Thuis
Contacten

    Hoofdpagina


Nps + Teleac + Rvu =

Dovnload 5.86 Mb.

Nps + Teleac + Rvu =



Pagina7/26
Datum16.05.2018
Grootte5.86 Mb.

Dovnload 5.86 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   26

De hiërarchische cultuur


Een organisatie met de hiërarchische cultuur als uitkomst wordt gekenmerkt door een geformaliseerde en gestructureerde werkplek. Regels en procedures houden de organisatie bijeen. Effectieve leiders zijn goede coördinatoren en organisatoren. De instandhouding van een soepel draaiende organisatie is belangrijk. De lange termijnzorgen van een organisatie betreffen de stabiliteit, de voorspelbaarheid en de efficiëntie. De verzameling indicatoren voor de effectiviteit van een organisatie zijn gebaseerd op Weber’s hiërarchie of bureaucratie. Dit was in de negentiende eeuw de ideale organisatievorm voor overheidsinstanties omdat die leidde tot stabiele, efficiënte en uiterst consistente producten en diensten (Cameron & Quinn, 1999:60). Bij dit type cultuur kan men dus overheidsinstanties verwachten maar ook fabrieken waar producten geprocudeerd worden.
Type leider: coördinator, bewaker, organisator

Effectiviteitscriteria: efficiëntie, tijdigheid van soepel functioneren

Managementtheorie: beheersbaarheid bevordert de efficiëntie.
De marktcultuur
De centrale waarden van organisaties met het markttype zijn concurrentiegerichtheid en productiviteit. Deze worden in praktijk gebracht door middel van een sterke nadruk op externe positionering en beheersbaarheid. Een marktcultuur zoals bepaald door het OCAI is een resultaatgerichte werkomgeving. De leiders zijn onvermurwbare producenten en concurrenten. Zij zijn hard en veeleisend. Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt is de nadruk op winnen. De langetermijnzorgen betreffen concurrerend optreden en het behalen van ambitieuze doelstellingen. Succes wordt gedefinieerd in termen van marktaandeel en marktpenetratie. De concurrentie achterlaten en marktleider worden, dat is belangrijk (Cameron & Quinn, 1999:63). Dit type cultuur is toepasselijk voor snel groeiende bedrijven en multinationals.
Type leider: opjager, concurrent, producent

Effectiviteitscriteria: marktaandeel, doelstellingen bereiken, concurrenten verslaan

Managementtheorie: concurrentie bevordert de productiviteit.

De familiecultuur


Wanneer er sprake is van een familiecultuur kan een organisatie vergeleken worden met een familie. Ondernemingen met een familiekarakter zijn doortrokken van gemeenschappelijke waarden en doelstellingen, onderlinge samenhang, een participatieve instelling, individualiteit en een wij-gevoel. Sommige fundamentele aannamen in een familiecultuur zijn dat de omgeving het best kan worden gemanaged door middel van teamwerk en ontwikkeling van het personeel, dat klanten het best kunnen worden beschouwd als partners, dat de organisatie zich moet bezighouden met de ontwikkeling van een menswaardige werkomgeving en dat de belangrijkste taak van de leiding eruit bestaat de medewerkers medezeggenschap over hun werk te geven en hun gevoelens van participatie, betrokkenheid en loyaliteit te bevorderen.

Het delen van waarden, overtuigingen en doelstellingen blijkt een goede manier om de activiteiten van de organisatie op een effectieve manier te coördineren. De leiders worden gezien als mentoren (vaderfiguren) en de organisatie wordt bijeengehouden door loyaliteit en traditie. Succes wordt gedefinieerd in termen van werksfeer en zorg voor mensen (Cameron & Quinn, 1999:63-65). Een voorbeeld van organisaties met het type familiecultuur kunnen horecaondernemingen zijn. Deze organisaties bestaan vaak uit weinig lagen, waardoor iedereen meewerkt. Hierbij staat het belang van de gasten voorop.


Type leider: stimulator, mentor, vaderfiguur

Effectiviteitscriteria: cohesie, moreel, ontwikkeling van human recourses

Managementtheorie: participatie bevordert betrokkenheid en inzet.

