Thuis
Contacten

    Hoofdpagina


Nps + Teleac + Rvu =

Dovnload 5.86 Mb.

Nps + Teleac + Rvu =



Pagina3/26
Datum16.05.2018
Grootte5.86 Mb.

Dovnload 5.86 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   26

Samenvatting


Deze scriptie doet verslag van een onderzoek dat stilstaat bij de rol die organisatiecultuur speelt in een fusieproces.

Eind februari 2010 kwam het nieuws naar buiten dat per 1 september 2010 de nieuwe omroep NTR haar intrede ging doen in het mediastelsel. NTR is ontstaan door een fusie van de omroepen NPS, RVU en Teleac.


Uit onderzoek is gebleken dat onderschatting van een eventueel cultureel conflict niet bijdraagt aan het laten slagen van een fusie. Daarom is het zeer van belang in kaart te brengen wat de oorspronkelijke culturen binnen de drie omroepen kenmerkt, wat de gewenste cultuur voor de nieuwe omroep is en op welke wijze het management hierop in kan spelen om te kunnen integreren naar één organisatie met één geïntegreerde cultuur. Dit is het uitgangspunt van dit onderzoek.
De vraag die centraal staat in het onderzoek is:

Welke overeenkomsten en verschillen bestaan er in de organisatiecultuur van de NPS, de RVU en Teleac, waar loopt men tegenaan als deze culturen samenkomen en hoe kan het management hierop anticiperen om tot de gewenste cultuur te komen?’


Om een antwoord te geven op de hoofdvraag is het onderzoek opgesplitst in twee delen. Deel A betreft een cultuurdiagnose en brengt de oorspronkelijke culturen van de drie omroepen, evenals de gewenste cultuur voor de nieuwe omroep, in kaart. In deel B worden de resultaten van de cultuurdiagnose gebruikt om eventuele knelpunten in het cultuurveranderingsproces te signaleren en aanbevelingen te doen hoe het management hierop kan anticiperen om tot één geïntegreerde cultuur te komen.

Theorie & methodologie


Voor het eerste deel van dit onderzoek (de cultuurdiagnose) is gebruik gemaakt van het Organizational Culture Assesment Instrument (OCAI) van Cameron en Quinn (1999). Toepassing van dit instrument mondt uit in een totaalprofiel van de organisatiecultuur. Zij onderscheiden hierbij vier typen culturen: de familiecultuur, de adhocratiecultuur, de marktcultuur en de hiërarchische cultuur. Met behulp van dit instrument zijn op kwantitatieve wijze de oorspronkelijke en gewenste culturen volgens de medewerkers van alle omroepen in kaart gebracht. Omdat de rol van de medewerker van groot belang is in het veranderproces zijn aan de vragenlijst stellingen (afkomstig uit twee andere theorieën) toegevoegd. Deze hebben betrekking op de betrokkenheid en veranderbereidheid van de medewerker.
Voor het tweede deel van het onderzoek heeft als leidraad gediend: het uit zes fasen bestaand proces dat moet worden gevolgd bij ontwerp en implementatie van verandering van een organisatiecultuur van Cameron & Quinn (1999).

Aangezien de eerste drie fasen in het teken staan van het diagnosticeren van de oorspronkelijke en gewenste cultuur, kon het OCAI hierin zijn nut bewijzen. De resultaten van de cultuurdiagnose hebben als input gefungeerd voor interviews met het management. Hierbij is geprobeerd verhalen over de integratie van de culturen uit te lokken. Daarnaast is hen gevraagd een vragenlijst in te vullen (Management Skills Assessment Instrument). Met de uitkomsten hiervan is gekeken of de aanwezige managementcapaciteiten zouden aansluiten bij de nieuwe gewenste cultuur. Uit de interviews zijn enkele knelpunten naar voren gekomen aan de hand waarvan actiemaatregelen bedacht zijn ter bevordering van de integratie van de culturen.



Belangrijkste resultaten cultuurdiagnose


De belangrijkste conclusie die uit de cultuurdiagnose getrokken kan worden is dat de omroepen een zelfde soort achtergrond hebben. De oorspronkelijke culturen worden allen vooral als een combinatie van familiecultuur en hiërarchische cultuur getypeerd. Bij een familiecultuur kan een organisatie vergeleken worden met een familie. Ondernemingen met een familiekarakter zijn doortrokken van gemeenschappelijke waarden en doelstellingen, onderlinge samenhang, een participatieve instelling, individualiteit en een wij-gevoel. Een organisatie met de hiërarchische cultuur als uitkomst wordt gekenmerkt door een geformaliseerde en gestructureerde werkplek. Regels en procedures houden de organisatie bijeen.
Wat opvalt is dat er consensus bestaat over de gewenste cultuur. Zowel de medewerkers, afkomstig van de verschillende omroepen, als de directie willen naar een zelfde cultuur waarin de elementen uit de familiecultuur en de adhocratiecultuur het sterkst aanwezig zijn. Men wil een cultuur waarin gemeenschappelijke waarden en doelstellingen, onderlinge samenhang, een participatieve instelling, individualiteit en een wij-gevoel terugkomen, evenals vernieuwing, verandering en snel inspelen op kansen.

