Thuis
Contacten

    Hoofdpagina


Nps + Teleac + Rvu =

Dovnload 5.86 Mb.

Nps + Teleac + Rvu =



Pagina6/26
Datum16.05.2018
Grootte5.86 Mb.

Dovnload 5.86 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   26

2.3.2.4 Straathof


Straathof (2009) heeft een model ontwikkeld dat voortborduurt op het model van Schein, hij gebruikt hiervoor de driedeling: gedrag, mindset en arena. Hij definieert organisatiecultuur als volgt: ‘Een organisatiecultuur is een kenmerk van een werkgemeenschap van mensen die bestaat uit een samenhangend geheel van overtuigingen en waarden, interne betrekkingen en gedragingen (Straathof, 2009:74).
Aan de oppervlakte van elke organisatiecultuur bevinden zich zichtbare fenomenen. Hofstede plaatst deze in de buitenste schil van zijn ui-model en ook Schein heeft het over een zichtbare laag ofwel artefacten. Straathof vindt echter dat niet alle genoemde aspecten zinvol zijn. Hij vindt vooral het gedrag van leden van de organisatie relevant. Daarnaast dient volgens hem gekeken te worden naar de waarden en overtuigingen van mensen (mindset). ‘Waarom doen mensen zoals ze doen?’ Schein maakt hierbij een onderscheid tussen basisassumpties (overtuigingen: de reden die mensen aanvoeren voor het belang van waarden) en waarden (wat men belangrijk vindt opgedaan door ervaring). Straathof voegt deze samen in zijn model omdat ze moeilijk te scheiden zijn.

Als gedrag de uiterlijke kant van cultuur vertegenwoordigt en de mindset de innerlijke kern van cultuur, dan is de groepsarena het regulerende onderdeel van cultuur te noemen. In tegenstelling tot Schein maakt Straathof in zijn model plaats voor groepsdynamische processen. Hij is van mening dat de arena direct van invloed is op het gedrag van leden van de organisatie. Net als de onderlinge betrekkingen en groepsdruk (Straathof, 2009:63-68).



Figuur 2.4. Cultuurlandschap Straathof.


Als cultuur gezien wordt in de context van zijn omgeving, dan kan hieraan de term ‘cultuurlandschap’ verbonden worden. De pijlen en nummers in bovenstaande figuur geven weer hoe dit cultuurlandschap het beste kan worden benaderd. De verschillende onderdelen van het model staan in wederkerige relatie met elkaar (Straathof, 2009:73).
Straathof geeft een aanvulling op het model van Schein, waarin hij ook de groepsdynamiek en omgeving betrekt. Hiervoor hanteert hij de volgende fasen: intake, voormeting, quickscan, laddering, arena-analyse repertoireonderzoek, intervalperiode, nameting en constatering. Gezien het tijdsbestek en de focus van het onderzoek, is het model van Straathof geen voor de hand liggende keuze. Evenals Schein is het model er meer op gericht om de basisassumpties van de cultuur te achterhalen, maar dit kost ook meer tijd.
2.4 Verantwoording keuze: Diagnosticeren van cultuur

Er is in voorgaande paragrafen een onderscheid gemaakt tussen twee theoretische stromingen: de antropologische stroming en de managementstroming. De eerste richting legt zich zoals eerder vermeld met name toe op het beschrijven van culturen. De tweede stroming, de managementschool, zoekt naar wegen om culturen te veranderen. Hoewel de visie van wetenschappelijke auteurs van de antropologische school weldegelijk geholpen heeft om inzicht te verkrijgen in het begrip organisatiecultuur zal deze theorie verder niet gebruikt worden voor dit onderzoek. Hoofdreden hiervoor is dat aanhangers van de antropologische school kritisch zijn ten opzichte van de mogelijkheden voor cultuurverandering. Volgens hen dient eerst aangetoond te worden of cultuurverandering als bedoeld effect überhaupt kan worden bewerkstelligd. Doel van dit onderzoek is echter om te achterhalen of er een discrepantie bestaat tussen de verschillende organisatieculturen en de gewenste organisatiecultuur ten einde advies uit te brengen over de wijze waarop deze met elkaar kunnen integreren. Vanuit deze invalshoek is het voor de hand liggend om te kiezen voor de managementstroming waarbij men er vanuit gaat dat cultuur veranderd kan worden.


