Thuis
Contacten

    Hoofdpagina


Nps + Teleac + Rvu =

Dovnload 5.86 Mb.

Nps + Teleac + Rvu =



Pagina26/26
Datum16.05.2018
Grootte5.86 Mb.

Dovnload 5.86 Mb.
1   ...   18   19   20   21   22   23   24   25   26

4.5.1 Vergelijking gewenste cultuur medewerkers en interim directeur

Zoals bovenstaand genoemd willen de drie omroepen eigenlijk naar dezelfde soort cultuur toe, een cultuur waarin de elementen uit de familiecultuur (34 punten) en adhocratiecultuur (32 punten) het sterkst aanwezig zijn. De overige culturen, te weten de hiërarchische cultuur (19 punten) en de marktcultuur (14 punten), komen in minimale vorm terug in de gewenste cultuur.









Gewenst NPS

Gewenst RVU

Gewenst Teleac

Gewenst leiding

Familiecultuur

33.88

39.17

31.37

43.33

Adhocratiecultuur

29.99

34.17

30.45

48.33

Marktcultuur

16.17

08.67

18.50

05.00

Hiërarchische cultuur

19.95

17.89

19.71

03.33
Tabel 4.20. Gewenst medewerkers tegenover gewenst interim directeur

Figuur 4.10. Gewenst medewerkers tegenover gewenst interim directeur.


Vanuit de gewenste cultuur van de medewerkers komen de familiecultuur (34 punten) en adhocratiecultuur (32 punten) als sterkst aanwezig naar voren. De gewenste cultuur namens het management geeft eigenlijk hetzelfde beeld weer. Dezelfde culturen zijn dominant, maar in een andere volgorde. De adhocratiecultuur krijgt 48 punten en de familiecultuur 43 punten. Het betreft een cultuur waarin gemeenschappelijke waarden en doelstellingen, onderlinge samenhang, een participatieve instelling, individualiteit en een wij-gevoel terugkomen, evenals vernieuwing, verandering en snel inspelen op kansen (Cameron & Quinn, 1999:63-68). De verschillen in punten zijn te wijten aan de wijze waarop geantwoord en geanalyseerd is. De interim directeur representeerde de gewenste cultuur en had eenduidige statements, terwijl bij de medewerkers de gemiddelden van alle vragenlijsten genomen zijn.
Er lijkt dus consensus te zijn over waar de NTR naartoe wil. Ook de veranderbereidheid is bij de medewerkers aanwezig, dus op dit vlak hoeven er geen knelpunten op te treden. De oorzaak van knelpunten die kunnen ontstaan ligt wellicht in de overgang van de oorspronkelijke naar de gewenste cultuur. In de oorspronkelijke cultuur was de hiërarchische cultuur sterk aanwezig, terwijl deze in de gewenste cultuur veel punten inlevert ten opzichte van de adhocratiecultuur. Zoals eerder vermeld betekent dit een verschuiving van interne gerichtheid en integratie naar externe gerichtheid en differentiatie. Deze overgang kan naar gelang de verschillende vertrekpunten van de omroepen een grotere omschakeling betekenen. Ook zal stabiliteit en beheersbaarheid plaats moeten maken voor meer flexibiliteit en vrijheid van handelen.

Nu met dit hoofdstuk de organisatieculturen van de drie fuserende omroepen in kaart gebracht zijn en er gekeken is naar de wensen van de medewerkers en de leiding van de organisatie met betrekking tot de cultuur van de nieuwe omroep, kunnen in het volgend hoofdstuk de resultaten van het tweede deel van dit onderzoek aan bod komen. Deze komen voort uit interviews met leidinggevenden. Uit de onderzoeksresultaten van de eerste fase van dit onderzoek, is duidelijk geworden dat het hier geen vraagstuk van bereidwilligheid betreft maar van cultuurverandering. Hoe kom je naar de gewenste cultuur? De interviews hebben betrekking op de wijze waarop de culturen met elkaar geïntegreerd en veranderd kunnen worden tot één gewenste organisatiecultuur. Wat zijn de leidinggevenden zelf van plan of wat hebben ze al gedaan ? Zijn zij zelf al knelpunten tegen gekomen in het proces naar de gewenste cultuur? Welke interventies zouden zij nog toe kunnen passen?



5. Descriptie van de onderzoeksresultaten - cultuurverandering

In het vorige hoofdstuk zijn de resultaten van het eerste deel van het onderzoek, oftewel de cultuurdiagnose aan bod gekomen. Daarmee is invulling gegeven aan de fasen één, twee en drie van het cultuurveranderingsproces volgens Cameron en Quinn. Hierin stond diagnose en consensus over de oorspronkelijke en gewenste situatie centraal.

Dit hoofdstuk gaat in op het tweede deel van dit onderzoek waarin interviews gehouden zijn; deze dienen ter illustratie (fase vier) en helpen actiemaatregelen in kaart te brengen om de gewenste verandering te bevorderen (fase vijf). Deze interviews zijn gehouden met managers van de NTR omdat zij degene zijn die veranderinterventies uitvoeren en zicht hebben op de knelpunten die zich voordoen bij de integratie van de organisatieculturen. Met de resultaten van de interviews kan antwoord gegeven worden op deelvraag zes (Wat zijn de mogelijke knelpunten bij de integratie van de culturen?) en zeven (Welke veranderingsinterventies vinden er plaats en welke kunnen er nog toegepast worden door het management?).
5.1 Terugkoppeling resultaten cultuurdiagnose

De semi-gestructureerde interviews met het management zijn allen begonnen vanuit een vertrekpunt waarbij de resultaten van de cultuurdiagnose (hoofdstuk vier) voorgelegd zijn. Hiermee is geprobeerd verhalen uit te lokken ter illustratie van de resultaten.


5.1.1 Oorspronkelijke culturen

Er is de managers kort verteld dat de oorspronkelijke culturen van de NPS en de RVU het meest te typeren zijn als een familiecultuur en dat de respondenten van de vragenlijst de oorspronkelijke cultuur van Teleac meer als hiërarchisch typeerden. Opvallend is dat de managers aangaven het moeilijk te vinden om de culturen van de omroepen aan te duiden in deze fase van het fusieproces. Dit heeft te maken met het feit dat zij persoonlijk slechts afkomstig zijn uit één van de omroepen. Er blijkt echter dat men hier toch gevoelens over heeft. Men vindt dat er een gedeeltelijk goed beeld weergegeven is van de oorspronkelijke culturen. De accentverschillen worden duidelijk aangeduid. Een enkeling had niet verwacht dat de respondenten van de vragenlijst de NPS als familiecultuur zouden typeren. Dit zou volgens het hoofd Bestuurlijke en Juridische zaken kunnen komen doordat programmamakers binnen hun programma de familiecultuur herkennen maar niet binnen de hele organisatie: “Als je mensen van de NPS vraagt: waar werk je? Dan noemen ze eerst de programmatitel en daarna pas de NPS.” Daarbij zou de NPS simpelweg te groot zijn om iedereen te kennen. Teleac wordt volgens het hoofd Personeel en Organisatie wel meer gezien als een grote familie: “Daar heeft men meer dat hechte gevoel van ik ken iedereen, ik zie iedereen in het restaurant en ik weet alles van iedereen.” Teleac wordt echter ook gezien als een hiërarchische organisatie waarbij sprake is van top-down sturing. Dat wordt door de managers opgemerkt in bijeenkomsten zoals de wekelijkse eindredacteurenbijeenkomst: “Terwijl de medewerkers van de RVU vertellen wat ze denken zijn de mensen van Teleac afwachtender.” Dat zegt het hoofd van de verantwoordelijke eenheid Jeugdeducatie. De RVU is daarentegen zo klein dat het meer bottom-up is. Er wordt door zowel bestuurlijke- als personeelszaken verbaasd gereageerd op het feit dat de NPS de hiërarchische cultuur op de tweede plaats heeft staan. Men vindt dat het een vrij platte organisatie betreft met vrij korte lijnen. Er zijn daar echter ook uitzonderingen op: “Men moet tien formulieren invullen om een nieuwe pen te krijgen”.