Belangrijkste resultaten cultuurverandering


In het tweede deel van het onderzoek zijn een aantal knelpunten aan het licht gekomen, o.a. de verschuiving van een hiërarchische cultuur naar een adhocratiecultuur; twee tegenovergestelde culturen. Om de ideale organisatiecultuur voor de nieuwe omroep te bereiken dient dus meer gedaan te worden op het gebied van de adhocratiecultuur, minder op het gebied van de hiërarchische cultuur en evenveel op het gebied van de familiecultuur. Daarnaast kan de combinatie van een familie- en adhocratiecultuur de nodige knelpunten met zich meebrengen en zijn uit de interviews overige knelpunten met betrekking tot de integratie van de culturen gebleken. Om te anticiperen op deze knelpunten zijn de volgende aanbevelingen gedaan:
Door de medewerkers meer te betrekken in de besluitvorming kan een verschuiving van een hiërarchische naar een adhocratiecultuur gerealiseerd worden. Ook kan het instellen van een taakgroep helpen om de markt in de gaten te houden en de adhocratiecultuur te stimuleren. Meer adhocratie betekent voor de omroep vooral goede, vernieuwende programma’s maken. De gewenste cultuur staat in het teken van de familiecultuur en de adhocratiecultuur. Deze samen inzetten kan door middel van bijeenkomsten die in het teken staan van vernieuwing en incentives voor medewerkers met innovatieve ideeën.
De overige knelpunten kunnen worden opgelost door o.a. resultaten met betrekking tot de cultuurverandering te meten, waardoor het management op de hoogte is van wat er precies speelt en zij dit kunnen communiceren naar de medewerker (door bijvoorbeeld een wekelijkse nieuwsbrief). Tevens moet men hier de medewerkers feedback op kunnen laten geven zodat de geruchten en onzekerheid worden verminderd onder de medewerker en zij zich meer betrokken voelen in het proces. De overleggen die op afdelingsniveau en organisatiebreed gedaan worden, moeten blijven. Op deze manier voelt de medewerker zich ook betrokken en heeft inspraak en kan het gevoel dat de RVU en Teleac zich moeten ‘aanpassen’ aan de NPS afnemen.
Omdat het menselijk aspect de sleutel is tot een succesvolle cultuurverandering dient de manager voor het bereiken van een adhocratiecultuur zich te ontwikkelen op de volgende twee onderdelen: toekomstmanagement en het managen van voortdurende verbetering.