Een voor de hand liggende keuze zou het model van Schein zijn. Hij vormt de voornaamste exposant van de managementschool. Schein (2000) waarschuwt echter tegen het idee dat een cultuur makkelijk te veranderen is, omdat dit begrip niet of nauwelijks uit te drukken valt. Ze bestrijkt alle aspecten van de werkelijkheid en het functioneren van de mens. Zijn model is zoals Straathof (2009:10) opmerkt voor het verkennen van cultuurverandering weinig dynamisch, want het biedt weinig ruimte voor de invloed die groepsdynamica heeft op het reguleren en in stand houden van de cultuur. Daarnaast worden culturen niet meetbaar gemaakt, waardoor betrouwbare vergelijkingen tussen culturen en veranderprocessen niet gemaakt kunnen worden. Een andere inhoudelijke afweging waarom er niet is gekozen voor het model van Schein is dat verandering niet door inzicht in basisovertuigingen kan ontstaan, zoals Schein voorstaat. Zowel Schein en Straathof zoeken naar de kern van cultuur, ofwel de basisassumpties, om deze te meten is een langdurig proces van observatie van het gedrag van de leden van de organisatie noodzakelijk. Verder is de buitenste laag ‘artefacten’ makkelijk zichtbaar, maar kan deze ook verkeerd geïnterpreteerd worden. Ten slotte is Schein meer een theoretisch onderzoeker dan een auteur die gericht is op de werking van cultuurverandering. (Straathof, 2009:56).
Straathof, Handy & Harrison als Cameron & Quinn hebben in tegenstelling tot wat Schein aangeeft gezorgd dat het ontastbare begrip cultuur meetbaar wordt. Het model van Straathof is echter zo uitgebreid dat het meerdere meetmomenten kent en niet uitgevoerd kan worden voor NTR binnen de vastgestelde periode (voordat de fusie plaatsvindt).
Cameron en Quinn hebben als doel te helpen zoeken naar manieren waarop de cultuur van hun organisatie kan worden gediagnosticeerd en veranderd. Net als Handy en Harrison onderscheiden zij vier typen culturen. Alleen is het bij Handy en Harrison lastig om een onderscheid te maken tussen de cultuurtypologie en de stijl van leidinggeven, er wordt namelijk op de volgende dimensies gemeten om de cultuur te typeren: de mate van samenwerking en de mate waarin beslissingsbevoegdheid ge(de)centraliseerd is. Cameron en Quinn gaan ook in op leiderschapsrollen, die zich lenen voor ontwikkeling van een strategie om verandering te brengen in de sleutelcomponenten van een cultuur, maar doen dit middels een apart instrument (MSAI). Daarbij bieden zij het voordeel dat hun instrument om de bedrijfscultuur te typeren (OCAI): praktisch is, weinig tijd vraagt, veelomvattend is, zowel kwantitatief als kwalitatief is, kan worden gemanaged en valide is (Cameron & Quinn 1999:36). De keuze voor een model uit het eerste spoor binnen de managementschool brengt echter wel een risico met zich mee: doordat cultuur opgesplitst wordt in categorieën kunnen zij volgens Straathof (2009:55) hun eigenheid verliezen. Dit nadeel weegt echter niet op tegen de vele voordelen van dit model met name dat het de complexe werkelijkheid eenvoudig weergeeft en het uitgevoerd kan worden in een kort tijdbestek. De focus van dit onderzoek is om de culturen te vergelijken en daar past het instrument van Cameron en Quinn perfect bij.
2.4.1 Cameron & Quinn toegelicht

Aangezien er voor dit onderzoek gekozen is om gebruik te maken van literatuur van Cameron en Quinn dient deze extra uitgediept te worden. In deze paragraaf komen eerdere onderzoeken die uitgevoerd zijn aan de hand van het Competitive Values Framework (CVM, model van de concurrerende waarden) en bijbehorende OCAI instrument (Organizational Culture Assesment Instrument) aan bod. Door kritisch te kijken naar ervaringen en opinies van andere onderzoekers kan de keuze voor deze theorie sterker onderbouwd worden of kunnen eventuele kanttekeningen aan het licht komen.