De Adhocratiecultuur


Het woord adhocratie komt van ad hoc wat verwijst naar een tijdelijke, gespecialiseerde, dynamische bedrijfseenheid. Kenmerkend is dat wanneer nieuwe omstandigheden daartoe aanleiding geven, organisaties snel een andere vorm aan kunnen nemen. Een belangrijke uitdaging voor deze organisaties is om vernieuwde producten en diensten te leveren en snel in te spelen op nieuwe kansen. Anders dan in een markt- en hiërarchische organisatie zijn in adhocratieën geen gecentraliseerde macht of gezagsverhoudingen te vinden. In een adhocratie is vrijwel iedereen betrokken bij de productie, de klanten, onderzoek en ontwikkeling enzovoorts. Hierdoor komt een sterke nadruk te liggen op individualiteit, risicobereidheid en anticiperen op de toekomst. Organisaties met een adhocratiecultuur zijn vaak dynamisch, ondernemend en creatief. Hierbij valt te denken aan high-techfabrikanten of consultancy bureaus. Effectief leiderschap is daar visionair, vernieuwend en risicogericht. Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt is een gevoel van betrokkenheid bij experimenten en vernieuwing (Cameron & Quinn, 199: 65-68).
Type leider: innovator, ondernemer, visionair

Effectiviteitscriteria: nieuwste van het nieuwste, produceren, creativiteit, groei

Managementtheorie: vernieuwingsgezindheid bevordert het aanboren van nieuwe bronnen.
Management Skills Assessment Instrument

Het gaat volgens Cameron & Quinn vaak fout in het veranderproces als men verzuimt een gemeenschappelijke visie te creëren over het vertrekpunt en de bestemming van de cultuurverandering. Als het erop aan komt is een cultuurverandering afhankelijk van de implementatie van feitelijk gedrag van leden van de organisatie dat met nieuwe culturele waarden overeenstemt en deze versterkt. Het is volgens Cameron & Quinn mogelijk een wenselijke cultuur te definiëren en strategieën en activiteiten te bepalen die een verandering teweeg moeten brengen, maar als het veranderingsproces niet in de hoofden van de mensen zit, zij geen nieuw gedrag ten toon willen spreiden en de managementcapaciteiten van de organisatie niet worden gewijzigd, komt er geen verandering in de basiscultuur van de organisatie. Hiervoor biedt het zogenaamde ‘Management Skills Assessment Instrument’ (MSAI) uitkomst. Het MSAI helpt managers vast te stellen wat de sterke en zwakke kanten van hun eigen, huidige wijze van managen zijn, alsmede welke capaciteiten de organisatie zullen helpen de gewenste cultuur tot stand te brengen. Het helpt de manager een beeld te vormen van zijn eigen capaciteiten en van de wijze waarop deze aansluiten bij de desbetreffende gewenste cultuur (Cameron & Quinn, 1999:150).


Uitgebreid onderzoek door verscheidene managementwetenschappers, heeft een aantal managementvaardigheden aan het licht gebracht die kenmerkend zijn voor de effectiefste managers en organisaties ter wereld. Cameron en Quinn clusteren de vaardigheden en capaciteiten die uit deze onderzoeken tevoorschijn kwamen tot een stelsel van capaciteitencategorieën voor midden- en topmanagers (1999:147).
De twaalf capaciteitencategorieën zijn:

Familievaardigheden



  1. Managen van teams.

Bevorderen van een effectief, samenhangend en soepel functioneren en van teamwerk dat uitstekende resultaten oplevert.

  1. Managen van interpersoonlijke verhoudingen

Bevorderen van effectieve interpersoonlijke verhoudingen, waaronder ondersteunende feedback geven, luisteren en oplossen van interpersoonlijke problemen.

  1. Managen van ontwikkeling van anderen

Mensen helpen hun prestaties te verbeteren, hun capaciteiten te vergroten en kansen scheppen voor hun persoonlijke ontwikkeling.

Adhocratievaardigheden



  1. Innovatiemanagement

Mensen aanzetten tot vernieuwing, het zoeken naar meer alternatieven, tot meer creativiteit en het hen gemakkelijker maken met nieuwe ideeën te komen.

  1. Toekomstmanagement

Een duidelijke toekomstvisie verwoorden en de verwezenlijking ervan bevorderen.

  1. Managen van voortdurende verbetering

Ervoor zorgen dat men zich concentreert op voortdurende verbetering, evenals bevorderen van flexibiliteit en productieve verandering van mensen gedurende hun gehele werkende bestaan.

Marktvaardigheden



  1. Managen van het concurrentievermogen

Bevorderen van concurrentievermogen en van een agressief streven om de prestaties van de concurrentie te overtreffen.

  1. Bezielen van het personeel

De medewerkers motiveren en inspireren tot proactief denken en handelen, tot extra inspanning en tot keihard werken.

  1. Managen van de klantgerichtheid

Stimuleren van een instelling waarin de dienstverlening aan de klant voorop staat, de klant bij voor hem belangrijke zaken wordt betrokken, en zijn verwachtingen worden overtroffen.