Inhoudsopgave



1. Inleiding 08

1.1 Aanleiding 08

1.2 Probleemstelling 11

1.2.1 Doelstelling 11 1.2.2 Vraagstelling 11

1.3 Relevantie 12

1.4 Theoretische en methodologische verantwoording 13

1.5 Onderzoekers 14

1.6 Leeswijzer 14


2. Theoretisch kader 15


Deel A Cultuurdiagnose 15

2.1 Cultuur 15

2.2 Organisatiecultuur 15

2.3 Onderzoek naar organisatiecultuur 15

2.3.1 Antropologische school 16

2.3.1.1 Deal & Kennedy 16

2.3.1.2 Hofstede 17

2.3.2 Managementschool 18

2.3.2.1 Handy & Harrison 19

2.3.2.2 Cameron & Quinn 19

2.3.2.3 Schein 21

2.3.2.4 Straathof 22

2.4 Verantwoording keuze: Diagnosticeren van cultuur 23

2.4.1 Cameron & Quinn toegelicht 24



Deel B Cultuurverandering 30

2.5 Managen van cultuurverandering 30

2.5.1 Kritisch ten opzichte van cultuurverandering 30

2.5.2 Positief ten opzichte van cultuurverandering 31

2.5.3 Geplande (cultuur-)verandering 32

2.6 Verantwoording keuze: Veranderen van cultuur 35

2.7 Factoren van invloed op cultuurverandering 35

2.7.1 Betrokkenheid van de medewerker 37

2.7.2 Veranderbereidheid van de medewerker 38

2.8 Theoretisch raamwerk 39


3. Methodologische verantwoording 41

3.1 Onderzoeksstrategie 41 3.2 Casusselectie 41

3.3 Onderzoeksmethoden en instrumenten 42

3.3.1 Literatuur onderzoek 43

3.3.2 Vragenlijst 43

3.3.3 Interviews 46

3.3.4 Samenvatting methoden 47

3.4 Conceptualisering en operationalisering 48


4. Descriptie van de onderzoeksresultaten – Cultuurdiagnose 57 14

4.1 Resultaten vragenlijst 57

4.1.1 Resultaten vragenlijst NPS 58

4.1.2 Resultaten vragenlijst RVU 62

4.1.3 Resultaten vragenlijst Teleac 65

4.2 Vergelijking oorspronkelijke culturen 68

4.3 Betrokkenheid en veranderbereidheid 70

4.3.1 Betrokkenheid 70

4.3.2 Veranderbereidheid 71

4.4 Resultaten elite interview 73

4.5 Vergelijking gewenste culturen 75

4.5.1 Vergelijking gewenste cultuur medewerkers en interim directeur 77


5. Descriptie van de onderzoeksresultaten - Cultuurverandering 79 82


5.1 Terugkoppeling resultaten cultuurdiagnose 79

5.1.1 Oorspronkelijke culturen 79

5.1.2 Gewenste cultuur 79

5.2 Interventies 80

5.2.1 Afdelingsniveau 80

5.2.2 Organisatiebreed 81

5.3 Knelpunten in het veranderproces 81

5.4 Profiel managementvaardigheden 82


6. Conclusie en aanbevelingen 83

6.1 Antwoord op de deelvragen 83

6.2 Invulling theoretisch raamwerk 88

6.3 Fasen in het cultuurveranderingsproces 88

6.4 Beantwoording hoofdvraag en aanbevelingen 89


Discussie 92


Literatuurlijst 94


Bijlagen 96


Hoofdstuk 1. Inleiding

Deze scriptie doet verslag van een onderzoek dat stilstaat bij de rol die organisatiecultuur speelt in fusieprocessen. In dit eerste hoofdstuk wordt de aanleiding voor het onderzoek behandeld. Allereerst wordt het onderzoek afgebakend; vervolgens zal de probleemstelling bestaande uit de doelstelling, centrale vraag en deelvragen behandeld worden, gevolgd door de relevantie van het onderzoek. In de daarop volgende paragrafen komen onder andere het theoretisch en methodologisch perspectief en de leeswijzer aan de orde.


1.1 Aanleiding

In dit onderzoeksverslag staat het begrip organisatiecultuur en de rol die deze inneemt bij fusies centraal. Fusies zijn aan de orde van de dag. Volgens de wet (Art. 309, Boek 2, BW) houdt het begrip fusie het volgende in: “De rechtshandeling van twee of meer rechtspersonen waarbij één van deze het vermogen van de andere onder algemene titel verkrijgt of waarbij een nieuw rechtspersoon die bij deze rechtshandeling door hen samen wordt opgericht, hun vermogen onder algemene titel verkrijgt.” Voor het begrip fusie zal in dit onderzoeksverslag de volgende definitie van Van Dam & Marcus (2002:140) gehanteerd worden: “Een fusie is een vorm van samenwerking en samensmelting van ondernemingen waarbij deze hun volledige economische en juridische zelfstandigheid verliezen en waarbij de partners in overleg uitmaken wat de doeleinden van de samenwerking en de wijze van realisatie ervan zullen zijn.”


Twee of meer betrokken organisaties worden samengevoegd tot één nieuwe organisatie waarbij gekozen componenten van beide organisaties terugkomen. Onderzoek laat zien dat dit niet altijd geheel zonder problemen gaat. 40 % van de fusies en overnames mislukt en de helft van de overnames wordt binnen zes jaar overboord gegooid. Slechts 20% van de fusies kan als succesvol ervaren worden (Van Dam & Marcus, 2002:145). Hiervoor zijn verschillende redenen aan te duiden. Zo heeft Van Rooijen in 1989 een onderzoek uitgevoerd gericht op de grootste probleemgebieden die zich afspelen binnen organisaties die te maken hebben met een fusie of overname. Uit het onderzoek kwam naar voren dat culturele verschillen gezien worden als grootste probleemgebied (35%), gevolgd door niet-realistische verwachtingen (20%), incapabel management (13%) en slechte verrassingen (11%) (Businessplan NEWCO, 2010:9).
Volgens Sanders en Neuijen (2005:104) onderzoekt de leiding van de organisatie, wanneer men besluit om te fuseren met een andere organisatie, in het algemeen nauwkeurig de financiële sterkte, de marktpositie, de kwaliteit van het management en verschillende andere concrete aspecten met betrekking tot de gezondheid van de andere onderneming. Niet of zelden wordt er op die aspecten gelet die ‘cultureel’ zouden kunnen worden beschouwd zoals: de filosofie of stijl van de organisatie, de in de organisatie gangbare opvattingen over haar missie en over haar toekomst. Waar bedrijfscultuur de strategie van de organisatie bepaalt en beperkt, vormt het cultureel niet bij elkaar passen van twee organisaties bij een fusie of overname een even groot risico als het bij elkaar passen in financieel opzicht of qua product of markt (Schein 1985).

Dat beamen auteurs als Cartwright & Cooper (1996) en Weber & Camerer (2003). Zij geven aan dat een onderschatting van het culturele conflict niet bijdraagt aan het slagen van een fusie. Het personeel is namelijk de beslissende factor bij het slagen of het falen van een fusie en een cultureel conflict heeft effect op stress, houding, gedrag en omzet van het personeel (Risseeuw, 2003). Geplaatst voor een fusieproces weten de leden van elke deelnemende organisatie wel waar zij vandaan zijn gekomen, vanwege hun gemeenschappelijke ervaringsgeschiedenis in het eigen bedrijf. Maar wat de fusie voor hen en hun bedrijfscultuur, de waarden en grondbeginselen en de erbij horende uitingsvormen (symbolen, helden, rituelen) zal betekenen is nog maar de vraag. Volgens Sanders en Neuijen (2005:103) is verandering van bedrijfscultuur voor veel leden moeilijk te verdragen omdat de bestaande cultuur het fundament onder ieders leven vormt. Daarom verdient het aanbeveling om van te voren de cultuur van elke fusiepartner te bestuderen. Hierbij zouden mogelijke problemen aan het licht kunnen komen die de ontwikkeling van de nieuw te vormen organisatie ernstig parten zouden kunnen spelen. Sanders en Neuijen (2005:104) definiëren twee wezenlijke voorwaarden voor het succesvol verlopen van fusies of overnames:



  • “Het hebben van inzicht in de aard van de eigen bedrijfscultuur en in die van de beoogde fusiepartner of overname kandidaat.