Er is gekeken naar verschillende onderzoeken maar vooral gebruik gemaakt van de volgende:


  • Koutroumanis & Alexakis (2009)

Onderzoek naar het effect van organisatiecultuur en organisatieklimaat op horeca bedrijven.

Ze trekken conclusies en dragen suggesties aan voor restaurants die hun organisatiecultuur willen verbeteren.



  • Oney-Yazici, Giritli, Topcu-Orax & Acar (2007)

Onderzoek naar cultuurprofielen in de Turkse bouwnijverheid. Er wordt geconcludeerd dat bouwbedrijven voornamelijk een mix hebben van een hiërarchische- en familiecultuur, deze matchen niet met hun concurrerende omgeving. Er wordt tevens een internationale vergelijking gemaakt zodat uitspraken gedaan kunnen worden over de gehele sector.

  • Igo & Skitmore, (2005)

Onderzoek naar de organisatiecultuur van een Australisch advies- en ingenieursbureau. Uit het onderzoek blijkt dat er een discrepantie bestaat tussen de gewenste (familiecultuur) en de huidige marktcultuur.

  • Kwan & Walker, (2004)

Dit onderzoek zet uiteen dat het Competing Values Model naast het typeren van de organisatiecultuur ook gebruikt kan worden om de organisatie te onderscheiden van andere organisaties.
Reden voor gebruik CVM OCAI

Om een verandering te bewerkstelligen moeten organisaties eerst de complexiteit van hun organisatieculturen kunnen begrijpen en managen (Goodman, Zammuto & Giffrd, 2001). Volgens Oney-Yazici, Giritli, Topcu-Orax & Acar (2007) wordt het meten van organisatiecultuur gezien als een cruciale factor voor de effectiviteit van organisaties op de lange termijn.

Afgelopen decennia zijn talloze methoden en technieken ontwikkeld en toegepast in de industriële sector, het onderwijs en de gezondheidszorg om organisatiecultuur te meten. Al deze technieken onderzoeken percepties en meningen van werknemers met betrekking tot hun werkomgeving. Er zijn er echter maar een aantal, zoals het Competing Values Framework en de Organizational Culture Inventory die pogen de onderliggende normen en waarden te bestuderen (Scott et al., 2003 in Oney-Yazici, Giritli, Topcu-Orax & Acar, 2007). Ook volgens Igo & Skitmore (2005) is het Competing Values Model met bijbehorende OCAI het meest populair. Het wordt beoordeelt als één van de 50 belangrijkste modellen in de historie van bedrijfskunde en is volgens hen gebruikt in meer dan 10.000 organisaties afkomstig uit verschillende sectoren en landen. Hoewel het oorspronkelijk ontwikkeld is voor cultuuronderzoek is gebleken dat het tevens kan dienen als een gids en indicator van cultuurverandering, werknemers’ motivatie en de ontwikkeling van leiderschapscapaciteiten.
Het ontstaan van het model

Het Competing Values Framework is oorspronkelijk afkomstig van Quinn en Rohrbaugh (1983) en bedoeld om grip te krijgen op effectiviteit van organisaties. Sindsdien hebben vele onderzoekers waarde toegevoegd aan de ‘body of knowledge’ dat bekend is als ‘Competing Values Model of Organizational Culture Type’ (Cameron & Freeman, 1991;Cameron & Quinn, 1999; Creque, 2003; Deshpande, Farley & Webster, 1993; Obenchain, 2002; Zamuto, Gifford & Goodran, 2000.).


Voor- en nadelen model

Volgens Howard (1998 in Koutroumanis & Alexakis, 2009) is het Competing Values Framework ideaal voor het evalueren van organisatieculturen omdat het: (a) een gedetailleerde beschrijving geeft van de organisatieculturen, (b) de componenten van deze culturen beschrijft, (c) een methode geeft voor het evalueren van overeenkomsten en verschillen in culturen en (d) een manier biedt om cultuur te meten en analyseren (Creque, 2003).


