besluitvormingsproces aan de hand van de crisis in Iran en in Cuba. Beide zijn voorbeelden van uitoefening van de buitenlandse politiek, en de besluitvorming vond plaats in een groep van raadgevers die President Carter van advies voorzagen. In het tweede ambtsjaar van de president (1978) werd de positie van de koning van Iran, de Shah, bedreigd. Iran was op dat moment de op één na grootste exporteur van olie in het Midden Oosten, en een goede verstandhouding met dit land was voor Amerika van groot belang. Tijdens de crisis in Iran was de adviesgroep verdeeld in drie kampen. Het merendeel, waaronder de president, dacht dat er een manier moest zijn om de positie van de Shah te handhaven. De tweede groep, gecentreerd rond Nationale Veiligheidsadviseur Zbigniew Brzezinski was van mening dat de positie van de Shah was aangetast, maar dat deze met minimale verliezen nog te redden was. De derde groep, bestaande uit de Ambassadeur van Iran William Sullivan en de ‘State Department Country Director’ van Iran Henry Precht, was van mening dat de macht van de Shah verloren was, en dat Amerika zich moest focussen op de opvolgers van de heerser. Uiteindelijk is de visie van Sullivan en Precht doorgevoerd. Amerika is een lastercampagne tegen de Shah begonnen, met als gevolg dat deze in 1979 Iran ontvluchtte. In de tweede casus wordt de crisis rond het ontdekken van een groep Sovjet militairen in Cuba uiteengezet. De informatie over deze mogelijke dreiging was ambigue, en werd door de verschillende overheidsorganen op tegenstrijdige wijze geïnterpreteerd. Doordat de dreiging ten tijde van de koude oorlog een onderwerp van de media werd, verhoogde de politieke insteek en daarmee de druk op de president. Saillant detail waren de op handen zijnde besprekingen tussen Amerika en de USSR om het fabriceren van kernwapens tegen te gaan (SALT II). De uitkomst hiervan was een belangrijke factor in de geloofwaardigheid van de buitenlandse politiek van Carter (Hoyt & Garrison, 1997).

Tijdens de crisis in Cuba waren er twee leidende meningen, beide gepredikt door één persoon. Nationale Veiligheidsadviseur Brzezinski was van mening dat het Sovjet leger een aanvallende intentie had, en dat deze met geweld moest worden bestreden. Dit in tegenstelling tot Staatssecretaris Cyrus Vance, die voorstander was van het behoud van de positieve relatie met de Sovjet Unie, en dus tegen het gebruik van geweld. De laatste visie is uiteindelijk door president Carter als uitgangspunt genomen voor verdere acties. Hoyt en Garrison illustreren aan de hand van deze twee casussen de manipulatiestrategieën die gebruikt werden om de verschillende doelen te gebruiken. Overzicht 1 geeft een samenvatting van deze strategieën.


Overzicht 1 Manipulatiestrategieën (Hoyt & Garrison, 1997)



frame1
Groupthink in de Carter Regering

Zoals aangegeven in de inleiding kende President Carter de mogelijke gevolgen van groupthink, en deed zijn best om zijn administratie zo vorm te geven dat deze niet ten prooi zou vallen aan deze negatieve invloed. Om inzicht te krijgen in de factoren die hij trachtte te vermijden en de uitwerking hiervan op het besluitvormingsproces, geven we een korte uiteenzetting van het fenomeen groupthink, en behandelen we deze vanuit het verleden van de Amerikaanse regering. Ook al trachtte Carter groupthink te vermijden, toch is dit verschijnsel in zijn groep van adviseurs terug te vinden in de vorm van subgroepvorming. In de casus wordt dit niet expliciet genoemd, maar dit beredeneren we vanuit de ideeën van Janis (1996).

Het fenomeen groupthink heeft wortels in de field-theory van Lewin (1952 in Rollinson & Broadfield, 2002). Deze beweert dat de uitkomst van groepsbeslissingen wordt beïnvloed door de verschillende krachten die binnen een groep actief zijn. Alle krachten tezamen die bv. op een beslissing werken bepalen de balans, en daarmee de uitkomst. Bij groupthink wordt beïnvloeding gezocht in krachten door sociale druk en vertekening in perceptie van de in- en outgroup. Deze krachten komen volgens Janis tot uitdrukking in het geloof in onkwetsbaarheid en moraliteit van de groep, rationalisatie van gedrag, stereotypering van de outgroup, het ervaren van druk om te conformeren met de ingroup, niet kritisch omgaan met twijfels, perceptie van unanimiteit en afscheiding van tegenstrijdige informatie. Deze concepten ontstaan als gevolg van een hoge mate van groepscohesie, hoge wederzijdse waardering, een sterke leider die respect weet af te dwingen en komen sterker tot uitging naar mate de groep onder stress komt te staan. De behoefte om de heersende groepsmening over te nemen wordt verder beïnvloed door behoefte aan behoud van een goede relatie met de groepsleden en door de mate van onzekerheid over wat de juiste beslissing kan zijn (Flippen, 1999). Het ambigue karakter van de buitenlandse politiek (relatief weinig informatie over de situatie) zorgde in het besluitvormingsproces voor veel twijfel, en stimuleerde confirmatie aan de groepsmening. De norm die binnen de groep ontstaat werkt kritisch zijn, realistisch denken en het zoeken naar alternatieven tegen, leden worden overoptimistisch en krijgen het gevoel intellectueel boven de outgroup te staan.