  • Het begeleiden van het transitieproces.”

Hierin ligt dan ook de aanleiding voor dit onderzoek. Eind februari 2010 kwam het nieuws naar buiten dat per 1 september 2010 de nieuwe omroep NTR haar intrede ging doen in het mediastelsel. NTR is ontstaan door een fusie van de omroepen NPS, RVU en Teleac. Het besluit om de krachten van de omroepen te bundelen kwam niet zomaar uit de lucht vallen.


Binnen enkele jaren zullen volgens Henk Hagoort, voorzitter van de raad van bestuur van de Nederlandse Publieke Omroep (NPO) ook grote ledenomroepen als EO, KRO, NCRV, VARA en VPRO mogelijk fuseren. De publieke omroepen hebben met elkaar afgesproken om toe te werken naar een maximum van 15 spelers in het landelijke publieke omroepbestel in 2015. De reden dat er nog maar 15 omroepen zullen zijn is om zo slagkracht te behouden en de toetreding van nieuwe spelers mogelijk te houden (Hagoort, 2010). ‘’Er is ruimte voor een beperkt aantal omroepen, dat geeft een prikkel aan fusies, samen loop je minder de kans dat je de boot mist’’, aldus Hagoort.

Eerder werd door de Visitatiecommissie landelijke publieke omroep al aangedrongen op het creëren van één educatieve omroep door het samengaan van Teleac en RVU, of op een fusie tussen RVU en NPS. Geldbesparing is één van de belangrijke redenen voor de fusie. Middels een fusie wordt geanticipeerd op de eerder genoemde ontwikkelingen in omroepland. Door de komst van nieuwe omroepen en de groei van huidige omroepen daalt de budgettering voor de NPS in 2010. Daarbij komt dat RVU en Teleac per 2010 vallen onder de zogenaamde Geld-op-Schema systematiek. Dit systeem gebruikt de Nederlandse Publieke Omroep voor de toewijzing van programmabudgetten. Per 2013 zal ook het garantiebudget van de RVU en Teleac dalen naar 70%. Door samenvoeging van de ondersteunende diensten kunnen de inkomsten die de omroepen moeten missen in verband met de bezuinigingen binnen de publieke omroep en de lagere kostennormen gedeeltelijk worden gecompenseerd.


Dat de omroepen van elkaar verschillen, qua functies en achtergronden, neemt volgens het businessplan NEWCO (2010:9) niet weg dat er grote kansen liggen om inhoudelijke synergie en kwaliteitsverbetering te realiseren.

Het bundelen van de educatieve taken van RVU en Teleac en de journalistieke, informatieve en culturele taken van NPS biedt verschillende kansen op het gebied van:



  • inhoudelijke kruisbestuiving;

  • meer budget voor programmering door efficiencywinst;

  • mogelijkheid voor medewerkers om zich te ontwikkelen via nieuwe dwarsverbanden;

  • verbetering positie van taakorganisaties in discussie over toekomstbestendigheid publieke omroepen (Presentatie startbijeenkomst, 28 januari 2010).

Er zijn dus verschillende soorten voordelen te benoemen: inhoudelijke, financiële en bestuurlijke.
De nieuwe omroep zal zich profileren als een rijke vindplaats van cultuur, educatie en informatie en als een baken van onafhankelijkheid en onpartijdigheid. De missie van NTR luidt als volgt:

“NTR draagt bij aan een democratische kennissamenleving door het maken van informatieve, culturele en educatieve programma’s voor het gehele publiek met de volgende kernwaarden: onafhankelijk, onpartijdig, objectief, betrouwbaar, respect voor mensen en hun waarden, en gerichtheid op een samenleving van actieve, zelfstandige en nieuwsgierige burgers (Businessplan NEWCO, 2010: 9).”


Het proces met betrekking tot de realisatie van de fusie is opgesplitst in drie fasen, te weten:

1 de hoofdlijnen van de fusie;

2 de uitwerking van de hoofdlijnen in detail;

3 de realisatie van het plan.