5.1.2 Gewenste cultuur

Tevens zijn de resultaten met betrekking tot de gewenste cultuur kort voorgelegd. Wat opvalt aan de resultaten van de vragenlijst is dat alle drie de omroepen eigenlijk naar een soortgelijke cultuur toe willen. Ze willen allen naar een organisatie waar het sterkst de familiecultuur en de adhocratiecultuur aanwezig is. Dat wil zeggen een organisatie waarin men zich richt op goede interne verhoudingen (gemeenschappelijke waarden etc.) maar ook een grote mate van flexibiliteit is ten aanzien van externe positionering (vernieuwing, inspelen op kansen etc.). Over het algemeen wordt dit door het management beschouwd als een goede mix. De één (hoofd Marketing en Communicatie) zou echter meer de nadruk willen leggen op de familiecultuur (“Iedereen moet de vrijheid krijgen om zijn ideeën te spuien, zonder raar gevonden te worden.”) in tegenstelling tot de ander (hoofd Bestuurlijke en Juridische zaken) die moeite heeft met het wij-gevoel: “Het is een samengestelde organisatie en straks wordt dat alleen nog maar meer. De NTR voert een zevental taken uit die onderling weinig met elkaar te maken hebben. De overkoepelende organisatie heet alleen NTR. Qua gevoel snap ik mensen wel dat zij een wij-gevoel willen hebben, maar ik denk zelf dat de adhocratiecultuur belangrijker is, omdat er snel ingespeeld moet worden op nieuwe situaties, vooral door de bezuinigingen.”

Het hoofd Personeel en Organisatie gaf aan graag alle vier de cultuurtypen terug te willen zien in de nieuwe organisatie. Dat er namelijk vanwege de bezuinigingen gehamerd wordt op vernieuwing en continuïteit begrijpt zij wel. Er dient echter omdat het een bedrijf betreft dat steeds minder geld krijgt ook een zekere mate van hiërarchie te zijn. Om die zelfde reden zou er tevens aandacht besteed moeten worden aan facetten van de marktcultuur. “Er moeten straks minder omroepen zijn dus er gaan er ook weg en er moet gefuseerd worden; dat betekent dat je toch moet concurreren, er is maar één pot geld.”

5.2 Interventies

Uit de interviews is gebleken wat er gedaan wordt om één geïntegreerde organisatiecultuur te bereiken. Omdat de interviews gehouden zijn met afdelingshoofden is er gekeken op afdelingsniveau maar ook organisatiebreed.


5.2.1 Afdelingsniveau

Kennismaken, praten, overleggen, communiceren en samenkomen zijn allemaal termen die managers gebruiken als het gaat over de wijze waarop men tot één cultuur tracht te komen. Er is door het hoofd van de verantwoordelijke eenheid Jeugdeducatie aangegeven dat men op afdelingsniveau te maken heeft met een soort ‘minifusies’. Deze probeert men dus vooral te faciliteren door te praten. Regelmatig vindt er overleg plaats over verwachtingspatronen en dan met name met betrekking tot praktische zaken (“Hoe ben jij dat gewend?”).

Het hoofd Personeel en Organisatie gaf aan dat er een personeelsbijeenkomst gehouden is om aan mensen te vragen wat hun problemen zijn, wat ze dwars zit en welke vragen ze hebben. Maar ook om te zorgen dat de stijl die zij willen doorgevoerd wordt. “Neem nou bijvoorbeeld het verschil tussen Teleac en de NPS: In zo’n hiërarchisch familiebedrijf komt het redelijk vaak voor dat je als je op of aanmerkingen hebt je dat op de gang doet en niet tegen diegenen waarover het gaat. Dat is een kenmerk hiervan. Als wij die dingen horen, dan gaan we naar die mensen toe en zeggen we van nou klopt dat? Vind je dat ook echt? En wil je ook helpen met het zoeken naar een oplossing? Mensen moeten wel als er iets is naar je toe komen. Want dat helpt om acties te ondernemen maar ook om de hiërarchie te verminderen.”
Op dit moment in het fusieproces zit nog niet iedereen fysiek bij elkaar. De leidinggevenden proberen dat te overbruggen door langs te gaan bij hun medewerkers op de andere locaties. Een enkeling (hoofd Marketing en Communicatie) gaf aan te proberen de afdeling te laten functioneren alsof ze al volledig gefuseerd zijn. Dit doen zij mede door middel van een maandelijkse lunchvergadering. “Zo weet men van elkaar wat men aan het doen is, zodat ze elkaar kunnen beïnvloeden en inspireren.” De afdeling Marketing en Communicatie had al een voorsprong op de overige afdelingen, aangezien zij vanaf het begin betrokken zijn in het proces en inspraak hadden in de huisstijl en naam van de nieuwe organisatie.
5.2.2 Organisatiebreed

Ook op organisatieniveau is het samenbrengen van medewerkers het belangrijkste instrument dat ingezet wordt om tot één geïntegreerde cultuur te komen. Er worden bijeenkomsten van eindredacteuren georganiseerd die ervoor zorgen dat men elkaar op gaat zoeken en men kijkt naar elkaars programma’s. Tevens worden maandelijks bijeenkomsten onder leidinggevenden van ondersteunende afdelingen georganiseerd. Daarin wordt de stand van zaken doorgenomen: “Wat heb jij gedaan om de medewerkers te betrekken? Hoe verloopt het? Waar zitten de knelpunten?” Deze dienen vooral om ideeën op te doen.

In de interviews kwam tevens een voorbeeld ter sprake van een bijeenkomst waarbij een gehele redactie samengekomen is met maar liefst 80 medewerkers (Jeugdredactie). Zij zijn bij elkaar gezet om elkaar te leren kennen. Om mensen met elkaar in contact te brengen is gebruik gemaakt van ‘speeddate-achtige interventies’. Ook heeft er een eindejaarsborrel plaatsgevonden, bedoeld voor de gehele NTR. Bij wijze van teambuilding heeft de interim directeur een toespraak gehouden over het nieuwe bedrijf.

Het hoofd Personeel en Organisatie gaf echter aan dat al deze interventies slechts voor een klein deel zullen helpen: “Het helpt nog niet eens tien procent want voor sommige mensen is het toch een enorme overgang, zeker voor medewerkers van Teleac en de RVU wat betreft volume en ik kan niet anders dan dat te honoreren en te denken, ja dat is het ook.”


5.3 Knelpunten in het veranderproces

Het management is gevraagd naar mogelijke knelpunten in de integratie van de organisatieculturen naar de nieuwe cultuur. Hieruit werd vrij snel duidelijk dat de organisatie zich in een overgangsfase bevindt. Deze periode kenmerkt zich door veel onzekerheid onder de werknemers. Deze onzekerheden hebben vooral betrekking op praktische zaken. Grootste belemmering hierin is dat mensen niet precies weten waar ze aan toe zijn: “Er zijn veel blauwdrukken van de organisatie, maar dit is nog niet per poppetje ingetekend.” Er zijn dus nog geen concrete plannen of ze worden nog niet goed gecommuniceerd aan iedereen. Men blijft zitten met vragen als: “Waar is mijn bureau? Waar kom ik straks te zitten? Wie zit er straks naast mij?” Er kan geconcludeerd worden dat de medewerker niet genoeg in het proces wordt betrokken. Interventies vinden vooral plaats op het niveau van de leidinggevenden.