De Amerikaanse regering had voor de aanstelling van President Carter in 1977 reeds vele problemen ervaren als gevolg van de gevoerde buitenlandse politiek. Voorbeelden hiervan zijn de onrealistische besluitvoering tijdens de oorlog in Vietnam en de manier van omgaan met de dreigende aanval op Pearl Harbor (Psychologists for Social Responsibility, 2005). Hierop anticiperende streefde deze nieuwe president zoals aangegeven in de inleiding naar een open omgeving waarin kritisch denken wordt gestimuleerd. Hij verwelkomde een veelzijdigheid aan standpunten, en gaf veel ruimte om hiervoor te argumenteren. Samengevat kan gezegd worden dat Carter hiermee actief maatregelen nam om groupthink te vermijden. Deze openheid voor verschillende meningen stimuleerde echter subgroepvorming, waarbij verschillende kampen ontstonden die vanuit persoonlijke en politieke overtuigingen voor bepaalde beslissingen streden. Elk van deze groepen was overtuigd van het eigen gelijk, deed zijn best om negatieve informatie ten opzichte van hun eigen doel te blokkeren en trachtte via manipulatiestrategieën het proces naar hun eigen idealen vorm te geven. Aan de hand van deze activiteiten is een manier van redeneren en omgang met informatie af te lezen, wat wijst op effecten van groupthink binnen de subgroepen. Zo waren er in de casus Cuba twee kampen, één voor het aanvallen van de sovjet troepen in Cuba, en één tegen deze aanval. Via procedurele manipulatie (agenda bepaling, beïnvloeden van de interpretatie van het probleem en framing; Hoyt & Garrison, 1979, Smircich & Morgan, 1982), trachten beide het proces te beïnvloeden. De motivatie om de eigen ideeën door te voeren komen volgens Hoyt en Garrison voort uit de behoefte aan het scoren van punten, en hiermee om prestege en positieversterking te behalen (hoge ‘need for power’ en ‘need for achievement’, McClelland, 1985 in Larsen en Buss, 2002). Het weten door te voeren van een besluit in de buitenlandse politiek van Amerika betekende het behalen van beloningen en het bereiken van gewilde (politieke) posities. Men kan argumenteren dat zij dus gedreven werden door persoonlijke en politieke motivaties, en minder door sociale verschijnselen als groupthink. Echter, zij handelden in hun subgroep wel degelijk naar aanleiding van het idee dat zij beter wisten wat het beste was (out-group stereotypering; moraliteit van de groep), en richtte zich vooral op informatie die hun eigen idee versterkte. Dit laatste wordt ook wel conformation bias genoemd, de neiging om informatie te zoeken die analoog is aan de huidige mening (Vonk, 2001). Ze reflecteerden niet op in het verleden gemaakte aannames (kritisch omgaan met twijfels) en bekeken de situatie vanuit hun eigen frame. Dit zijn allen eigenschappen van groupthink, wat doet denken aan mogelijke effecten hiervan in de verschillende subgroepen.


Overoptimisme


Zoals hierboven aangegeven kan groepsdenken de kwaliteit van de besluitvorming ernstig bedreigen. Maar deze bedreiging blijft niet, zoals Janis (1996) stelt, beperkt tot een collectief defensiemechanisme. ’t Hart (1991) omschrijft een tweede vorm van groepsdenken waarbij de actoren een collectief overoptimisme hebben; ze gaan ervan uit dat hun plan perfect is en willen niet luisteren naar bewijs dat dit tegenspreekt. Een voorbeeld hiervan waren de overambitieuze beleidsplannen van de mislukte invasie in de varkensbaai. Zoals in de inleiding al werd vermeld, werden de Amerikaanse soldaten totaal overrompeld door de grote hoeveelheid Cubaanse soldaten. De invasie was een groot fiasco. Amerika had Cuba onderschat en haar invasieplannen duidelijk overschat. Een misschien nog duidelijker voorbeeld van overoptimisme is de mislukte reddingsactie van 55 gegijzelde ambassadestafleden in Iran. De adviseurs van president Carter waren ervan overtuigd dat een militaire reddingsactie de beste optie was. De CIA-directeur beschikte echter over een evaluatierapport waaruit bleek dat zelfs in het gunstige geval 60% van de gijzelaars gedood zou worden. Ondanks het belang van deze tegenstrijdige informatie werd dit verzwegen. Daarnaast werd ook hier zeer weinig aandacht geschonken aan de operationele details van het plan. Niemand stelde vragen over het bevrijdingsscenario dat door de militairen werd gepresenteerd. Het gevolg was dat de hele operatie mislukte en de gijzeling zou niet eerder dan 1981 worden beëindigd.

’t Hart (1991) geeft geen duidelijke verklaring over het ontstaan van dit overoptimisme. Naar aanleiding van het artikel van Kipnis (1990) hebben wij echter de vooronderstelling dat dit te maken kan hebben met de metamorphic effects of power. Volgens Kipnis (1990) kunnen meer-machtige een veranderingsproces doormaken, waarbij zij zelf beïnvloed worden door hun macht en hun macht misbruiken. Een proces dat hij de metamorphic effects of power noemt.