Er is onderzoek gedaan naar de kernwaarden van de verschillende omroepen en de hoofdlijnen van de fusie zijn in samenwerking met werkgroepen vastgesteld door Berenschot. Ook is er boekenonderzoek uitgevoerd door accountantskantoor Deloitte. Daarnaast is uitvoerig overleg gevoerd met het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap, vertegenwoordigers van de Tweede Kamer en de Raad van Bestuur van de NPO. Er is echter weinig aandacht besteed aan het culturele aspect van de fusie, terwijl cultuurverschillen zoals eerder beschreven wel een belangrijk struikelblok kunnen vormen bij fusies.
Vanuit het Businessplan NEWCO (2010) komen de volgende zorgen van de fuserende omroepen met betrekking tot cultuur naar voren. De RVU, de kleinste partner, is bang voor verlies van informele structuur en de kleinschaligheid die de omroep kenmerkt. Bij Teleac, de op één na grootste partner bestaat de angst dat de toekomstige organisatie een kopie wordt van de huidige NPS. De NPS, de grootste partner, zal het minste angst voelen, alleen is er een mogelijkheid dat de creatieve onafhankelijkheid onder druk kan komen te staan (Businessplan NEWCO, 2010:85). De angsten van de omroepen kunnen mogelijke knelpunten opleveren tijdens het fusieproces. Voor de definitieve fusering in september 2010 zijn er daarom door het management al een aantal stappen ondernomen ter bevordering van de integratie van de verschillende culturen. Zo zijn er bijeenkomsten georganiseerd, zijn medewerkers gestimuleerd om uitzendingen van elkaar bij te wonen etc. Wat nog ontbrak was echter een ‘doorlichting’ van de bedrijfsculturen van de organisaties. Via een zogeheten ‘cultuuraudit’ kan een cultuurprofiel worden ontwikkeld dat aanknopingspunten biedt voor het beleid van de organisatie (Olsthoorn & Van der Velde, 2002:75).
Gezien de zorgen en het feit dat organisatiecultuur een belangrijk aspect is om een fusie te laten slagen is het van belang in kaart te brengen wat de oorspronkelijke culturen binnen de drie omroepen kenmerkt, wat de gewenste cultuur voor de nieuwe omroep is en op welke wijze het management hierop in kan spelen om te kunnen integreren naar één organisatie met één geïntegreerde cultuur. Dit is het uitgangspunt van dit onderzoek.
1.2 Probleemstelling

Om de fusie tot de nieuwe omroep NTR succesvol te laten verlopen, is het belangrijk om het aspect cultuur mee te nemen. Daarom wordt er in kaart gebracht wat de oorspronkelijke cultuur kenmerkt van de omroepen NPS, RVU en Teleac, wat de gewenste cultuur is voor de NTR en op welke manier het management hierop in kan spelen om te komen tot de gewenste cultuur. Onderstaand treft u de doelstelling, de centrale vraag en de deelvragen die een antwoord trachten te geven op deze centrale vraag.


1.2.1 Doelstelling

Het doel dat dit onderzoek zal dienen:



Het in kaart brengen van de overeenkomsten en verschillen tussen de oorspronkelijke organisatieculturen van de NPS, de RVU en Teleac teneinde aanbevelingen te doen over de wijze waarop hier op geanticipeerd kan worden om na de fusie tot één geïntegreerde, gewenste organisatiecultuur te komen.


1.2.2 Vraagstelling

Naar aanleiding van de doelstelling worden onderstaand de centrale vraag en deelvragen geformuleerd. De deelvragen bieden de mogelijkheid dieper op de verschillende onderdelen van de doelstelling in te gaan om het juiste inzicht te verkrijgen in de situatie.


Centrale vraag

‘Welke overeenkomsten en verschillen bestaan er in de organisatiecultuur van de NPS, de RVU en Teleac, waar loopt men tegenaan als deze culturen samenkomen en hoe kan het management hierop anticiperen om tot de gewenste cultuur te komen?’


Deelvragen


De antwoorden op onderstaand geformuleerde deelvragen leiden samen naar een antwoord op de centrale vraag. Deze gaat in op de wijze waarop de verschillende organisatieculturen samengevoegd kunnen worden om tot één gewenste cultuur te komen.
Prealabele vragen

  • Wat is een organisatiecultuur?

  • Hoe meet je een organisatiecultuur?

  • Hoe verander / manage je een organisatiecultuur?

Onderzoeksvragen

  1. Wat is kenmerkend voor de oorspronkelijke organisatiecultuur van de NPS?

  2. Wat is kenmerkend voor de oorspronkelijke organisatiecultuur van de RVU?

  3. Wat is kenmerkend voor de oorspronkelijke organisatiecultuur van Teleac?

  4. Hoe ziet de gewenste organisatiecultuur volgens de medewerkers en het management van de NTR eruit?

  5. Welke overeenkomsten en verschillen kunnen tussen de organisatieculturen geconstateerd worden?

  6. Wat zijn de mogelijke knelpunten bij de integratie van de culturen en hoe kunnen we dat verklaren?

  7. Welke veranderingsinterventies vinden er plaats en welke kunnen er nog toegepast worden door het management?

Het onderzoek is in twee delen opgesplitst. Deel A brengt de oorspronkelijke culturen van de drie omroepen in kaart. Tot dusver betreft het een descriptief onderzoek dat volgens Van Thiel (2007:23) kenmerken beschrijft van het onderwerp. Dit wordt gedaan aan de hand van nader beschreven theorie, die helpt grip te krijgen op het meten van een organisatiecultuur. Deel B behelst een diagnose van de oorspronkelijke culturen binnen de omroepen en de gewenste cultuur voor de NTR. Een diagnose helpt bij het verkrijgen van inzicht in mogelijke aanknopingspunten voor het oplossen van knelpunten (Van Thiel, 2007:24). Er wordt gekeken wat de knelpunten kunnen zijn bij de fusering van de omroepen aan de hand van deze diagnose. Deze laatste doelstelling van het onderzoek is prescriptief, omdat er in het laatste hoofdstuk aanbevelingen gedaan worden hoe NTR het best kan inspelen op de oorspronkelijke culturen van de drie omroepen. Prescriptief onderzoek is onderzoek dat uitmondt in een voorstel voor de oplossing van een (praktisch) probleem, of aanbevelingen ter verbetering van een situatie (Van Thiel, 2007:24).
1.3 Relevantie

Het uitvoeren van dit onderzoek is op meerdere niveaus relevant. De wetenschappelijke relevantie die onderstaand beschreven wordt bestaat uit de mate waarin het onderzoek een bijdrage levert aan bestaande kennis over een bepaald onderwerp (Van Thiel, 2007:21). Ook de maatschappelijke relevantie is binnen de bestuurskunde relevant. Er wordt voornamelijk een bijdrage geleverd aan de oplossing van actuele maatschappelijke en beleidsvraagstukken (Van Thiel, 2007:22).