Duidelijk wordt dat de overgang voor sommigen vrij groot is. Medewerkers van de Teleac en de RVU kennen elkaar bijvoorbeeld van haver tot gort of beschikken over een eenmanspost die zij geheel naar eigen wensen ingericht hebben. Zij zullen terecht komen op een veel grotere afdeling. Er wordt enigszins gevreesd dat ook de manier van huisvesting aanpassing vereist. Waar Teleac en de RVU gewend zijn aan een eigen werkplek zullen zij bij de NTR terechtkomen op één grote afdeling. Het hoofd Marketing en Communicatie geeft aan dat als gevolg van deze manier van huisvesting op zo’n open afdeling meligheid kan ontstaan. Hij is dan ook benieuwd of de mensen van Teleac hierin mee kunnen gaan. Daarnaast stuit men op andere praktische zaken zoals computersystemen en dergelijke.
Wat opvalt is dat in alle interviews naar voren is gekomen dat de medewerkers van Teleac en de RVU zich het meest aan zullen moeten passen. Één geïnterviewde zegt letterlijk dat het zwakke punt van deze hele fusie is dat mensen het meer zien als een overname door de NPS. Dit brengt angsten met zich mee voor de medewerkers van Teleac en de RVU: “Is er ruimte om mijn mening naar voren te brengen of kritiek te leveren?”

Ten slotte geeft een geïnterviewde aan graag de spanning onder medewerkers te willen reduceren, bezuinigingen zorgen er echter voor dat dit niet lukt: “Na de ingrijpende fusie zou je graag rust willen en dit ook willen overbrengen aan de medewerker, maar door de bezuinigingen zal er weer een reorganisatie plaatsvinden.”


5.4 Profiel managementvaardigheden

Aan het eind van ieder interview is men gevraagd een vragenlijst in te vullen (gebaseerd op het Management Skills Assessment Instrument van Cameron & Quinn). Aan de hand van de resultaten wordt bekeken in welke managementcapaciteiten het management extra tijd moet investeren om een succesvolle cultuurverandering te bewerkstelligen.



A: Managen van de ontwikkeling van anderen (3.64)

B: Managen van inter-persoonlijke relaties (4.32)

C: Managen van teams (4.28)

D: Innovatiemanagement (4.36)

E: Toekomstmanagement (3.48)

F: Managen van voortdurende verbetering (3.20)

G: Managen van het concurrentievermogen (2.40)

H: Bezielen van het personeel (3.08)

I: Managen van de klantgerichtheid (3.24)

J: Managen van de acculturatie (3.64)

K: Managen van het controlesysteem (2.67)

L: Coördinatiemanagement (4.00)

Figuur 5.1. MSAI management NTR.
Bovenstaand figuur laat zien dat het management naar eigen zeggen het meest beschikt over de managementvaardigheden die kenmerkend zijn voor de familiecultuur (score: 4.15), gevolgd door de vaardigheden die kenmerkend zijn voor de adhocratiecultuur (score: 3.63). Dat sluit mooi aan bij de gewenste cultuur voor de NTR. Opvallend is echter dat men vrijwel evenveel over typisch hiërarchische vaardigheden beschikt (score: 3.48). Zoals wellicht voor de hand liggend is in een publieke organisatie is men naar eigen zeggen minder bekwaam in marktvaardigheden (score: 2.91). Wat opvalt is dat de gemiddelde scores vrij hoog liggen, dit zou kunnen zijn omdat de managers hun eigen werkzaamheden hebben beoordeeld.
Wanneer er gekeken wordt naar de onderdelen binnen de familiecultuur en de adhocratiecultuur zijn de minste punten gescoord binnen de adhocratiecultuur. Binnen deze cultuur zou meer aandacht besteed kunnen worden aan de onderdelen: Toekomstmanagement en het Managen van voortdurende verbetering. Toekomstmanagement gaat om het verwoorden van een duidelijke toekomstvisie en de verwezenlijking van deze visie bevorderen. Binnen het onderdeel managen van voortdurende verbetering gaat het om het zorgen dat men zich concentreert op voortdurende verbetering, evenals bevorderen van flexibiliteit en productieve verandering van mensen gedurende hun gehele werkende bestaan.
Nu in dit hoofdstuk de onderzoeksresultaten, afkomstig uit de interviews, letterlijk beschreven zijn kunnen deze in het volgende hoofdstuk geïnterpreteerd worden door antwoord te geven op de deelvragen en aanbevelingen te doen.

6. Conclusie en aanbevelingen

In dit hoofdstuk wordt een antwoord gegeven op de vraag die tijdens dit onderzoek centraal stond. Allereerst worden in de komende paragraaf de deelvragen beantwoord. Deze leiden samen naar een antwoord op de hoofdvraag. Hierna worden er aanbevelingen gegeven aan de NTR die kunnen helpen om tot de gewenste cultuur te komen.


6.1 Antwoord op de deelvragen
Deze paragraaf geeft antwoord op de verschillende deelvragen met betrekking tot het onderzoek. De antwoorden op de deelvragen leiden samen tot het antwoord op de hoofdvraag:

Welke overeenkomsten en verschillen bestaan er in de organisatiecultuur van de NPS, de RVU en Teleac, waar loopt men tegenaan als deze culturen samenkomen en hoe kan het management hierop anticiperen om tot de gewenste cultuur te komen?’



Deelvraag 1: Wat is kenmerkend voor de oorspronkelijke organisatiecultuur van de NPS?

De oorspronkelijk cultuur van de NPS laat zien dat de kenmerken van een familiecultuur en de hiërarchische cultuur een centrale rol innemen. Bij een familiecultuur kan een organisatie vergeleken worden met een familie. Ondernemingen met een familiekarakter zijn doortrokken van gemeenschappelijke waarden en doelstellingen, onderlinge samenhang, een participatieve instelling, individualiteit en een wij-gevoel. Een organisatie met de hiërarchische cultuur als uitkomst wordt gekenmerkt door een geformaliseerde en gestructureerde werkplek. Regels en procedures houden de organisatie bijeen. Vanuit de interviews vindt men dat de NPS een vrij platte organisatie is met vrij korte lijnen (één kenmerk dat er op wijst dat er weinig sprake is van hiërarchie), al zijn daar wel een aantal uitzonderingen op. “Men moet tien formulieren invullen om een nieuwe pen te krijgen”.


Deelvraag 2: Wat is kenmerkend voor de oorspronkelijke organisatiecultuur van de RVU?

De oorspronkelijk cultuur van de RVU wordt het meest gekenmerkt door een familiecultuur. In een familiecultuur staan zoals eerder vermeld gemeenschappelijke waarden en doelstellingen centraal. Daarbij is participatie een belangrijk begrip. Uit de interviews valt ook op te maken dat er binnen de RVU sprake is van bottom-up. Dit komt omdat de organisatie in vergelijking met de andere fuserende partijen vrij klein is. De cultuur die op de tweede plaats naar voren komt is de adhocratiecultuur. Kenmerkend voor dit cultuurtype zijn dynamische organisaties die snel inspelen op kansen en vernieuwing. De adhocratiecultuur wordt echter nauw gevolgd door de hiërarchische cultuur. Dit is opvallend omdat een hiërarchische cultuur juist gekenmerkt wordt door interne gerichtheid, stabiliteit en beheersbaarheid.


Deelvraag 3: Wat is kenmerkend voor de oorspronkelijke organisatiecultuur van Teleac?

De oorspronkelijke cultuur van Teleac wordt het meest gekenmerkt door de hiërarchische cultuur, gevolgd door de familiecultuur. Het betreft hier een organisatie die gekenmerkt wordt door geformaliseerde en gestructureerde werkplekken, maar ook één waar gemeenschappelijke waarden en doelstellingen, onderlinge samenhang, een participatieve instelling, individualiteit en een wij-gevoel centraal staan. Ook uit de interviews blijkt dat Teleac gezien wordt als een grote familie. Teleac wordt echter wel gezien als een hiërarchische organisatie, waarbij sprake is van top-down sturing. De mensen van Teleac zijn afwachtender in tegenstelling tot de medewerkers van de RVU.