Eén van de factoren die Kipnis aangeeft voor het ontstaan hiervan is dat mensen macht waarderen boven elke waarde. Hierdoor zullen zij geneigd zijn om er alles voor te doen om hun machtspositie te behouden. Sorokin & Lundin (1959 in Kipnis, 1990) lieten zien dat zelfs de ethische waarden kunnen veranderen van de meer-machtige, om op deze manier minder ethische acties voor henzelf goed te praten. De competitie tussen de verschillende adviseurs van Carter kan ervoor gezorgd hebben dat macht als een schaarste werd gezien. Hierdoor zullen de adviseurs ervoor zorgen dat zij de macht in handen krijgen door het van de ander te ontnemen. Een tactiek die gebruikt werd om dit te bereiken was het buitensluiten van de ‘tegenstander’. Het gevolg hiervan is dat de mening van de ander niet gehoord wordt, waardoor een overoptimisme kan ontstaan over de beslissing.

De metamorphic effects of power kunnen, naar ons idee, ook op een andere manier een rol spelen in het ontstaan van overoptimisme. Kipnis stelt dat een verandering in hoe de meer-machtige zichzelf evalueert ook onderdeel is van het ontstaan van metamorphic effects of power. Onderzoek van Sorokin & Lundin (1959 in Kipnis, 1990) ondersteund dit. Ze lieten zien dat de meer-machtige een opgetogen en ijdele blik op hun eigen werk ontwikkelen. Hierdoor worden hun ideeën en beslissingen als beter gezien dan die van de ‘tegenstander’ en kunnen ze naar onze mening hier een onrealistisch positief beeld over vormen.



Anticiperen op verantwoording


’t Hart (1991) geeft aan dat besluitvormers bij hun besluiten anticiperen op de noodzaak van verantwoording. Ze overwegen wat een besluit voor een invloed zal hebben op hun machtspositie, status en onderlinge relaties. Om deze reden willen zij zich identificeren met besluiten waarvan zij verwachten dat deze een grote kans op slagen hebben. Om dezelfde reden willen zij zich distantiëren van besluiten die in hun ogen weinig kans van slagen hebben.

Als een beslisser verwacht dat een bepaalde beslissing verkeerd uitpakt, kan hij volgens ’t Hart (1991) op vier verschillende manieren reageren. Zo kan hij het besluitvormingsproces bijsturen, zich verschuilen in de groep, officieel protest uiten tegen beslissing of zijn groepslidmaatschap beëindigen. Deze reactiepatronen baseerde hij op het werk van Hirschman (1970 in ’t Hart, 1991). Volgens ’t Hart worden deze reactiepatronen niet evenveel gebruikt. Zo wordt de reactie om het lidmaatschap van de groep op te zeggen, niet vaak gebruikt omdat dit de betrokken persoon veel zal kosten qua status en prestige. Ook kan het de groep schade opleveren, zo kan het door de tegenpartij gezien worden dat er verdeeldheid binnen de groep is.

Het bijsturen van het besluitvormingsproces, omdat men verwacht dat het op deze wijze niet de goede kant opgaat, is iets wat veel gebeurd is in de casussen “Iran” en “Cuba”. In beide casussen werden personen meerdere malen buitengesloten, om op deze manier de beslissing te beïnvloeden. Een voorbeeld hiervan is dat Precht (State Department Country Director voor Iran) door de National Security Adviser, Brzezinski, buitengesloten werd voor besprekingen over de kwestie Iran. De reden hiertoe was dat hij een tegengestelde visie had ten opzichte van Brzezinski. Overigens hoeft het bijsturen van het besluitvormingsproces niet noodzakelijkerwijs de intentie te hebben dit proces bij te sturen omdat men denkt dat het anders de verkeerde kant opgaat. Er kunnen ook andere motieven een rol spelen. Zo kan men, zoals eerder aangegeven, streven naar meer macht en om deze reden ervoor zorgen dat deze van de ander wordt ontnomen.

Andere reactiemogelijkheden op het anticiperen van een mislukking is het verschuilen in de groep en formeel protest uiten. In het artikel van Hoyt & Garrison (1997) worden de gevolgen voor de actoren die de beslissing hebben genomen, niet zichtbaar. In de “Iran” casus is het uiteindelijk de visie van president Carter, Secretray of State Cyrus Vance, en Special Counselor George Ball, die wordt doorgedrukt. We vermoeden dat deze mensen na het falen van hun plan, zich hebben verscholen in de groep, om niet persoonlijk aansprakelijk te worden gesteld. De overige collaties (Brzezinski, Brown en Huyser enerzijds én Precht en Sullivan anderzijds) konden een formeel en informeel protest aantekenen, omdat zij tegen het plan van Carter, Vance, en Ball waren. Hiermee konden zij zich gedeeltelijk distantiëren van de verantwoording.



