Thuis
Contacten

    Hoofdpagina


Nps + Teleac + Rvu =

Dovnload 5.86 Mb.

Nps + Teleac + Rvu =



Pagina5/26
Datum16.05.2018
Grootte5.86 Mb.

Dovnload 5.86 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   26
2.3.2 Managementschool

Zoals eerder beschreven zoekt de managementschool in tegenstelling tot de antropologische school naar wegen om culturen te veranderen. Vanuit antropologisch oogpunt gebruikt de managementschool cultuur als een rationeel instrument. Volgens Straathof (2009) beweren zij dat cultuur sterk wordt vereenvoudigd tot een manipuleerbare factor die wordt ingezet voor een betere aanwending van het personeel en een meer effectieve organisatie.


Het eerste spoor binnen de managementschool richt zich op het onderverdelen van culturen in diverse categorieën. Vanuit dit onderscheid ontstaat er een gedetailleerder beeld van culturen, waardoor er meer zicht ontstaat op de condities die belangrijk zijn voor het bereiken van een cultuurverandering. Door categorieën te onderscheiden, kan cultuurverandering bijvoorbeeld worden geformuleerd als een overgang van de ene naar de andere categorie (Straathof, 2009:49).

2.3.2.1 Handy & Harrison


Handy (1985) maakt in navolging van Harrison een indeling in vier categorieën, te weten: machtscultuur, rollencultuur, taakcultuur en persoonscultuur. Het betreffen verschillen in oriëntaties op werk en samenwerking die door de leden van de cultuur essentieel worden geacht om de doelen van de organisatie te bereiken (Straathof, 2009:49).

Deze typologie is gebaseerd op twee dimensies namelijk: de mate waarin wordt samengewerkt (samenwerkingsgraad) en de mate waarin beslissingsbevoegdheid gecentraliseerd of gedecentraliseerd is (machtsspreiding).


Tabel 2.2. Cultuurtypen Handy (Van Dam & Marcus, 2002)




Machtsspreiding laag

Machtsspreiding hoog

Samenwerkingsgraad laag

Rolcultuur

Personencultuur

Samenwerkingsgraad hoog

Machtscultuur

Taakcultuur

Kenmerkend voor de rollencultuur is volgens Van Dam en Marcus (2002) dat de organisatie gebaseerd is op regels en procedures. De functies in de organisatie geven de toon aan, niet de mensen die de functies uitoefenen. Deze cultuur is typerend voor bureaucratische organisaties. Als er sprake is van een machtscultuur draait de organisatie om de topfiguur. De organisatie is een soort uitbreiding van hem. In dit cultuurtype zijn maar weinig regels en procedures opgesteld, beslissingen worden ad hoc genomen. Kleine, jonge organisaties beschikken vaak over dit cultuurtype. Daarentegen kennen dienstverlenende organisaties vaak een personencultuur. Aandacht voor het individu is kenmerkend voor de personencultuur. De organisatie staat ten dienste van de mens. Ten slotte onderscheidt Handy de taakcultuur. Volgens Van Dam en Marcus (2002:529) kenmerkt dit type organisatie zich door taakgerichtheid en professionaliteit. Binnen deze cultuur is het behalen van resultaat het centrale vraagstuk.



Dit eenvoudige model is praktisch om de dominante cultuur van een organisatie aan de hand van vragenlijsten vast te stellen. Kanttekening zou kunnen zijn dat het lastig is om een onderscheid te maken tussen de cultuurtypologie en de stijl van leidinggeven in tegenstelling tot bijvoorbeeld Cameron en Quinn die zowel de cultuur (OCAI) als de stijl van leidinggeven (MSAI) in kaart brengen. Net als bij Cameron en Quinn bestaat echter het gevaar van simplificatie. De culturen worden letterlijk in ‘hokjes’ geplaatst, maar dit betreft in dit geval een hanteerbare methode gezien het feit dat dit onderzoek erop gericht is organisatieculturen te vergelijken.
2.3.2.2 Cameron & Quinn
Cameron en Quinn (1999) beschrijven in hun boek ‘Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur’ een instrument voor diagnosticering van de organisatiecultuur. Gebruik van het zogenaamde ‘Organizational Culture Assesment Instrument’ (OCAI), mondt volgens hen uit in een totaalprofiel van de organisatiecultuur. De organisatiecultuur wordt met behulp van dit instrument beoordeeld op zes dimensies (Cameron & Quinn, 1999:11). Deze zes dimensies zijn gebaseerd op het theoretisch model van de concurrerende waarden (Competitive Values Framework). Dit model is voortgekomen uit onderzoek naar de belangrijkste indicatoren van effectieve organisaties. John Campbell en zijn collega’s (1974) stelden een lijst samen met daarop 39 indicatoren die naar zij stelden alle mogelijke maatstaven voor de effectiviteit van een organisatie omvatten. Deze indicatoren werden onderworpen aan een statistische analyse; daaruit kwamen twee belangrijke dimensies naar voren waar de indicatoren binnen vier clusters bleken te vallen. Één dimensie onderscheidt effectiviteitscriteria waarin de nadruk ligt op flexibiliteit, vrijheid van handelen en dynamiek, van criteria waarin de nadruk ligt op stabiliteit, ordening en beheersbaarheid. De tweede dimensie onderscheidt effectiviteitscriteria waarin de nadruk ligt op interne gerichtheid, integratie en eenheid, van criteria waarin de nadruk ligt op externe gerichtheid, differentiatie en rivaliteit. Tezamen vormen deze beide dimensies vier kwadranten met elk een eigen verzameling indicatoren voor de effectiviteit van een organisatie. De vier clusters met criteria definiëren de centrale of kernwaarden die de basis vormen voor het oordeel over een organisatie. Opmerkelijk aan deze kernwaarden is dat zij tegengestelde of concurrerende waarden vertegenwoordigen (Cameron & Quinn, 1999:56-57).