Wetenschappelijke relevantie

Hoewel er in de literatuur steeds meer aandacht wordt besteed aan het meten van organisatieculturen en hun invloed op organisaties blijven de meningen onder auteurs verdeeld over de vraag of organisatiecultuur en cultuurverandering te managen valt (o.a. Cameron & Quinn, 1999; Kotter, 1996; Luhmann, 1993-1998; Schein, 2005; Ulrich; 1997 en Veenswijk, 2009). Er wordt dus in de wetenschap wel gekeken naar wat organisatiecultuur inhoudt en hoe het te meten valt maar men kan het alleen nog niet eens worden of een cultuur of verandering hierin gestuurd kan worden richting een gewenste cultuur.

De wetenschappelijke relevantie in dit onderzoek ligt in de aard dat er geprobeerd wordt een bijdrage te leveren aan deze discussie. Dit wordt gedaan door het model van Cameron en Quinn (1999), dat er vanuit gaat dat cultuur veranderd kan worden, toe te passen op een casus.
Zelden of niet worden die aspecten die ‘cultureel’ zouden kunnen worden beschouwd meegenomen in fusieprocessen. Het is echter zeer van belang om onderzoek te doen naar de rol die cultuur hierin speelt. Waar bedrijfscultuur de strategie van de organisatie bepaalt en beperkt, vormt het cultureel niet bij elkaar passen van twee organisaties bij een fusie of overname een even groot risico als het bij elkaar passen in financieel opzicht of qua product of markt (Schein 1985). Volgens Schein (2004) zouden besluiten die worden genomen in een organisatie zonder rekenschap te houden met de bedrijfscultuur kunnen leiden tot ongewisse of ongewenste gevolgen. Gevolgen die niet onafwend­baar zijn en die met voldoende inzicht in de bedrijfscultuur voorkomen kunnen worden.
Specifieke bestuurskundige relevantie

Omdat de casus in dit geval betrekking heeft op een publiek orgaan, namelijk een publieke omroep, dient extra aandacht besteed te worden aan de bestuurskundige relevantie. Overheidsorganisaties bevinden zich in een zeer complexe omgeving en zijn daardoor ook zeer onderhevig aan verandering. De publieke omroepen hebben met elkaar afgesproken om toe te werken naar een maximum van 15 spelers in het landelijke publieke omroepbestel in 2015. Dit heeft onder andere te maken met besluiten van de politiek met betrekking tot de budgettering. In dit geval dient de cultuur van de organisatie zich aan de nieuwe structuur aan te passen. Middels dit onderzoek wordt in kaart gebracht wat de huidige cultuur kenmerkt en middels welke interventies de gewenste cultuur bereikt kan worden in de publieke context.



Maatschappelijke relevantie


Zoals eerder vermeld bevinden overheidsorganisaties zoals de publieke omroep zich in een complexe omgeving. Tijdens de verkiezingen (juni 2010) gaven bijna alle politieke partijen aan, op de PvdA en SP na, dat zij jaarlijks op de driekwart miljard euro die naar de publieke omroep gaat willen bezuinigen. De meeste van deze partijen denken dat dit realiseerbaar is door het schrappen van netten of omroepfusies (Hagoort, 2010). Het CDA stelde voor om grote ledenomroepen samen te laten gaan.
Naast de samensmelting van de NPS, RVU en Teleac tot NTR is, op een samenwerkingsverband tussen de AVRO, KRO en NCRV (AKN) na, de enige tot nu toe gerealiseerde fusie tussen omroepen die tussen Teleac en NOT in 1996 geweest.

Met dit onderzoek wordt dan ook getracht een bijdrage te leveren aan het succesvol verlopen van deze fusie naar NTR. Daarnaast kan het een bijdrage leveren aan de doelstelling van de Nederlandse Publieke Omroep (NPO) om toe te werken naar een maximum van 15 spelers in het landelijke publieke omroepbestel. Dit onderzoek kan mogelijk een bijdrage leveren aan toekomstige fusieprocessen.


Organisatorische relevantie

De organisatorische relevantie moge duidelijk zijn, door rekenschap te houden met de bedrijfscultuur tijdens het veranderproces kunnen ongewisse of ongewenste gevolgen voorkomen worden. De organisatie krijgt door het onderzoek inzicht in de verschillende culturen en mogelijke interventies om tot één geïntegreerde cultuur te komen.