Een strategic-contingency model of power en de relatie tot besluitvorming


Besluitvorming wordt in onze ogen ook beïnvloed door politieke macht. Wij beschrijven hier politieke macht vanuit het strategic-contingency model of power (Salanck & Pfeffer, 1989). Volgens dit model krijgt die persoon de macht, die het beste om kan gaan met de problemen die de groep ervaart. Macht wordt hier gezien als een uitwisseling en het model richt zich met name op deskundigheidsmacht, waarbij een deskundige macht heeft door zijn expertise. De adviezen van de deskundige bepalen hoe de organisatie zich aanpast aan haar problemen. Door de deskundige aan de macht te laten komen zal het bedrijf zich beter kunnen aanpassen aan haar omgeving. Een deskundige komt niet zo maar aan de macht. Hiervoor zijn vaak politieke tactieken nodig. Om deze reden zijn politieke tactieken volgens Salanck & Pfeffer één van de weinige mechanismes die een groep instaat stellen zich te verbinden met haar eigen realiteit. Hiermee wordt bedoeld dat door een deskundige aan de macht te laten komen de groep zich beter kan aanpassen aan haar omgeving met de daarin gelegen bedreigingen en kansen.

Het model laat zien dat er een betere beslissing wordt genomen als de deskundige aan de macht komt. We gaan hier in mee, maar voorzien één probleem. In de casussen “Iran” en “Cuba” komt niet duidelijk naar voren wie de absolute expert is. Dit is volgens ons ook afhankelijk hoe het probleem gedefinieerd wordt. Dit biedt weer mogelijkheden om de ambigue situatie zo te definiëren (dit wordt ook wel framen genoemd, zie Smircich & Morgan, 1982) dat bepaalde personen gezien kunnen worden als expert en andere niet. In het geval van de “Iran” kwestie kan het probleem gedefinieerd worden als een probleem die mogelijk gevaar oplevert voor de Amerikaanse bevolking. In dat geval zouden Brzezinski, Brown Huyser de macht moeten krijgen, omdat zij hier een expertise in hebben. De “Iran” kwestie kan ook gedefinieerd worden als een probleem dat voornamelijk Iran betreft. Dan zouden Precht en Sullivan de experts zijn. Dit geeft, naar onze mening, een beperking van het strategic-contingency model of power aan.

Er treed ook een dilemma op met het gebruik van politieke tactieken. Kipnis (1990) stelt dat mensen die macht verwerven de neiging hebben dit te waarderen boven alle andere waarden. Hierdoor zullen geneigd zijn om er alles voor te doen om hun machtspositie te behouden. Volgens Salanck & Pfeffer (1989) zullen de mensen die de macht hebben verworven dan ook politieke tactieken gebruiken om ervoor te zorgen dat ze de macht behouden. Tegelijkertijd worden dezelfde politieke tactieken gebruikt door de nieuwe deskundige om aan de macht te komen.

Dit laat zien dat politieke tactieken elkaar instant houden. Het is steeds een balans; als de ene partij meer macht verwerft, zal de andere partij proberen ervoor te zorgen dat zij weer macht krijgen. Dit verklaard voor een deel waarom beide adviseurs van Carter voortdurend politieke tactieken gebruiken. Een belangrijk voorwaarde hiervoor is de schaarste in macht (Rollinson & Broadfield, 2002). Door de competitieve sfeer die er was tussen de adviseurs van Carter, wordt zeer waarschijnlijk aan deze voorwaarde voldaan. Hiermee wordt geïllustreerd dat politieke tactieken op zichzelf niet verkeerd zijn voor het besluitvormingsproces van een groep. Het is afhankelijk van het doel dat zij tracht te bereiken.


Besluitvormingsstijl

De besluitvormingsprocessen rond de situaties in Iran en Cuba, zijn tot nu toe besproken in relatie tot de groepsprocessen, echter de verantwoordelijkheid voor beide beslissingen ligt uiteindelijk bij president Carter. Wij vinden het opvallende dat er door Hoyt & Garrison (1997) geen aandacht wordt besteed aan de persoonlijke besluitvormingsstijl van Carter. Zodoende ontstaat de vraag hoe hij tot zijn beslissingen is gekomen en in hoeverre zijn adviseurs daar invoed op hebben gehad.

Wanneer men een besluit dient te nemen, heeft men vaak de keus uit verschillende alternatieven. In een ideale situatie zou men kiezen voor het alternatief dat het meeste profijt op zal leveren en zodoende maximaal voordeel brengt, hiervoor maakt men gebruik van een optimaliserende strategie (optimizing; Janis & Mann, 1979). Bij gebruik van deze strategie wordt elk mogelijk alternatief overwogen en alle voor- en nadelen van deze alternatieven in beeld gebracht. Echter het overwegen van al deze alternatieven kost zeer veel tijd en energie (zie eveneens Janis, 1996). Daarnaast heeft men over het algemeen de cognitieve capaciteit niet om al deze alternatieven te bevatten. Aangezien optimaliseren niet altijd mogelijk is, wordt deze strategie in de praktijk zelden gebruikt (Simon, in Janis & Mann, 1979). Wanneer het er op aan komt kiest men niet zozeer voor de perfecte oplossing maar voor de oplossing die voldoende toereikend is (Bowen & Qui, in Rollinson & Broadfield, 2002). Men neemt genoegen met de beste oplossing die voor handen ligt (satisficing; Janis & Mann, 1979). Deze strategie leidt mogelijk niet tot het maximale resultaat maar het kost minder moeite en maakt de verschillende alternatieven overzichtelijker.