Deelvraag 4: Hoe ziet de gewenste organisatiecultuur volgens de medewerkers en het management van de NTR eruit?

Voor het achterhalen van de gewenste organisatiecultuur volgens het management is gebruik gemaakt van een elite-interview met de interim directeur van de NTR. Hierin heeft hij punten toegekend aan de uitspraken die hij het best vindt passen bij de gewenste cultuur voor de NTR.

De culturen die het meest naar voren komen uit het interview zijn: de adhocratiecultuur en de familiecultuur. Voor de toekomst wil de interim directeur dat de NTR een succesvol bedrijf is dat niet hiërarchisch gerund wordt maar gerund wordt als een familie met een goed samenwerkingsverband van programmamakers. Daarbij zegt hij: “Succes genereer je door goede, vernieuwende programma’s te maken.” Dat duidt naast de familiecultuur vooral op een adhocratische cultuur. We kunnen dus concluderen dat met betrekking tot de gewenste cultuur van de NTR de nadruk ligt op een dynamische, resultaatgerichte, platte, informele organisatie. Waarbij de betrokkenheid van medewerkers hoog in het vaandel staat (“Zij moeten het immers doen.”) en de leidinggevenden enkel een faciliterende rol hebben. Daarnaast is innovatie een belangrijk beleidsspeerpunt ter bevordering van de continuïteit van de organisatie. Wat betreft hoe de mensen met elkaar omgaan: “niet uit de hoogte maar wel vrijmoedig.” “Mensen moeten accepteren dat mensen anders zijn.” Hierbij doelt hij vooral op het feit dat Teleac ‘anders’ is. Feitelijk vormt de NPS de dominante speler in het fusieproces.
De medewerkers van de drie omroepen zijn in de vragenlijst ook gevraagd punten toe te kennen voor de gewenste cultuur. Opvallend is dat de medewerkers van de omroepen het allen eens zijn over welke cultuur zij willen, namelijk een cultuur waarin de elementen uit de familiecultuur en de adhocratiecultuur het sterkst aanwezig zijn. De medewerkers willen een cultuur waarin gemeenschappelijke waarden en doelstellingen, onderlinge samenhang, een participatieve instelling, individualiteit en een wij-gevoel terug komen, evenals één waarin vernieuwing, verandering en snel inspelen op kansen centraal staat. Er kan geconcludeerd worden dat de gewenste cultuur namens het management eenzelfde beeld weergeeft. Dezelfde culturen zijn dominant, maar in een andere volgorde.
Deelvraag 5: Welke overeenkomsten en verschillen kunnen tussen de organisatieculturen geconstateerd worden?

Er zijn een aantal overeenkomsten en verschillen te constateren in de oorspronkelijke culturen van de omroepen.

Zowel de NPS als de RVU zien de familiecultuur als sterkst aanwezige cultuur terug in hun oorspronkelijke cultuur. Als er gekeken wordt naar de twee sterkst aanwezige culturen komen (hoewel in andere volgorde) Teleac en de NPS weer overeen, die de familiecultuur en hiërarchische cultuur kenmerken als oorspronkelijke cultuur. De RVU daarentegen wordt gedomineerd door de familiecultuur en de adhocratiecultuur. Al is het verschil tussen de adhocratiecultuur en de hiërarchische cultuur binnen de RVU minimaal. De conclusie die getrokken kan worden is dat de omroepen een zelfde achtergrond hebben betreffende de oorspronkelijke cultuur, alleen wordt de oorspronkelijke cultuur van de RVU ook als adhocratie getypeerd.
Wanneer de oorspronkelijke en gewenste culturen bij de omroepen met elkaar vergeleken worden is er een belangrijk verschil te constateren. In de oorspronkelijke cultuur was de hiërarchische cultuur sterk aanwezig binnen de omroepen, terwijl deze in de gewenste cultuur veel punten inlevert ten opzichte van de adhocratiecultuur. Opvallend is dat deze twee culturen tegenovergesteld zijn. Een organisatie met een hiërarchische cultuur richt zich op zorg voor interne verhoudingen, gekoppeld aan de behoefte aan stabiliteit en beheersbaarheid en een organisatie met een adhocratische cultuur richt zich op externe positionering, gekoppeld aan een grote mate van flexibiliteit en individualiteit.

Wat betreft de gewenste culturen van de omroepen is zoals vermeld bij deelvraag vier, sprake van consensus.

Zowel de medewerkers van de verschillende omroepen als de directie willen naar eenzelfde cultuur toe, namelijk een waarin de elementen van de familie- en adhocratiecultuur centraal staan.
Deelvraag 6: Wat zijn de mogelijke knelpunten bij de integratie van de culturen en hoe kunnen we dit verklaren?

Vanuit deelvraag vijf is bekend dat de omroepen uit een soortgelijke cultuur komen, namelijk een combinatie van de familiecultuur en een hiërarchische cultuur. Alleen zijn er binnen de oorspronkelijke culturen toch een aantal verschillen aan te duiden. Bijvoorbeeld Teleac, die wordt gezien als de meest formele organisatie van de drie (waarbij sprake is van top-down sturing terwijl de NPS en de RVU bottom-up geleid worden).


Wat betreft gewenste cultuur willen de medewerkers van de omroepen naar eenzelfde cultuur, namelijk een combinatie van de familiecultuur en de adhocratiecultuur. Hoewel in de oorspronkelijke cultuur de hiërarchische cultuur een belangrijke plaats innam, levert deze in de gewenste cultuur veel punten in ten opzichte van de adhocratiecultuur. Deze twee culturen zijn volgens het OCAI twee uitersten. Een organisatie binnen de hiërarchische cultuur richt zich op zorg voor goede interne verhoudingen, gekoppeld aan de behoefte aan stabiliteit en beheersbaarheid, terwijl een organisatie met een adhocratiecultuur zich juist richt op externe positionering, gekoppeld aan de behoefte aan flexibiliteit en individualiteit (Cameron en Quinn, 1999:119).

Omdat de familiecultuur in zowel de oorspronkelijke als gewenste cultuur een belangrijke plaats inneemt, zal met de verschuiving van de hiërarchische naar de adhocratische cultuur, de nadruk op stabiliteit en beheersbaarheid helemaal verdwijnen en de gerichtheid niet alleen intern, maar ook extern zijn.


De vraag is nu of de familie- en adhocratiecultuur samen een cultuur kunnen vormen. Ze hebben overeenkomstig dat beide flexibiliteit en vrijheid van handelen als kernwaarden bezitten. Het bindmiddel dat adhocratische organisaties bijeenhoudt is een gevoel van betrokkenheid bij experimenten en vernieuwing. Een typisch kenmerk van de familiecultuur is dat men grote waarde hecht aan teamwerk, participatie en consensus. Het belangrijkste verschil is echter dat de familiecultuur gericht is op interne beheersbaarheid en de adhocratiecultuur op externe positionering. Succes wordt door de eerste gedefinieerd in termen van werksfeer en zorg voor mensen; hierbij wordt de organisatie bijeengehouden door loyaliteit en traditie. Voor de adhocratiecultuur betekent succes juist de beschikking hebben over de nieuwste producten of diensten. Grootste tegenstelling is dus de behoudendheid versus vernieuwing.
Daarnaast zijn er uit de interviews met het management (knel)punten naar voren gekomen waar tijdens de fusie rekening mee gehouden moet worden. Ten eerste is er, omdat de fusie zich in een overgangsfase bevindt, sprake van onzekerheid onder de medewerkers. Deze hebben vooral betrekking op praktische zaken, zoals de toekomstige werkplek. Teleac beschikt bijvoorbeeld met name over eenmansposten, terwijl men bij de RVU en de NPS in open ruimtes samenwerkt.