1.4 Theoretische en methodologische verantwoording

Voor het eerste deel van dit onderzoek wordt als leidraad gebruik gemaakt van het Organizational Culture Assesment Instrument (OCAI) van Cameron en Quinn (1999). Hiermee wordt op kwantitatieve wijze de huidige en gewenste cultuur volgens de medewerkers in kaart gebracht. Aan de vragenlijst zijn behalve dit instrument (onderdelen van) twee andere invalshoeken toegevoegd. Deze hebben betrekking op de betrokkenheid en veranderbereidheid van de medewerker. Dit zijn onderdelen uit theorie van Metselaar en Cozijnsen (2005) over veranderbereidheid en het Workplace Employment Relations Survey (WERS) om de betrokkenheid van de medewerker in kaart te brengen.


Om de oorspronkelijke en gewenste culturen volgens de medewerkers in kaart te brengen wordt gebruik gemaakt van een elektronische vragenlijst. Voor deze casestudy wordt echter tevens gebruik gemaakt van kwalitatief onderzoek. Middels een elite interview met de interim directeur wordt de gewenste cultuur voor de NTR vastgesteld.
Als leidraad voor het tweede deel van het onderzoek wordt gebruik gemaakt van de fasen die Cameron en Quinn (1999) beschrijven om een cultuurveranderingsproces te realiseren. Hiervoor vinden tevens interviews plaats met het management van de NTR. Deze interviews gaan vooral in op de integratie van de culturen. De geïnterviewde wordt tevens een vragenlijst voorgelegd met betrekking tot managementcapaciteiten. Vanuit het OCAI van Cameron en Quinn (1999) kunnen vier cultuurtypen onderscheiden worden: de familiecultuur, de adhocratiecultuur, de hiërarchische cultuur en de marktcultuur. Hieraan hebben Cameron en Quinn managementrollen toegekend met bijbehorende capaciteiten voor het management. Aan de hand van de Management Skills Assesment Instrument kunnen de capaciteiten van de huidige managers worden herkend en kan er gezien worden aan welke capaciteiten de manager nog moet werken om een positieve bijdrage te leveren aan cultuurverandering.
1.5 Onderzoekers

De empirische informatie over de oorspronkelijke culturen van de verschillende omroepen (deel A van het onderzoek) is verzameld van juni tot september 2010. Per september 2010 zijn de omroepen gefuseerd. Van september tot december 2010 zijn echter de kwantitatieve gegevens geanalyseerd. De uitkomsten hiervan dienen als input voor deel B van het onderzoek waarbij middels interviews gekeken wordt naar de wijze waarop de culturen met elkaar integreren.


Gezien de omvang van het onderzoek en het korte tijdsbestek waarin de cultuurdiagnose plaats moest vinden (simpelweg omdat de fusering per 1 september plaatsvond) is er gekozen voor een samenwerking tussen twee studenten. Hoewel het eigenlijk niet vaak voorkomt dat studenten de ultieme proef der bekwaamheid samen uitvoeren heeft het zeker tot een resultaat geleid dat individueel nooit tot stand was gekomen. De totaal verschillende karakters bleken elkaar gedurende de samenwerking goed aan te vullen. Waar de één zich graag bezig hield met het analyseren van kwantitatieve data bleek de ander meer geïnteresseerd te zijn in het beschrijven van percepties afkomstig uit interviews. Hoewel vrijwel ieder stuk van deze scriptie in samenwerking is geschreven kan er dus toch een verdeling gemaakt worden in de verantwoordelijkheden.

1.6 Leeswijzer

Dit rapport kent grofweg een onderscheid in drie delen. In hoofdstuk twee (het theoretische deel) worden de theorieën uitgewerkt die de basis voor het onderzoek vormen. Deze theorieën geven inzicht in wat het begrip organisatiecultuur inhoudt, de wijze waarop cultuur gediagnosticeerd wordt en het managen van cultuurverandering. Tevens komen theorieën over betrokkenheid en veranderbereidheid kort aan bod. In hoofdstuk drie staat de methodologische verantwoording en operationalisering centraal. Hierin worden de centrale constructen uit het onderzoek geconceptualiseerd en geoperationaliseerd om ze meetbaar te kunnen maken. Tevens komen de onderzoeksstrategie, casusselectie en onderzoeksmethoden en –technieken aan bod, evenals de waarborging van de betrouwbaarheid en validiteit. Het hoofdstuk dat daarop volgt (het empirische deel) bevat de beschrijving van de onderzoeksresultaten van de cultuurdiagnose. Hoofdstuk vijf bevat een beschrijving van de onderzoeksresultaten van de interviews met leidinggevenden. Deze hebben betrekking op cultuurverandering. Hoofdstuk zes bevat ten slotte de concluderende analyse waarin antwoord gegeven wordt op de onderzoeksvragen.


Hoofdstuk 2. Theoretisch kader

Dit hoofdstuk legt de theoretische basis voor het onderzoek en beantwoordt daarmee de prealabele deelvragen.