Beide strategieën leiden tot een bevredigend resultaat maar wanneer het maken van een beslissing wordt bezien in relatie tot het presidentschap verwacht men toch dat alle alternatieven worden overwogen. Van een president verwachten we dat alle voor- en nadelen van elk van de mogelijke alternatieven worden bekeken. Men verwacht dat zijn keuze geheel rationeel tot stand komt. Vervolgens verwachten we eveneens dat de keus van een president op basis van de juiste normen en waarden wordt gemaakt en rekening houdt met de wensen van de kiezers.

De vraag is in hoeverre een president aan deze verwachting kan voldoen. Voor een president geldt precies hetzelfde verschil met betrekking tot het genoegen nemen met óf het optimaliseren van een keuze, volgens Simon (Janis & Mann, 1979) zal een president net zoals ieder ander een keus maken door genoegen te nemen met de beste keuze zoals deze voor de hand ligt. Volgens het garbage can model (Cohen, in Rollins & Broadfield, 2002) neemt men niet alleen het besluit dat het meest voor de hand ligt maar word een beslissing zo willekeurig gemaakt dat het niet eens mogelijk is een strategie te definiëren. Problemen, oplossingen, deelnemers en keuzemogelijkheden worden bij elkaar ‘gedumpt’ om zodoende allemaal op een toevallig moment te interacteren en tot een besluit te leiden. Dit maakt het proces van besluitvorming echter zo willekeurig dat het lastig wordt om te bestuderen waardoor men liever veronderstelt dat een keuze rationeel tot stand komt.

Een rationele keuze wordt volgens het rational choice model (Rollins & Broadfield, 2002) gemaakt op basis van kennis met betrekking tot al de mogelijke alternatieven. Daarnaast heeft men volledig inzicht in de gevolgen van elk van de verschillende keuzen. Deze alternatieven worden elk in overweging genomen op basis van een goed ontwikkeld en duidelijk inzicht in de voorkeur die men zelf heeft voor de verschillende uitkomsten van de alternatieven. Tenslotte wordt verondersteld dat men beschikking heeft over ongelimiteerde mogelijkheden en vaardigheden om alle data te verwerken, te overzien en te vergelijken om tot de optimale uitkomst te komen.

Men kan niet van een president verwachten over deze ongelimiteerde mogelijkheden en vaardigheden te beschikken. Hij wordt net als ieder ander beperkt in zijn rationaliteit doordat hij niet voldoende tijd, informatie en capaciteit heeft om alle alternatieven te overzien, er is sprake van zogeheten bounded rationality (Janis & Mann, 1979). Binnen het presidentschap wordt dit echter getracht op te lossen doormiddel van het inzetten van adviseurs die de alternatieven in beeld dienen te brengen. Zodoende vormen de adviezen van zijn adviseurs het beeld van de realiteit zoals deze gepresenteerd wordt aan de president. Dit laatste maakt echter dat de president in zijn rationaliteit niet alleen gebonden wordt door zijn eigen gebrek aan cognitieve capaciteit maar meer nog door de informatie die hij (niet) krijgt toegespeeld door zijn adviseurs.

President Carter werd omringd door een groep adviseurs met zeer duidelijke standpunten, die bereid waren deze standpunten flink te verdedigen. Zij zijn zelfs overgestapt op het gebruik van verschillende vormen van manipulatie om de president van hun eigen standpunt te overtuigen (zie overzicht 1; Hoyt & Garrison, 1997). Tijdens de situatie omtrent Iran werd Country Director Precht buitengesloten van het besluitvormingsproces, terwijl Iran juist zijn adviesterrein betreft. Precht werd niet op de hoogte gesteld van vergaderdata, er werden vergaderingen gepland wanneer bekend was dat hij niet aanwezig kon zijn en zijn tegenstander ging zelfs zover als hem te beschuldigen van het lekken van informatie waardoor mensen niet meer met hem zouden overleggen. Samen met Precht was de ambassadeur in Iran, William Sullivan, van mening dat de Shah in Iran een verloren zaak was. Zijn tegenstanders wisten de situatie echter zo te bespelen dat hij als ongeloofwaardig werd beschouwd en zijn inbreng buiten het besluitvormingsproces kwam te staan.

Door de inzet van veiligheidsadviseur Brzezinski werden de adviezen van zowel Precht als Sullivan buiten beschouwing gelaten (exclusie; zie overzicht 1), terwijl dit duidelijk twee adviseurs zijn met grote kennis van zaken en een duidelijk beeld van de situatie, dit was hun terrein van expertise. Zodoende heeft de president dus onvoldoende zicht gehad op de situatie vanuit hun kant van de zaak. Op basis van deze situatie durven wij dus te stellen dat hieruit blijkt dat de realiteit en rationaliteit van de president voor een groot deel wordt gebonden door zijn adviseurs.
Framing

Een beslissing wordt gemaakt op basis van het beeld dat men heeft van het probleem, van de context van het probleem en de mogelijke oplossingen daarvoor (March, 1996). Wanneer men geen overzichtelijk en juist beeld heeft van het probleem en de context is er grote kans dat men een onjuiste beslissing maakt. Het verkrijgen van een juist beeld is echter een subjectief proces van ‘framing’. Ook dit is in de besluitvorming rond president Carter als manipulatietechniek aangewent.