De medewerkers van de RVU en Teleac geven ook aan dat zij de fusie meer zien als een overname door de NPS. Zij worden dan ook wel gezien als dominante factor in dit proces. Een geïnterviewde zegt letterlijk dat het zwakke punt van deze hele fusie is dat mensen het meer zien als een overname door de NPS. Dit brengt angsten met zich mee voor de medewerkers van Teleac en de RVU.


Uit de interviews komt tevens naar voren dat de medewerkers op bepaalde vlakken bijna niet worden betrokken bij dit proces; het is (organisatiebreed) vooral nog gericht op de leidinggevenden. Hierdoor weten de medewerkers niet waar zij aan toe zijn. Dit zal grotendeels liggen aan het feit dat er te weinig wordt gecommuniceerd naar de medewerkers toe. De plannen zijn er op papier, maar de concrete invulling mist of wordt niet overgedragen aan de medewerker.
Betreffende het gedrag van de manager kan er binnen de adhocratiecultuur op twee onderdelen geïnvesteerd worden, namelijk: toekomstmanagement en het managen van voortdurende verbetering. Dit zijn de punten waarop het management bij het MSAI het minst gescoord heeft.
Ten slotte, zou het als knelpunt gezien kunnen worden dat het management graag na zo’n ingrijpende fusie rust wil creëren, ook naar de medewerkers toe. Maar door de bezuinigingen vanuit de overheid zullen er weer reorganisaties moeten plaatsvinden.
Deelvraag 7: Welke veranderingsinterventies vinden er plaats en welke kunnen er nog toegepast worden door het management?

Tijdens de interviews is er een onderscheid gemaakt tussen interventies die toegepast zijn op afdelingsniveau en op organisatiebreed niveau. De interventies die op afdelingsniveau toegepast worden hebben allen te maken met overleg. Voorbeelden zijn een lunchvergadering, personeelsbijeenkomst of een tweewekelijks overleg. Hierin wordt men bijgepraat, maar meestal zijn ze werkgerelateerd.


Organisatiebreed worden soortgelijke interventies toegepast. Maandelijks komen de leidinggevenden samen om oplossingen te zoeken voor praktische zaken. Tevens worden er workshops georganiseerd die draaien om het cultuurveranderingsproces, ook dit gebeurt op leidinggevend niveau. Zoals opvalt zijn deze interventies alleen gericht op de leidinggevende. Op het gebied van de medewerker is er een Nieuwjaarsborrel geweest en is de redactie Jeugd als voorbeeld, bestaande uit 80 man, samengekomen om mensen eens te leren kennen in een soort ‘speeddate-achtige’ setting.
Bovenstaande informatie vertelt ons dat er vooral interventies georganiseerd worden in de vorm van overleggen, waarbij de organisatiebrede interventies voornamelijk gericht zijn op de leidinggevenden. De vraag is nu welke veranderingsinterventies nog toegepast kunnen worden door het management?
Aan de hand van de knelpunten die kenbaar gemaakt zijn bij de beantwoording van deelvraag zes kunnen de volgende interventies bedacht worden welke eventueel nog toegepast zouden kunnen worden.

Uit het onderzoek is gebleken dat er voor wat betreft de gewenste culturen sprake is van consensus. Zowel de medewerkers van de verschillende omroepen als de directie willen naar eenzelfde cultuur toe, namelijk één waarin de elementen van de familie- en adhocratiecultuur centraal staan. Hiervoor dient echter een verschuiving plaats te vinden van een hiërarchische naar een adhocratiecultuur. Met name Teleac ligt het verst van de gewenste cultuur af. Om de hiërarchische cultuur los te laten moeten de medewerkers meer betrokken worden in het besluitvormingsproces. Hierdoor zullen de medewerkers van de RVU en Teleac de fusie tevens minder als een overname ervaren. Om tot een adhocratiecultuur te komen dient de markt in de gaten gehouden te worden (externe gerichtheid) door bijvoorbeeld een taakgroep, zodat vernieuwende programma’s gemaakt kunnen worden (Cameron & Quinn, 1999:222).

Om de ideale cultuur te bereiken is aangegeven dat men een combinatie wil van een familie- en adhocratiecultuur. Daarom dienen de overeenkomsten tussen beide benadrukt te worden. Belangrijkste overeenkomst is dat een belangrijk kenmerk van de familiecultuur een participatieve instelling is. Het bindmiddel dat adhocratische organisaties bijeenhoudt is tevens een gevoel van betrokkenheid, niet alleen met elkaar en de besluitvorming maar ook met experimenten en vernieuwing.

Deze dient benadrukt te worden door bijvoorbeeld bijeenkomsten die in het teken staan van vernieuwing (Cameron & Quinn, 1999:223). Belangrijkste verschil tussen de beide culturen is dat de familiecultuur vooral mensgericht is en de adhocratiecultuur vooral innovatief. Een interventie die daarom kan worden toegepast zijn incentives voor medewerkers met succesvolle innovatieve ideeën.


Overige knelpunten welke afkomstig zijn uit de interviews kunnen met de volgende interventies opgevangen worden.

Gebleken is dat de medewerker te weinig geïnformeerd wordt en dat er wel plannen op papier zijn, maar nog niet bekend is hoe deze worden ingevuld. Door deze punten komen de medewerkers juist met vragen en blijven zij in onzekerheid zitten. Fase vijf van het cultuurveranderingsproces geeft aan dat de plannen en doelstellingen die opgesteld zijn moeten worden gemeten en kan uiteindelijk helpen bij het invullen van de plannen. Dit meten houdt het creëren van een systeem in om gegevens te verzamelen die de resultaten weer kan beoordelen. Zo weet men of de doelstelling is behaald om een geslaagde cultuurverandering te realiseren. Dit onderdeel kan helpen bij het feit dat de medewerkers te weinig worden geïnformeerd omdat de managers nu weten hoe het er voorstaat. Cameron en Quinn geven aan dat het belangrijk is om mensen zoveel mogelijk informatie te geven om geruchten en onduidelijkheid te verminderen (1999:123). Er zou daarom zowel op afdelingsniveau als organisatiebreed wekelijks een nieuwsbrief moeten komen die zowel interne (familiecultuur) als externe (adhocratiecultuur) informatie verschaft over de voortgang. De medewerkers zijn daardoor op de hoogte van het proces, kunnen feedback hierop geven en voelen zich daardoor betrokken. Op afdelingsniveau wordt de medewerker meegenomen in overleggen, vooral over werkgerelateerde zaken en hebben zij hier ook hun input in. Om de medewerker op een andere manier te leren kennen, was de nieuwjaarsborrel een goed begin.


Kijkend naar de resultaten afkomstig van het MSAI kan geconcludeerd worden dat de manager voor het bereiken van een adhocratiecultuur zich moet ontwikkelen op de volgende twee onderdelen: toekomstmanagement en het managen van voortdurende verbetering. Toekomstmanagement zou o.a. kunnen door anderen mee te laten denken over de formulering van de visie voor uw organisatie en over de strategieën om die visie te verwezenlijken. Op het gebied van managen van voortdurende verbetering zouden deze moeten worden gemeten ter afsluiting van een taak of het bereiken van een doel (Cameron en Quinn, 1999:251-254).
6.2 Invulling theoretisch raamwerk

Na beantwoording van de deelvragen kan onderstaand het theoretisch raamwerk ingevuld worden. De bevindingen van het onderzoek zullen hierin kort kenbaar gemaakt worden.



Deel A Cultuurdiagnose

Fase 1:

Fase 2:

Fase 3:


Oorspronkelijke culturen:


NPS:


F+H

RVU:


F+ A&H

Teleac:

H+F


Gewenste cultuur

Leiding:


A+F

Gewenste cultuur Medewerkers:

F+A

Managementcapaciteiten:

F+A

Betrokkenheid & bereidheid:



+ & +

Fase 4:


Fase 5:

Fase 6:


Deel B Cultuurverandering


Interventies:

Minder H meer A,

F&A samenvoegen,

Managementcapaciteiten

&

Onzekerheid reduceren



Meer communiceren / betrekken



Nieuwe cultuur:

F+A

Figuur 6.1. Ingevuld theoretisch raamwerk (F: Familiecultuur, H: Hiërarchische cultuur, A: Adhocratiecultuur).