Figuur 2.2. Het model van de concurrerende waarden.


Elk kwadrant heeft een naam gekregen die het opmerkelijkste kenmerk ervan weergeeft: familie, adhocratie, markt en hiërarchie. Deze namen zijn ontleend aan de wetenschappelijke literatuur waarin wordt verklaard hoe in de loop van de tijd verschillende organisatorische waarden geassocieerd zijn geraakt met verschillende organisatievormen. De vier kwadranten sluiten tevens aan bij de belangrijkste managementtheorieën over het succes van organisatie, benaderingen van organisatorische kwaliteiten, leiderschapsrollen en managementvaardigheden (Cameron & Quinn, 1999:58).

Cameron en Quinn definiëren deze kwadranten als cultuurtypen. Volgens hen vertegenwoordigt elk kwadrant fundamentele aannamen, oriëntaties en waarden – dezelfde elementen die een organisatiecultuur vormen.


Het kwadrant linksboven bijvoorbeeld bevat waarden waarin de nadruk ligt op interne en organische gerichtheid, terwijl het kwadrant rechtsonder waarden bevat waarin de nadruk ligt op externe en controlegerichtheid. Evenzo zien wij in het kwadrant rechtsboven waarden waarin de nadruk ligt op externe en organische gerichtheid, terwijl in het kwadrant linksonder de nadruk ligt op interne en controlegerichtheid. Elk kwadrant heeft een naam gekregen die het opmerkelijkste kenmerk ervan weergeeft (Cameron & Quinn 1999:57).


  • Kwadrant linksboven - de familiecultuur:

Een organisatie die zich richt op zorg voor goede interne verhoudingen, gekoppeld aan flexibiliteit, zorg voor het personeel, en klantgevoeligheid.

  • Kwadrant rechtsboven - de adhocratiecultuur:

Een organisatie die zich richt op externe positionering, gekoppeld aan een grote mate van flexibiliteit en individualiteit.

  • Kwadrant linksonder - de hiërarchische cultuur:

Een organisatie die zich richt op zorg voor goede interne verhoudingen, gekoppeld aan de behoefte aan stabiliteit en beheersbaarheid.

  • Kwadrant rechtsonder - de marktcultuur:

Een organisatie die zich richt op externe positionering, gekoppeld aan de behoefte aan stabiliteit en beheersbaarheid (Cameron & Quinn, 1999:92).
Het tweede spoor binnen de managementschool wordt gevormd door auteurs die zoeken naar de kern van culturen, vanuit de gedachte dat wanneer de kern verandert de rest zal volgen (Straathof, 2009:49).
2.3.2.3 Schein

Edgar Schein (1985) is een van de meest aangehaalde wetenschappelijke auteurs van de managementschool. Hij heeft een cultuurmodel ontwikkeld dat uitgaat van alle zichtbare uitingen (‘artefacten’), ‘beleden waarden’ en ‘basisassumpties’, die leden van de organisatie onbewust met elkaar delen. Hij beschouwt organisatiecultuur als: ‘A pattern of shared basic assumptions that was learned by a group as it solved its problems of external adaptation and internal integration, that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think and feel in relation to those problems’ (Schein, 2004:17).


Artefacten

Beleden waarden


Basisassumpties

Figuur 2. 3. Three levels of Culture.
Schein analyseert cultuur op verschillende niveaus. De niveaus zijn hier gebaseerd op de mate waarin het culturele fenomeen zichtbaar is. Het meest aan het oppervlak bevindt zich het niveau ‘artefacten’, dat wil zeggen uitingen van cultuur: alle fenomenen die men kan zien, horen of voelen als men binnenkomt in een nieuwe groep met een onbekende cultuur. Belangrijk om te vermelden over dit niveau is dat deze misschien vrij makkelijk zichtbaar is maar ook verkeerd geïnterpreteerd kan worden (Schein, 2004:26).
‘Espoused values’ ofwel ‘beleden waarden’ bevat de compononenten geloof, waarden en houding. Hier hechten de leden van een organisatie belang aan. Elk groepsleren weerspiegelt uiteindelijk de oorspronkelijke waarden en overtuigingen van iemand. Het gaat om strategieën, doelstellingen en filosofieën van de organisatie welke boven tafel komen wanneer er met werknemers wordt gesproken. Tot slot, op het meest diepe niveau, bevinden zich de basisaannamen: veronderstellingen, overtuigingen, percepties en gedachten. Deze zijn diep geworteld in de organisatie en worden door alle leden gedeeld. Om deze te kunnen begrijpen dient de historische context geanalyseerd te worden.
Hoewel een patroon van gedeelde basisassumpties de essentie van een organisatiecultuur is zal een cultuur zich vooral manifesteren op het niveau van zichtbare ‘artefacten’ en ‘gedeelde waarden’. Om een cultuur te begrijpen moet men proberen om vat te krijgen op de gedeelde basisassumpties en het proces hoe deze ontstaan (Schein, 2004:36). Deze zijn echter moeilijk te achterhalen, er is een langdurig proces van observatie van leden van de organisaties voor nodig en het zegt niets over de verandering van cultuur.

1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   26

  • 2.3.2.2 Cameron Quinn
  • 2.3.2.3 Schein

  • Dovnload 5.86 Mb.