Adviseurs werken eveneens vanuit een eigen framework, vanuit een eigen interpretatie van de werkelijkheid. De kunst is om dat beeld van de werkelijkheid duidelijk genoeg neer te zetten zodat ook de president deze interpretatie toe zal passen bij het maken van zijn beslissing (definiëren van het onderwerp, overzicht 1). Stagner (1969, in Janis & Mann, 1979) wijst erop dat bestuurlijke beslissingen niet altijd in overeenstemming zijn met het lange-termijn welzijn van het bedrijf omdat sommige bestuurders de doelen van hun eigen afdeling boven de belangen van het bedrijf stellen. De adviseurs rondom Carter lijken hier ook de neiging toe te hebben gehad, zij stelden de eigen visie voorop en durfden niet verder te kijken, ook al zou dit het algemene besluitvormingsproces ten goede zijn gekomen.

In de besluitvorming over de Sovjet brigade in Cuba bleken buitenlandse zaken adviseur Vance en veiligheidsadviseur Brzezinski totaal verschillende beelden te hebben van de situatie, met name van de ernst van de situatie. Doormiddel van het leggen van nadruk op de punten die je van belang acht en zodoende mensen mee te krijgen in jouw definitie en jouw beeld van de realiteit verkrijgt men de macht om het besluitvormingsproces de verkozen kant op te sturen (Smircich & Morgan, 1982). Zo probeerden beide adviseurs een perspectief op de situatie te bieden waarin de ernst van de situatie totaal verschillend werd ingeschat.

Bij besluitvorming op het niveau van de president is er echter nog een belangrijke factor die van invloed is op de interpretatie van de situatie, de publieke opinie. Wanneer het publiek een probleem als zodanig beziet moet er wat aan gedaan worden. Bij de beslissing rond Cuba is deze factor aangewend om invloed uit te oefenen. Het publiek is door ‘lekken’ naar de media betrokken als extra factor in het debat. De woordkeus is hierbij van groot belang geweest, woordkeus leidt tot definitie van de werkelijkheid (Hoyt & Garrison, 1997). Doordat er gesproken werd over gevechtseenheden werd het opeens een ernstige situatie en veranderde de (subjectieve) werkelijkheid van het ene op het andere moment.
Persoonlijkheid

Framing kan van grote invloed zijn op het beslissingproces maar een president zou hier naar onze mening door heen moeten prikken. Hij zou niet zomaar mee moeten gaan in de sturing door zijn adviseurs zonder kritische kanttekening, want dat is wat er gebeurd bij groupthink (Janis, 1996) en Carter wilde dat juist vermijden. Hoyt & Garrison (1997) stellen dat het Carter’s eigen onduidelijkheid in beleidsvoorkeur was wat het mogelijk maakt voor de verschillende partijen om hem zo te beïnvloeden. Dit leidde bij ons tot de vraag in hoeverre de sfeer van besluiteloosheid te wijten is aan president Carter als persoon en als leider.

Zoals eerder vermeld, was Carter bij aanvang van zijn termijn besloten om de gesloten sfeer die hing over het besluitvormingsproces in de tijd van president Nixon te doorbreken (Haney, in Hoyt & Garrison, 1997). Carter stimuleerde het ontstaan van verschillende meningen om zodoende meer verschillende kijken op de zaak in overweging te nemen. Het cognitieve conflict dat ontstaat doordat er ook een hele andere kijk verkondigd wordt kan leiden tot betere overdenking van de zaak en leidt zo tot innovatiever en divergenter denken (Nemeth, in Hewstone & Stroebe, 2001). Echter door verschillende manipulatie technieken leidde dit toch tot het adverteren van één standpunt.

Carter was niet blind voor de manipulatietechnieken die op hem los werden gelaten (Hoyt & Garrison, 1997) maar wist ze ook niet te doorbreken. ‘President Carter, caught between the diametrically conflicting advice of his principal advisers, vacillated-at times supporting the views of one adviser, then the other. Even though Secretary Vance generally prevailed, the result was that indecision and vacillation marked the foreign policy of the Carter years.’ (Thornton, 2005). In de publieke opinie was president Carter een man zonder daadkracht. Uit onderzoek van Butterfield & Powell (1981) bleek dat president Carter in tegenstelling tot Ted Kennedy niet als ideale president of als effectief leider werd gezien. Carter kwam incompetent over op het publiek.

Het feit dat Carter zich waarschijnlijk bewust was van de wijze waarop het publiek tegen hem aankeek heeft naar onze mening toch zijn invloed gehad op het besluitvormingsproces, mogelijk voelde Carter zich in de problemen rond Cuba gedwongen om tot actie over te gaan om zodoende competent te lijken. Wij denken echter dat zijn twijfel daarentegen voort komt uit het feit dat hij eigenlijk liever niet tot actie over gaat, wij zien hem eerder als iemand die risico en conflict wil vermijden. De zogenaamde risk averter zoekt naar een oplossing op basis van een minimum risico van verlies, de beslissingsstijl die hiermee samen gaat is er een van gedeelde verantwoordelijkheid (MacCrimmon & Wehrung, in Rollinson & Broadfield, 2002). Het probleem echter met het zoeken naar gedeelde verantwoordelijkheid is dat er geen duidelijk standpunt wordt ingenomen. Dit gebrek aan assertiviteit wijten wij aan een lage achievement orientation (Buss, 2002) van president Carter hij is niet zozeer gemotiveerd door het streven naar uitblinken en innovatieve vooruitgang wat komt met een hoge achievement orientation (Yukl, 2006). De president leek eerder geneigd tot het afschuiven van de verantwoordelijkheid en het vormen van een mening over laten aan zijn medewerkers zodat zij tot innovatieve vooruitgang zouden komen.