6.3 Fasen in het cultuurveranderingsproces

Met de uitvoering van dit onderzoek is aan de volgende fasen van het cultuurveranderingsproces van Cameron & Quinn invulling gegeven.


Tabel 6.1. Fasen cultuurveranderingsproces.

Fasen:

Voldaan:

Deelvragen:

Fase 1: diagnose van en consensus over de huidige situatie

Ja

Deelvraag 1 t/m 3

Fase 2: diagnose van en consensus over de toekomst

Ja

Deelvraag 4

Fase 3: wat betekent het?

Ja

Deelvraag 5

Fase 4: illustratieve verhalen

Nee

-

Fase 5: strategische actiemaatregelen

Ja

Deelvraag 6 en 7

Fase 6: een implementatieplan

?

-

Het cultuurveranderingsproces van Cameron en Quinn (1999) heeft als leidraad gefungeerd voor dit onderzoek. Zoals in tabel 6.1 te zien is, is aan fase één tot en met drie voldaan, aan fase vier van het cultuurveranderingsproces is (nog) niet voldaan. Omdat de NTR een vrij jonge organisatie is en niet alle medewerkers bij elkaar zitten, zal er in een later stadium invulling gegeven moeten worden aan deze fase. De organisatie bevindt zich eigenlijk nog in een overgangsfase in dit fusieproces, waardoor er nog niet echt verhalen zijn die typisch de NTR representeren. Met deel B van dit onderzoek zijn knelpunten gesignaleerd en aanbevelingen opgesteld ter bevordering van de integratie van culturen. In die zin is er voldaan aan fase vijf. De uitkomsten van het onderzoek dienen als input voor fase zes; er is echter nog geen concreet implementatieplan opgesteld.
6.4 Beantwoording hoofdvraag en aanbevelingen

Voordat er aanbevelingen gedaan worden, zal er eerst een antwoord worden gegeven op de hoofdvraag:



Welke overeenkomsten en verschillen bestaan er in de organisatiecultuur van de NPS, de RVU en Teleac, waar loopt men tegenaan als deze culturen samenkomen en hoe kan het management hierop anticiperen om tot de gewenste cultuur te komen?’
Overeenkomsten en verschillen organisatieculturen

Vanuit het OCAI is naar voren gekomen dat de omroepen uit een vergelijkbare oorspronkelijke cultuur komen, een cultuur waarin de familiecultuur en hiërarchische cultuur het sterkst naar voren komen. Ook de gewenste cultuur zien zij (inclusief het management van de NTR) allen hetzelfde, een combinatie van de familiecultuur en de adhocratiecultuur.


Knelpunten bij de integratie van de organisatieculturen

Datgene waar binnen de culturen tegenaan kan worden gelopen, is de verschuiving van een hiërarchische cultuur naar een adhocratiecultuur, twee tegenovergestelde culturen. Een organisatie binnen de hiërarchische cultuur richt zich op zorg voor goede interne verhoudingen, gekoppeld aan de behoefte aan stabiliteit en beheersbaarheid, terwijl een organisatie met een adhocratiecultuur zich juist richt op externe positionering, gekoppeld aan de behoefte aan flexibiliteit en individualiteit (Cameron en Quinn, 1999:119). Daarnaast is er nog sprake van verschillen tussen de adhocratie- en familiecultuur. Het belangrijkste verschil is dat de familiecultuur gericht is op interne beheersbaarheid en de adhocratiecultuur op externe positionering. Andere factor waar men tegen aanloopt in dit proces is de op bepaalde vlakken minimale betrokkenheid van de medewerker wat onzekerheid en vragen oplevert. Het ontbreekt vaak aan communicatie naar de medewerker toe; dit komt mede door het feit dat er wel een plan op papier staat maar deze nog niet concreet is ingevuld.

Ook kan er nog aan de nodige managementcapaciteiten gewerkt worden: toekomstmanagement en het managen van voortdurende verbetering.
Aanbevelingen

Naar aanleiding van bovenstaande knelpunten kunnen aanbevelingen gegeven worden over de wijze waarop het management hierop kan anticiperen. Deze aanbevelingen hebben betrekking op drie verschillende onderdelen, te weten:



  • Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI)

De verandering van de oorspronkelijke culturen naar de gewenste cultuur.

  • Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

De aansluiting van de aanwezige managementcapaciteiten bij de gewenste cultuur.

  • Overige knelpunten en interventies vanuit de interviews met het management.

Uit het OCAI is duidelijk geworden dat er een verschuiving plaatsvindt van het kwadrant linksonder ofwel de hiërarchische cultuur, naar het kwadrant rechtsboven, namelijk de adhocratiecultuur. Dat wil zeggen dat er een verschuiving plaats moet vinden van een organisatie die zich richt op zorg voor goede interne verhoudingen, gekoppeld aan de behoefte aan stabiliteit en beheersbaarheid naar een organisatie die zich richt op externe positionering, gekoppeld aan een grote mate van flexibiliteit en individualiteit. Omdat er een verschuiving plaatsvindt van de hiërarchische cultuur naar de adhocratiecultuur zal er dus meer externe gerichtheid moeten zijn dan in de oorspronkelijke culturen naar voren kwam. Vooral voor Teleac is dit een grote verandering. De verschuiving naar een adhocratische cultuur is echter een logische verandering, met het oog op de bezuinigingen vanuit de overheid zullen er vaker veranderingen (reorganisaties) plaatsvinden en moet men de nadruk leggen op de continuïteit van de organisatie. Externe gerichtheid, meegaan met de tijd en programma’s maken die aansluiten bij de wensen vanuit de samenleving is daarom zeer van belang.

Om de ideale organisatiecultuur voor de nieuwe omroep te bereiken dient dus meer gedaan te worden op het gebied van de adhocratiecultuur, minder op het gebied van de hiërarchische cultuur en evenveel op het gebied van de familiecultuur.

Meer adhocratie betekent voor de omroep vooral goede vernieuwende programma’s maken. Dat betekent dat er in de gaten gehouden moet worden wat er gebeurt in de markt. Hiervoor zou in de nieuwe organisatie een taakgroep opgericht kunnen worden die zich speciaal bezig houdt met het opstellen van nieuwe strategieën (Cameron & Quinn, 1999:222). Daarnaast dient men flexibel te zijn en een werkmilieu te creëren waarin veilig risico’s genomen kunnen worden. Ook is het van belang dat men de dynamiek terugbrengt in de organisatie. Men moet vertrouwd raken met veranderingen. Dit kan bijvoorbeeld door in de beginfasen van iedere verandering de betrokken partijen bij elkaar te brengen (Cameron & Quinn, 1999:113/222). Dit versterkt tevens de betrokkenheid van de medewerkers. Uit het theoretisch kader is naar voren gekomen dat het belangrijk is de medewerkers te betrekken bij het cultuurveranderingsproces. Uit de vragenlijst is naar voren gekomen dat de medewerkers zich wel betrokken voelen tot de organisatie en bereid is te veranderen. Uit de interviews komt echter naar voren dat zij minimaal worden betrokken bij het cultuurveranderingsproces. Er zou minder top down gestuurd moeten worden, dus minder op het gebied van de hiërarchische cultuur. Om deze nog meer te verminderen kan men denken aan het afrekenen met onnodige hiërarchische niveaus en nutteloze regels. Door afschaffing van te veel hiërarchische niveaus krijgen de leidinggevenden een meer faciliterende rol en wordt zelfmanagement bevorderd (Cameron & Quinn, 1999:114).
Om de ideale cultuur te bereiken is aangegeven dat men een combinatie wil van een familie- en adhocratiecultuur. Daarom dienen de overeenkomsten tussen beide benadrukt te worden. Belangrijkste overeenkomst is dat een belangrijk kenmerk van de familiecultuur een participatieve instelling is. Het bindmiddel dat adhocratische organisaties bijeenhoudt is tevens een gevoel van betrokkenheid maar niet alleen met elkaar en de besluitvorming, maar ook met experimenten en vernieuwing.

