Thuis
Contacten

    Hoofdpagina


Nps + Teleac + Rvu =

Dovnload 5.86 Mb.

Nps + Teleac + Rvu =



Pagina4/26
Datum16.05.2018
Grootte5.86 Mb.

Dovnload 5.86 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   26

2.3.1 Antropologische school


Allereerst worden twee aanhangers van de antropologische school beschreven. Zoals eerder vermeld kenmerkt deze school zich doordat zij culturen beschrijven. Cultureel antropologen die van oorsprong uitheemse culturen beschreven en later ook westerse gemeenschappen in kaart brachten, gingen in analogie daarvan organisaties onderzoeken als cultuurgemeenschappen. De antropologische school stelt cultuur gelijk aan de organisatie: de werkelijkheid binnen organisaties is de cultuur. De analogie bestaat eruit organisaties te zien als ware het etnische gemeenschapen die zich van andere organisaties onderscheiden in onder andere gedragingen en rituelen (Straathof, 2009:42-43).

Volgens Straathof (2009:48) kent de antropologische school zowel voor- als nadelen. Zij is sterk in het beschrijven van de diversiteit van culturen. Een nadeel is dat deze school zich wil beperken tot beschrijvingen en geen modellen voor cultuurverandering heeft voortgebracht.


2.3.1.1 Deal & Kennedy

Deal en Kennedy (1982) zijn aanhangers van de antropologische stroming en richten zich op de kernwaarden van organisaties. Zij zien de ‘business environment’, ‘values’, ‘heroes’, ‘rites & rituals’ en ‘the cultural network’ als de kernelementen van cultuur. Ze definiëren een sterke cultuur als: ‘a system of informal rules that spells out how people are to behave most of the time’ (Deal & Kennedy, 1985:15).


Deal en Kennedy kwamen na het bestuderen van honderden bedrijven en hun omgeving tot de conclusie dat deze onder te verdelen zijn in 4 categorieën ofwel cultuurtypen.

Deze zijn bepaald aan de hand van twee factoren in de markt: de mate van risico geassocieerd met de activiteiten van het bedrijf en de snelheid waarmee bedrijven feedback krijgen op besluiten of strategieën (Deal & Kennedy, 1985:107).


Hun cultuurmodel kent dus 4 ideaaltypen bedrijfsculturen te weten: ‘the tough-guy macho culture’, ‘the process culture’, ‘the work hard- play hard culture’ en ‘the bet-your-company culture’.

  • ‘The though-guy, macho culture’: Een wereld van individualisten die regelmatig hoge risico’s nemen en snel feedback krijgen op hun daden.

  • ‘The work hard/play hard culture’: Plezier en actie zijn de regel. Medewerkers nemen enkele risico’s met vlotte feedback. De cultuur moedigt activiteiten met lage risico’s aan.

  • ‘The bet-your-company culture’: Een cultuur met hoge risico’s en trage feedback. Jaren gaan voorbij voordat medewerkers weten of beslissingen goed uitgepakt hebben.

  • ‘The process culture’: Een wereld van weinig of geen feedback waarin het lastig is voor medewerkers te meten wat zij doen; daarom concentreren zij zich op hoe het gegaan is (Deal & Kennedy, 1985:108).

Om de cultuur te kunnen diagnosticeren zeggen Deal & Kennedy (1985:129) het volgende:


Volgens Deal en Kennedy (1985:127) is het belangrijk voor alle managers om een goed en precies beeld te krijgen van de cultuur van een organisatie. Wanneer men meer weet over het type cultuur waar mee men te maken heeft kan men een beter idee krijgen over hoe dingen gedaan kunnen worden op een effectieve manier.



Kanttekening hierbij is dat Deal en Kennedy volgens Straathof (2009:58) kritisch tegenover de mogelijkheden voor cultuurverandering staan. Volgens hen dient eerst aangetoond te worden of cultuurverandering als bedoeld effect überhaupt kan worden bewerkstelligd.

2.3.1.2 Hofstede


Het model van Hofstede bouwt de theorie van Deal en Kennedy verder uit en is ontwikkeld op basis van de uitkomsten van onderzoek naar de verschillende vestigingen van het bedrijf IBM eind jaren ’70. Door de verschillende vestigingen van IBM te onderzoeken ontstaat een beeld van geografische culturele verschillen. Uit factoranalyse ontstaan cultuurdimensies waarmee die verschillen zijn te typeren. Sommige landsculturen zijn bijvoorbeeld als meer mannelijk en andere als meer vrouwelijk te karakteriseren. Ook verschillen de landsculturen in de mate van onzekerheidsreductie, machtsafstand, individualiteit versus collectiviteit en in oriëntatie op de lange of kortere termijn (Straathof, 2009:45). Vooral machtsafstand en onzekerheidsvermijding beïnvloeden de manier van denken over organisaties.


Hofstede (2008:279) definieert het begrip organisatiecultuur als: ‘De collectieve mentale programmering die de leden van een organisatie onderscheidt van die van andere.’


Hofstede biedt een basis om de verschillende cultuurlagen in beeld te brengen. Zijn cultuurmodel, het ui- diagrammodel, geeft een duidelijke weergave van de gelaagdheid van de cultuur in symbolen, helden, rituelen en waarden (Hofstede, 2008:22).
Figuur 2.1. Ui-diagram Hofstede.

In de buitenste ring van het model van Hofstede bevinden zich symbolen. Symbolen vormen de meest oppervlakkige kenmerken van een organisatiecultuur. Hieronder vallen uiterlijke kenmerken, woorden, gebaren, afbeeldingen of voorwerpen met een betekenis die alleen begrepen wordt door de leden van de cultuur. In een diepere laag bevinden zich de helden van een organisatiecultuur. Deze personen, dood of levend, echt of fictief, met eigenschappen die in een cultuur hoog in aanzien staan, fungeren als rolmodellen die worden nagevolgd. Onder rituelen verstaat Hofstede collectieve activiteiten die in verschillende situaties kunnen worden gebruikt, waardoor zij een op zichzelf staande betekenis hebben gekregen. Ze zijn technisch gezien overbodig voor het bereiken van het gewenste doel maar worden binnen een cultuur sociaal als essentieel beschouwd. Manieren om elkaar te groeten en wederzijds respect te betuigen en sociale en religieuze ceremoniën zijn daar voorbeelden van.


Symbolen, helden en rituelen vormen met elkaar praktijken van een cultuur die uiterlijk zichtbaar zijn. In het hart van het model plaatst Hofstede waarden. Een waarde is een collectieve neiging om een bepaalde gang van zaken te verkiezen boven andere (Hofstede, 2008:23). Veel waarden worden al op vroege leeftijd eigen gemaakt. Waarden blijven daarom meestal impliciet en zijn vaak voor mensen zelf niet direct oproepbaar (Straathof, 2009:45).
Omdat waarden meer dan praktijken het stabiele element vormen in een cultuur, is het voor vergelijkend cultuuronderzoek nodig om waarden te meten. Volgens Hofstede is het aflezen van waarden uit het handelen van mensen erg lastig en onbetrouwbaar: het verband tussen een bepaalde handeling en de onderliggende waarde is zelden eenduidig (2008:35).
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   26

  • 2.3.1.2 Hofstede

  • Dovnload 5.86 Mb.