Ten slotte vragen wij ons af hoe de interpersoonlijke vaardigheden van de president van invloed zijn geweest op het groepsproces. Er is ons weinig bekend over de interpersoonlijke vaardigheden van de president behalve dat een van zijn medewerkers, Stuart Eizenstat (Miller Center, 2003) in een interview over de president zei: ‘You’ve go tot have a president who is willing to invest the energy, the time, and the resources to develop those sort of personal relationships.’ (p. 96). Schijnbaar kwam Carter over als iemand die de moeite niet wilde steken in interpersoonlijke relaties en zodoende ook niet in groepsbinding. Dit terwijl interpersoonlijke vaardigheden van groot belang worden geacht in verband met effectief leiderschap (Yukl, 2006).

Als president had Carter de formele macht en eindverantwoordelijkheid om de beslissingen rond het buitenlandsbeleid te maken. Bovenstaande overwegingen in acht genomen twijfelen wij echter aan zijn informele macht binnen zijn groep van adviseurs en kwam hij over als een besluiteloze president.
Conclusie

In de besluitvoering van de Amerikaanse buitenlandse politiek is de president irrealistisch en subjectief beïnvloed door zijn adviseurs. Ten grondslag aan deze negatieve manier van adviseren ligt de openheid die Carter in zijn adviesgroep nastreefde. Om de invloeden van groupthink tegen te gaan creëerde hij een omgeving waarin openheid en kritisch denken gestimuleerd werden. Dit had echter tot gevolg dat de adviseurs manipulatietactieken gebruikten om de president naar hun visie te beïnvloeden. Dit had tevens het gevolg dat er binnen de adviesgroep verschillende kampen ontstonden waarbinnen de verschijnselen van groupthink wel tot subjectieve vertekening van de werkelijkheid leidde. Deze openheid, in combinatie met het sterke geloof in de eigen werkelijk als gevolg van groupthink in de subgroepen zorgde voor het aanwenden van manipulatie ten einde de president te beïnvloeden.

Binnen de subgroepen ontstond naar onze mening onder andere daardoor overoptimisme. Iedere subgroep zag, zowel in de casus “Iran” als “Cuba”, hun oplossing als perfect. Door de verschillende manipulatie technieken (zie overzicht 1) die werden gebruikt door de subgroepen, ontving Carter voornamelijk die informatie die het plan van de desbetreffende subgroep ondersteund. Door deze eenzijdige informatie kon een imperfect plan als prefect worden gezien.

In dit verslag hebben wij de metamorphic effects of power aangehaald als mogelijke oorzaak voor dit overoptimisme. Wij verwijzen dan met name naar het onderzoek van Sorokin & Lundin (1959, in Kipnis, 1990), waaruit blijkt dat de zelfevaluatie van een meer-machtige kan veranderen. Zo kunnen zij een onrealistisch positief zelfbeeld ontwikkelen, wat ervoor kan zorgen dat zij hun plannen overschatten.

Als de beslissers er achter komen dat zij hun plannen hebben overschat hebben ze volgens ’t Hart (1991) een aantal reactiemogelijkheden. In het artikel van Hoyt & Garrison (1997) worden de gevolgen voor de actoren niet zichtbaar gemaakt en daarom kunnen wij niet zien hoe de beslissers gereageerd hebben. Wij verwachten dat in de “Iran” casus Carter, Vance, en Ball zich hebben verscholen in de groep om niet persoonlijk aansprakelijk te worden gesteld.

Aan de hand van het strategic-contingency model of power (Salanck & Pfeffer, 1989) hebben wij een verklaring gegeven voor de continue politieke strijd die er was tussen de verschillende adviseurs. Een belangrijke voorwaarde hiervoor was dat beide adviseurs macht als een schaarste zagen (Rollinson & Broadfield, 2002).


Naast interpersoonlijke aspecten, waren er ook factoren op het gebied van besluitvorming van Cater zelf, die naar onze mening, meegespeeld hebben in de casussen. Van een president wordt verwacht dat zijn politieke besluiten rationeel tot stand komen. We verwachten dat hij alle alternatieven overweegt en voor het meest optimale besluit kiest. Dit kost echter zeer veel tijd, moeite en vraagt nogal wat van de cognitieve capaciteiten. Zodoende is een president net als ieder ander gebonden in zijn rationaliteit en zal hij vaak zoeken naar de meest toereikende oplossing waar men toch tevreden genoeg mee is. Wij zien hem echter niet alleen als gebonden in zijn rationaliteit door zijn eigen cognitieve capaciteit maar meer nog door de beeldvorming van zijn adviseurs. Waar de adviseurs bedoeld zijn allen een deel van het probleem, verschillende strategieën en oplossingen te kunnen overzien en aan te dragen, werken zij ook ieder vanuit een eigen agenda en een eigen framework van de realiteit. Dit maakt dat zij het probleem en de oplossingen subjectief presenteren en soms zelfs overstappen op verschillende vormen van manipulatie om het eigen standpunt te verdedigen.