Dit dient benadrukt te worden door bijvoorbeeld een feestelijke bijeenkomst te organiseren waarin medewerkers proberen hun nieuwe ideeën aan de man te brengen (Cameron & Quinn, 1999:223).

Belangrijkste verschil tussen beide culturen is dat de familiecultuur vooral mensgericht is en de adhocratiecultuur vooral innovatief. Een interventie die daarom kan worden toegepast zijn incentives om medewerkers met succesvolle innovatieve ideeën te belonen.
Omdat het menselijk aspect de sleutel is tot een succesvolle cultuurverandering dient de manager voor het bereiken van een adhocratiecultuur zich te ontwikkelen op de volgende twee onderdelen: toekomstmanagement en het managen van voortdurende verbetering. Toekomstmanagement zou o.a. kunnen door anderen mee te laten denken over de formulering van de visie voor uw organisatie en over de strategieën om die visie te verwezenlijken. Vraag om feedback over de verwoording van uw visie en vraag naar ideeën om die het best in de praktijk te kunnen brengen. Een andere is bijvoorbeeld door vaak, consistent en op allerlei manieren laten weten aan anderen wat uw toekomstvisie is.

Op het gebied van managen van voortdurende verbetering zouden verbeteringen moeten worden gemeten ter afsluiting van een taak of het bereiken van een doel. Een ander voorbeeld is het invoeren van een ideeënbussysteem met een snelle feedback hierop (Cameron en Quinn, 1999:251-254).


Vanuit de interviews met het management is gebleken dat de medewerkers vrij onzeker zijn over de veranderingen die plaatsvinden. Dit komt voornamelijk doordat het plan dat op papier staat nog niet concreet is ingevuld (het ontbreekt aan een implementatieplan, fase zes van het veranderingsproces). Het zou ook kunnen zijn dat het plan wel ingevuld is maar niet correct gecorrespondeerd wordt naar de werknemers. Oplossing hiervoor zou kunnen zijn dat men de voortgang meet en een periodieke (zowel intern als extern gerichte) nieuwsbrief verspreid waarop de medewerkers feedback kunnen geven, zodat zij zich direct betrokken voelen in het proces. De bijeenkomsten zoals de lunchvergaderingen op afdelingsniveau en borrels op organisatieniveau moeten blijven. Hierbij moet er niet alleen over werkgerelateerde zaken gepraat worden maar ook over het veranderingsproces en een ieder’s gevoelens daarbij. Met name de medewerkers van de RVU en Teleac moeten hierin gestimuleerd worden (gezien het feit dat de verandering voor hen het meest ingrijpend zal zijn). Men kan ten slotte niets anders doen dan deze gevoelens honoreren en met behulp van onder andere bovenstaande interventies zorgen te minimaliseren.

Discussie

Na de beschrijving en analyse van de resultaten, worden onderstaand de resultaten geëvalueerd. Er wordt ingegaan op eventuele zwakheden in het onderzoek en/of de analyse die mogelijk van invloed kunnen zijn op de geldigheid van de resultaten. Er wordt gereflecteerd op het verloop van het onderzoek en de gebruikte methodologie. Hieruit kunnen aanbevelingen voor verder onderzoek voort komen.


Terugkijkend naar de afgelopen maanden kunnen enkele beperkingen met betrekking tot het onderzoeksproces opgemerkt worden. Ten eerste is ons gevraagd te beginnen aan het cultuuronderzoek in de zomerperiode. Dit bracht een aantal beperkingen met zich mee. Allereerst was het van belang dat de organisatieculturen van de drie omroepen in kaart gebracht werden voordat de daadwerkelijke fusie per één september plaats zou vinden. Hierdoor heeft het vooronderzoek plaats moeten vinden in een zeer kort tijdsbestek. Dit heeft meegespeeld in het aantal respondenten dat de vragenlijst ingevuld heeft. De vragenlijst kon door tijdsdruk niet langer online staan. Helaas waren er in deze periode echter veel medewerkers op vakantie en daarbij was het reorganisatieproces al in volle gang waardoor sommigen de organisatie vroegtijdig verlaten hebben. Hierdoor hebben wij het exacte aantal medewerkers voor de reorganisatie niet vast kunnen stellen en niet zoveel medewerkers kunnen bereiken als we zouden willen. Dat de reorganisatie zich al in een overgangsfase bevond werd ook duidelijke in een later stadium van het onderzoek waarbij gezocht is naar knelpunten in het integratieproces. Hierbij werd al snel duidelijk dat praktische zaken zoals huisvesting de boventoon voerde. Omdat de medewerkers nog niet bij elkaar op de afdeling zaten werden er nog geen concrete knelpunten met betrekking tot de mogelijke botsing van culturen gesignaleerd. Tevens kon aan fase vier van het cultuurveranderingsproces van Cameron & Quinn (1999) hierdoor nog geen invulling gegeven worden. De overgangsfase zorgde ervoor dat er nog niet echt verhalen waren die typisch de NTR representeren.
Het OCAI van Cameron en Quinn heeft als leidraad gefungeerd voor dit onderzoek. Belangrijkste beperking dat gebruik van dit instrument met zich mee bracht betreft simplificatie. De organisatieculturen worden letterlijk in een hokje geduwd en er wordt hierbij geen rekening gehouden met eventuele subculturen. Het helpt namelijk alleen om het type cultuur te benoemen, maar vertelt niet hoe die cultuur er feitelijk uitziet ofwel wat gedrag, normen en waarden binnen die cultuur zijn. Nu lijken de overeenkomsten tussen verschillende organisaties misschien groter dan dat zij werkelijk zijn, ze kunnen er verschillende regels of procedures op nahouden. Om dit probleem bij de integratie van de culturen te ondervangen, dient bij vervolg onderzoek hier verder op ingegaan te worden, bijvoorbeeld middels (meer en diepgaandere) interviews, hier is echter op praktische gronden tijdens dit onderzoek niet voor gekozen, vooral omdat de focus van dit onderzoek ligt in de vergelijking van de culturen.
Verder zijn met betrekking tot het OCAI door de respondenten enkele knelpunten aangegeven zoals de wijze waarop de vragenlijst ingevuld moest worden. Het verdelen van honderd punten over vier stellingen werd als lastig ervaren en kostte daardoor veel tijd of werd gezien als een reden om de vragenlijst helemaal niet in te vullen. Ook werd door een aantal respondenten aangegeven dat zij een aantal stellingen totaal niet vonden passen bij de organisatie waardoor zij afhaakte met het invullen. Het is voor onderzoek met behulp van dit instrument dus van belang dat aangegeven wordt dat het kan kloppen dat niet alle stellingen op de organisatie slaan. Sterker nog, dat is juist de bedoeling om de organisatiecultuur te kunnen typeren.
Naast het OCAI van Cameron en Quinn is gebruik gemaakt van het MSAI. Hoewel Cameron en Quinn adviseren deze vragenlijst af te nemen bij een steekproef uit de ondergeschikten, collega’s en superieuren van de manager is ervoor gekozen dat niet te doen. We hebben de manager enkel gevraagd zijn eigen capaciteiten te beoordelen. De reden hiervoor is vooral omdat men de vragenlijst relatief lang vond en men elkaar nog niet echt kent omdat ze nog vanuit andere locaties werken.