Het model kan gebruikt worden in verschillende landen zo blijkt uit bovenstaande onderzoeken. David Lamond (2002) deed onderzoek naar de bruikbaarheid van het model in de Australische context. Zijn conclusie sloot aan bij eerder onderzoek van Howard (1998) die concludeerde dat CVM waardevol is voor het operationaliseren van organisatiecultuur, ook als deze is toegepast in een nationale context anders dan de Verenigde Staten.
Het managen van weerstand tegen verandering door medewerkers bij het proces te betrekken wordt volgens Koutroumanis & Alexakis (2009) beschouwd als cruciale factor voor effectieve cultuurverandering. Het gebruik van het OCAI helpt niet alleen om de verandering te structureren maar is tevens een systematische manier om medewerkers, afkomstig uit alle niveaus uit de organisatie, erbij te betrekken, wat de kans op succes verhoogt. Volgens eerder onderzoek (Davidson, 2003; Ogbonna & Harris, 2002; Creque, 2003) kan de bekwaamheid om organisatieculturen te veranderen en vormen meerdere positieve effecten hebben op organisaties. Dit maakt het OCAI een waardevolle techniek.
Uit eerdere onderzoeken die gedaan zijn aan de hand van de theorie van Cameron & Quinn (met de standaard vragenlijst) kan men veel leren. Zo blijkt dat de items die de concepten meten betrouwbaar zijn. Dit kan men zien door te berekenen of de antwoorden van een grote groep respondenten consistent zijn. Dit wordt ook wel de Cronbach’s Alpha genoemd. Oney-Yazici, Giritli, Topcu-Orax & Acar (2007) berekenden de Cronbach’s Alpha voor elk van de verschillende cultuurtypen die onderzocht werden met het OCAI. De resultaten waren 0.89 voor de familie- en adhocratiecultuur en 0.86 voor de markt- en hiërarchische cultuur.
Zoals uit bovenstaande blijkt zijn er (hoewel het instrument erg vaak gebruik wordt) weinig punten van kritiek aan te merken.

Igo en Skitmore (2005) wijzen echter op het volgende: hoewel het OCAI goed ontwikkeld, valide en betrouwbaar is (Cameron and Quinn, 1999; Kalliath et al., 1999), is het niet in staat om werkelijk alle culturele fenomenen in organisaties mee te nemen (Paparone, 2003). Hiermee wordt hetzelfde bedoeld als wat Straathof (2009:55) zegt: “De auteurs die binnen de managementschool uitgaan van categorieën van culturen, beperken de theoretische ontwikkeling doordat ze de verscheidenheid van organisatieculturen in hun beperkte opsomming dwingen. Daardoor ontstaat wel een tekening in het culturele leven van organisaties, maar het is een opgelegd beeld. Culturen verliezen hierdoor hun eigenheid.”

Dat het instrument echter toch zo vaak succesvol toegepast wordt, komt omdat het een intuïtief aantrekkelijke en relatief makkelijke manier is om organisatieculturen te typeren. Bovendien zit de kracht in de sterke validiteit en betrouwbaarheid, het betreft hier een eigenschap die geen van hun rivalen hebben aangetoond (Paparone, 2003).
Organisational Culture Assesment Instrument

Gebruik van het zogenaamde ‘Organizational Culture Assesment Instrument’ (OCAI), dat gebaseerd is op het model van de concurrerende waarden mondt volgens Cameron en Quinn uit in een totaalprofiel van de organisatiecultuur. Maar het model van de concurrerende waarden omvat naast culturele waarden en organisatievormen ook andere aspecten. Dit komt omdat het werd ontwikkeld op grond van zeer fundamentele aannamen over de wijze waarop organisaties functioneren en worden gemanaged. Daardoor geeft het ook andere aspecten van de organisatie accuraat weer. Hierbij valt te denken aan leiderschapsrollen, effectiviteitscriteria en centrale managementtheorieën (Cameron & Quinn, 1999:68).

Onderzoek aan de hand van het OCAI resulteert in één van de volgende vier verschillende cultuurtypen.

1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   26

  • 2.4 Verantwoording keuze: Diagnosticeren van cultuur
  • 2.4.1 Cameron Quinn toegelicht

  • Dovnload 5.86 Mb.