Bij de besluitvorming rond de Shah van Iran kwam het ertoe dat twee van de belangrijkste en ter zake kundigen van de kwestie Iran door de veiligheidsadviseur buiten spel werden gezet en buiten de besluitvorming werden gehouden. Een krachtige, besluitvaardige president had dit echter kunnen doorzien en had dit niet moeten toestaan. In plaats daarvan leek Carter niet op rationele gronden een keuze te kunnen maken voor een goede strategie. Zijn streven naar gedeelde verantwoordelijkheid leek daardoor een kwestie van afschuiven van zijn eigen presidentiele verantwoordelijkheid te worden waardoor hij gevoelig was voor manipulatietechnieken van de adviseurs. Toch was hij ook niet blind voor deze manipulatietechnieken om hem heen. Wij veronderstellen echter dat hij in principe iemand was die liever niet overgaat op militaire actie en risico en conflict liever vermijdt maar dat hij uiteindelijk juist wel voor die militaire actie heeft gekozen omdat hij niet weer twijfelachtig en besluiteloos over wilde komen.

Carter leek uiteindelijk te weinig informele macht te hebben binnen zijn groep van adviseurs, dit kan ook komen door dat hij te weinig goede interpersoonlijke relaties met zijn staf en adviseurs had, waardoor hij niet assertief genoeg overkwam. Hij leek niet genoeg gezag te hebben om uit de verschillende adviezen zijn eigen lijn te trekken en zijn eigen besluiten en strategieën te formuleren. Daardoor bleef hij in de ogen van zijn staf en het algemene publiek toch een president die voornamelijk overkwam als besluiteloos en incompetent, omdat hij noch op rationele gronden, noch op basis van informeel of presidentieel gezag tot daadkrachtige besluiten kon komen.
Al deze factoren hebben een rol gespeeld in het beslissingsproces in de casus “Iran” en “Cuba”. We hebben bij dit verslag deductief geredeneerd, waarbij we bestaande casussen verklaard hebben naar de onderliggende psychologische mechanismen. Wij kunnen daardoor niet objectief toetsten wat het effect is geweest van elke factor afzonderlijk. Daarvoor zouden we een experimenteel onderzoek moeten uitvoeren, maar ook dan is dit moeilijk vast te stellen.

 

Literatuur

Brown, R. (2000). Group Processes. 2nd edition. Kundli: Replica Press Pvt Ldt.

Butterfield, D.A. & Powell, G.N. (1981). Convergent validity in students’ perceptions of Jimmy Carter, Ted Kennedy, and the Ideal President. Perceptual and Motor Skills, 52, 51-56.

Flippen, A.R. (1999). Understanding Groupthink from a Self-Regulatorty Perspecive. Small Group research, 30, 139-165.

’t Hart, P. (1991). Twee typen groepsdenken: collectieve vermijding en overoptimisme. In: ’t Hart, P., De Jong, P. & Korsten, A.F.A. (Eds.) Groepsdenken: Cruciale beslissingen in kleine groepen, 82-93.

Hewstone, M. & Stroebe, W. (2001). Introduction to social psychology. Oxford: Blackwell Publishing.

Hoyt, P.D. & Garrison, J.A. (1997). Political Manipulation within the samll group: foreign policy advisers in the carter administration. In ‘t Hart, P., Stern, E.K. & Sundelius, B. (Ed.) Beyond groupthink, political group dynamics and foreign policy-making. Ann Arbor: University of Michigan Press.

Janis, I.L. & Mann, L. (1979). Decision making: a psychological analysis of conflict, choice and commitment. Ohio: The Free Press.

Kipnis, D. (1990). The methamporphic effects of power. Technology and power. Heidelberg: Springer Verlag.

Larsen, R.J. & Buss, D.M. (2002). Personality Psychology. New York: McGraw-Hill.

March, J. (1996). Limited Rationality. In Bilsberry, J. (Ed.) The effective manager: perspectives and illustrations. London: Sage publications.

Miller Center (2003). Carter presidency project, final edited transcript, interview with Stuart Eizenstat. Via http://webstorage1.mcpa.virginia.edu/library/mc/poh/jec/transcripts/eizenstat_stuart.pdf, op 3 november 2005.

Psychologists for Social Responsibility (2005). What is Groupthink? Via, http://www.psysr.org/groupthinkoverview.htm, op 3 november 2005.

Rollinson, D. (2002). Organisational Beaviour and Analysis, 2th Edition. Essex: Prentice Hall

Salancik, G.R. & Pfeffer, J. (1989). Who gets power and how they hold on to it: a strategic-contingency model of power. Classic readings in organizational behvior, 470-486.

Smircich, L. & Morgan, G. (1982). Leadership: The management of meaning. Journal of Applied Behavioural Science, 18, 257-263.

Thornton, R.C. (2005). The Carter years, toward a new global order. Via http://www.paragonhouse.com/catalog/product_info.php?products_id=200, op 3 november 2005.

Vonk, R (2001). Cognitieve Sociale Psychologie: psychologie van het dagelijkse denken en doen. Utrecht: Lemma.

Yukl, G. (2006). Leadership in Organizations. New Jersey: Prentice Hall.





  • Overoptimisme
  • Anticiperen op verantwoording
  • Een strategic-contingency model of power en de relatie tot besluitvorming

  • Dovnload 65.94 Kb.