Door een vrij late wending in het theoretisch kader bleek achteraf dat we in de interviews met het management langer bij bepaalde zaken stil hadden kunnen staan. Dat is met name de reden dat hoofdstuk vijf waarin de resultaten van de interviews aan bod komen een stuk beknopter is dan hoofdstuk vier waarin de resultaten van de vragenlijst beschreven worden. Vooral bij de interventies die de managers graag nog toegepast zouden willen zien had achteraf gezien beter doorgevraagd kunnen worden. We hebben dit geprobeerd te ondervangen door met name interventies uit de theorie van Cameron en Quinn te gebruiken.


Voor vervolgonderzoek zouden wij graag in een later stadium nog eens kijken naar de knelpunten in het integratieproces van de organisatieculturen. Wellicht dat hier ‘spannendere’ resultaten uit voortkomen aangezien de organisatie zich ten tijde van het onderzoek nog in een overgangsfase bevond. Over enkele maanden zullen de medewerkers in hetzelfde gebouw gehuisvest zijn en daadwerkelijk samen moeten werken. Tevens dient een implementatieplan met concrete interventies ontwikkeld te worden. Vervolgonderzoek naar andere theorieën met betrekking tot cultuurveranderingsprocessen zouden hier aan kunnen bijdragen. Wellicht dat met behulp van andere auteurs met andere inzichten nieuwe interventies en aanbevelingen boven tafel kunnen komen.
Voor soortgelijk onderzoek willen wij aanraden net als wij de stellingen met betrekking tot veranderbereidheid en betrokkenheid aan de vragenlijst toe te voegen omdat uit de theorie blijkt dat het succes van een cultuurverandering grotendeels afhangt van de medewerker. Ook raden wij aan om op tijd te beginnen met het onderzoek, zodat de reorganisatie nog niet gestart is ten tijde van de cultuurdiagnose.
Literatuurlijst


  • Alblas,G. & Wijsman, E. (1998). Gedrag in organisaties. Groningen, uitgeverij Wolters Noordhoff.

  • Allen , N.J., & Meyer, J.P. (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance, and normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology, 63, 1-18.

  • Bakker, J.; Pijs, E.; Weide, M. (2002). Samenwerken & communiceren op de werkvloer. Velp, uitgeverij Angerenstein.

  • Bax, E. H. (1991). Intermediair – Organisatiecultuur, technologie en management in een veranderende samenleving. Utrecht, uitgeverij Het Spectrum.

  • By, R.T. & Macleod, C. (2009). Managing organizational change in public services. London, uitgeverij Routledge.

  • Cameron, K.S. & Quinn, R.E. (1999). Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur. Schoonhoven, uitgeverij Academic Service.

  • Cartwright, S. & Cooper, C.L. (1996). Managing mergers, acquisitions and strategic alliance: integrating people and cultures. Oxford, uitgeverij Butterworth Heinemann.

  • Crijns, J. (2008). Een postmoderne kijk op cultuurverandering: ontwikkeling van een model voor cultuurverandering. Open Universiteit Nederland.

  • Cully, M., et al., (1999). Britain at work as depicted by the 1998 Workplace Employee Relations Survey. Londen, uitgeverij Routledge.

  • Dam, van, N.H.M. & Marcus, J.A. (2002). Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management. Groningen, uitgeverij Wolters Noordhoff.

  • Deal, T.E. & Kennedy, A.A. (1985). Corporate cultures: The rites and rituals of corporate life. USA, Addison-Wesley Publishing Company, Inc.

  • Graaf, de H.; Hoeksema, M.; Kager, V.; Kolthof, E. & Schnepper, G. (2005). Ook aandacht voor de zachte factoren. Tijdschrift Controlling

  • Hagoort, H. Ook fusies grote ledenomroepen. NRC, 14 april 2010.

  • Hofstede, G. & Hofstede, G.J. Allemaal andersdenkenden, omgaan met cultuurverschillen. Amsterdam/ Antwerpen, uitgeverij Contact 2008.

  • Igo, T. & Skitmore, M. (2005) Diagnosing the organizational culture of an Australian engineering consultancy using the competing values framework. Queensland University of Technology, Brisbane.

  • Kluwer collegebundel (2010). Burgerlijk Wetboek BES Boek 2, Art. 309. Deventer, Uitgeverij Kluwer.

  • Kotter, J.P. (1996). Leading Change. Why transformation efforts fail. Harvard Business Review,1-10.

  • Koutroumanis, D.A. & Alexakis, G. (2009) Communication and Conflict. Journal of Organizational Culture, Cullowhee, Vol. 13, Iss.2; pg.45.

  • Kwan, P. & Walker, A.(2004) Validating the competing values model as a representation of organizational culture through inter-institutional comparisons. Vol 12, No. 1, 2004, pp 21-37. Hong Kong.

  • Metselaar, E. & Cozijnsen, A. (2005). Van weerstand naar veranderingsbereidheid. Heemstede, uitgeverij Holland Business Publications.

  • Mowday, R., Steers, R., and Porter, L. (1979). The measurement of organizational commitment. Journal of Vocational Behavior, 14, 224-247.

  • NEWCO NTR. (2010). Businessplan NEWCO 2010. Hilversum.

  • NEWCO NTR. (2010). Presentatie startbijeenkomst NEWCO 2010. Hilversum.

  • Olsthoorn, A.C.J.M. & Velden, van der, J.H. (2002). Elementaire communicatie. Utrecht/ Zutphen, uitgeverij ThiemeMeulenhoff.

  • Oney-Yazici, E; Giritli, H; Topcu-Orax, G & Acar, E. (2007) Engineering, Construction and Architectural Management. Bradford. Vol. 14, Iss. 6; pg 519.

  • Risseeuw, P. & Thurik, R. (2003). Handboek ondernemers & adviseurs: management en economie van het midden- en klein bedrijf. Alphen aan den Rijn, uitgeverij Kluwer.

  • Sanders, G. & Neuijen, B. (2005). Bedrijfscultuur: diagnose & beïnvloeding. Assen, uitgeverij Van Gorcum.

  • Schein, E.H. (2004). Organizational culture and leadership. USA, uitgeverij Jossey-Bass.

  • Steijn, B. & Groeneveld, S. (2009). Strategisch HRM in de publieke sector, Assen, uitgeverij Van Gorcum.

  • Straathof, A.J.M. (2009). Zoeken naar de kern van cultuurverandering. Inzicht, meten en sturen. Delft, uitgeverij Eburon.

  • Swanborn, P.G. (2008). Case-study's wat, wanneer en hoe? Meppel, uitgeverij Boom.

  • Tennekes, J. (1995). Organisatiecultuur: een antropologische visie. Leuven, J. Tennekes en Garant Uitgevers n.v.

  • Thiel, S. van (2007). Bestuurkundig Onderzoek, een methodologische inleiding. Bussum, uitgeverij Coutinho.

  • Veenswijk, M.B. (2006). Interventies van betekenis. Management van cultuurverandering in complexe organisatiewerken. Faculteit der Sociale Wetenschappen, (2-28).

  • Verbruggen, P. (1998). Risicofactoren bij de implementatie van een andere bedrijfscultuur, Capgemini BE.

  • Weber, R.A. & Camerer, C.F. (2003). Cultural conflict and merger failure: An experimental approach. Management Science, volume 49.

  • Witte, de, Kuipers en Janssen (2010). Chapter 7 Verandervermogen van publieke organisaties in B. Steijn & S. Groeneveld (Ed.), Strategisch HRM in de publieke sector, (pp. 1-39) Assen: Van Gorcum.


Bijlagen

  • Bijlage 1. Logboek 01

  • Bijlage 2. Vragenlijst (OCAI) 03


  • Bijlage 3. Vragenlijst (MSAI) 07

  • Bijlage 4. Interviewhandleiding interim directeur 10

  • Bijlage 5. Interviewhandleiding management 12

  • Bijlage 6. Analyse tabel interviews 14


Sabrina van Sprang & Lenneke Willemse


1   ...   18   19   20   21   22   23   24   25   26

  • Bijlagen Bijlage 1. Logboek 01

  • Dovnload 5.86 Mb.