Deel A gaat om de organisatieculturen van de drie omroepen in kaart te kunnen brengen in op wat er onder organisatiecultuur wordt verstaan en hoe je het kunt meten. Vervolgens komen in deel B een aantal wetenschappelijke auteurs en hun visie op het managen van cultuurverandering aan bod, gevolgd door verandertechnieken welke het management kan gebruiken om tot één geïntegreerde, gewenste cultuur te komen. Tot slot treft u in dit hoofdstuk een conceptueel model aan, waarin eerder genoemde theorieën samenkomen.
Deel A Theorie met betrekking tot cultuurdiagnose

2.1 Cultuur

Bij cultuur wordt vaak eerst gedacht aan uitingen van kunst. Er is echter geen eenduidige definitie van te noemen. Cultuur is te beschouwen als een containerbegrip. De meningen, beschouwingen en definities ten aanzien van het cultuurbegrip zijn talrijk en lopen afhankelijk van het aangehangen vakgebied of discipline ver uiteen (Olsthoorn & Velde, van der 2002:63). Van Doorn & Lammers (1968) beschrijven cultuur als: ‘Het totaal van verworvenheden die door de mens aan de natuur zijn toegevoegd en die door meerderen worden gedeeld en aan anderen overdraagbaar zijn’ (Bax, 1991:45).


Antropologen gebruiken het begrip cultuur om inzicht te krijgen in groepen en samenlevingen. Hierbij gaat het om onderzoek naar de zichtbare producten van de beschaving van een land en vooral ook naar de omgangspatronen tussen mensen, zoals rituelen, symbolen, mythen en volksverhalen (Alblas & Wijsman, 1998:307).
2.2 Organisatiecultuur

In zijn boek ‘Zoeken naar de kern van cultuurverandering’ gaat Straathof (2009) in op de voorgeschiedenis van het begrip organisatiecultuur. Aan het begin van de 20ste eeuw ontstond in Amerika onder aanvoering van Taylor de Scientific Management stroming. Dit betekende de introductie van de organisatiekunde volgens Morgan (1992). Metingen werden ingezet om verschillende organisatiealternatieven tegen elkaar af te zetten en op hun resultaat te beoordelen. De arbeider werd gezien als een productiefactor en daarmee aan machines gelijkgesteld. Onder leiding van Elton Mayo werd met het bekende Hawthorne-onderzoek in de jaren ’20 en ’30 voor het eerst aandacht besteed aan de informele organisatieprocessen. Het toonde aan dat het vervullen van sociale behoeften belangrijk is voor het functioneren van een organisatie. Het duurde echter vanaf de introductie van de Human Relations school nog tot de jaren ’80 voordat het begrip cultuur in verband werd gebracht met organisaties. In de jaren ’50, ’60 en ’70 lag de nadruk op strategische planning en kwaliteitsdenken. Totdat in 1982 de organisatieadviseurs Peters en Waterman in hun boek ‘Excellente ondernemingen’ de zachte aspecten van de organisatie als belangrijkste factor in het bereiken van excellentie noemen. Zij doen dit als ze zien dat de bedrijfsresultaten in Zuidoost-Azië, in tegenstelling tot die van organisaties in Europa en Noord Amerika geen last hebben van de toenmalige economische recessie. De betrokkenheid van werknemers bij de organisatie draagt positief bij aan het functioneren van de organisatie. Met de publicatie van het boek breekt een nieuwe fase aan in het denken over organisaties. Er ontstaat een groeiende belangstelling voor organisatieculturen (Straathof, 2009:38-42).


2.3 Onderzoek naar organisatiecultuur

Dat de organisatiecultuur tot ’82 als belangrijke factor van invloed op de resultaten van de organisatie werd genegeerd, vindt zijn oorzaak in het feit dat ze verwijst naar waarden die als vanzelfsprekend worden beschouwd, naar onderliggende veronderstellingen, naar verwachtingen, collectieve geheugens en definities die in de organisatie reeds aanwezig zijn. Organisatiecultuur heeft te maken met ‘de manier waarop het hier nu eenmaal toegaat’ (Cameron & Quinn, 1999:33).

Volgens Cameron en Quinn (1999) weerspiegelt de cultuur van een organisatie zich in de waarden die er worden gekoesterd, de dominante leiderschapsstijlen, de taal en de symbolen, de procedures en vaste regels, en de definities van succes die de organisatie uniek maken.
Het onderwerp cultuur wordt binnen de academische wereld sindsdien door meerdere theoretische stromingen onderzocht. Bate (1994) onderscheidt er twee: de antropologische stroming en de managementstroming. De eerste richting legt zich met name toe op het beschrijven van culturen. De tweede stroming, de managementschool, zoekt naar wegen om culturen te veranderen. Cultuurbeschrijvingen, die hierbij worden gehanteerd, staan in het teken van de wens een organisatie te verbeteren (Straathof, 2009:42). De auteurs van de managementschool kunnen onderverdeeld worden in 2 groepen. De eerste groep wordt gevormd door de essentialisten die de kern van cultuur proberen te ontdekken. De tweede groep waaronder Cameron en Quinn splitsen cultuur op in een aantal categorieën.
In dit theoretisch kader zullen de visies van de volgende auteurs met betrekking tot cultuur en het meten van een organisatiecultuur aan bod komen.
Tabel 2.1. Wetenschappelijke auteurs ingedeeld naar scholen (Straathof, 2009)


Antropologische school:

Managementschool:

Deal & Kennedy

Handy & Harrison

Schein

Hofstede

Cameron & Quinn

Straathof



1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   26

  • Theorie methodologie
  • Belangrijkste resultaten cultuurdiagnose
  • Belangrijkste resultaten cultuurverandering
  • Inhoudsopgave
  • Deelvragen
  • Maatschappelijke relevantie

  • Dovnload 5.86 Mb.