Hiërarchievaardigheden



  1. Managen van de acculturatie

Mensen helpen duidelijk voor ogen te krijgen wat van hen wordt verwacht, wat de cultuur van de organisatie is en welke normen worden aangelegd, en hoe zij het best in hun werkomgeving kunnen passen.

  1. Managen van het controlesysteem

Ervoor zorgen dat er procedures, meet- en informatiesystemen aanwezig zijn om processen en prestaties te kunnen beheersen en te controleren.

  1. Coördinatiemanagement

Bevordering van de coördinatie, zowel binnen de organisatie als tussen deze en externe bedrijfseenheden en managers, en van informatie-uitwisseling tussen de diverse functiegebieden.

Deel B: Theorie met betrekking tot cultuurverandering


In dit gedeelte van het theoretisch kader komt theorie aan bod die te maken heeft met het tweede deel van het onderzoek: de cultuurverandering. Allereerst komen wetenschappelijke auteurs en hun visie op het managen van cultuurverandering aan bod.

2.5 Managen van cultuurverandering


In 2008 heeft Jo Crijns een thesis geschreven aan de Open Universiteit Nederland waarin cultuurverandering centraal staat. Daarbij heeft hij cultuur aan de hand van twee ‘stromen’ geïdentificeerd. Allereerst het modernistisch perspectief (dit perspectief is een reactie op de ideeën uit de romantiek, de mystiek en het classicisme (Crijns, 2008:13). Het modernistisch perspectief komt overeen met de eerder genoemde managementschool. Organisatiecultuur wordt vanuit dit perspectief gezien als een systeemvariabele, zoals strategie, structuur en technologie die op een voorspelbare wijze kunnen worden gemanipuleerd om op die manier het organisatiegedrag te beheersen en managementdoelstellingen te realiseren. Modernisten benaderen cultuur met als doel een organisatiecultuur te scheppen waarin eenheid in denken en handelen bestaat (Crijns, 2008:5). Vanuit dit modernistisch perspectief wordt geen rekening gehouden met individuele verschillen tussen medewerkers, niet met cultuur als dynamisch begrip, noch met de bestaande dynamiek in en rond organisaties. Er wordt getracht een cultuuromslag door middel van gestuurde en geplande verandering te realiseren. De ingezette instrumenten, methoden en technieken die hierbij worden ingezet worden in toenemende mate als gebrekkig ervaren (Crijns, 2008:54).
Vervolgens wordt het postmodernistische perspectief (ontstaan uit verzet tegen het modernisme) onder de loep genomen. Het postmodernistische perspectief is te koppelen aan de eerder genoemde antropologische school. Cultuur wordt hierin gezien als iets wat de organisatie is en niet wat de organisatie heeft. Zij gaat ervan uit dat er verschillende manieren zijn om tegen de werkelijkheid aan te kijken. Zij karakteriseert organisatiecultuur in termen van ambiguïteit, complexiteit en multipliciteit (Crijns, 2008:5). Vanuit dit perspectief kan een cultuurverandering niet gemanaged worden, maar wel worden gestimuleerd en gefaciliteerd. Volgens de postmoderne theorie ontstaan er tijdens periodes van chaos bepaalde processen, die maken dat zelforganiserende systemen de einduitkomsten van cultuurverandering beïnvloeden (Crijns, 2008:6).
Kort samengevat kan er volgens Crijns worden aangenomen dat een cultuurverandering volgens het modernistische perspectief wel te managen is, maar slecht gebrekkig. Het postmodernistische perspectief geeft aan dat cultuurverandering gestimuleerd en gefaciliteerd kan worden, maar niet gemanaged. Concluderend, wanneer een cultuurverandering succesvol geïmplementeerd wil worden moet hij niet gemanaged, maar gestimuleerd en gefaciliteerd worden.
2.5.1 Kritisch ten opzichte van cultuurverandering

Evenals Crijns, zijn er meerdere auteurs die negatief tegenover het managen van een cultuurverandering staan.

Een van de auteurs die negatief staat tegenover het managen van een cultuurverandering is Busscher (2007); hij onderscheid gedrag in organisaties in twee dimensies. DNA (de gezamelijke aard, de aard van het beestje) en de context (de verzamelde prikkels die een mens binnenkrijgt). De context is beter te beïnvloeden dan het DNA. Als manager pogen afspraken te maken om een verandering te bewerkstelligen werkt niet, want zolang de context het gedrag ontmoedigt zal dit ook niet plaatsvinden. Het heeft niets te maken met wilskracht van de manager, maar met hoe de mens werkt.
Luhmann rekent (1995, 1998) in Veenswijk (2006:8) af met het beeld dat organisatie-verbanden zich volgens de logica van open systemen zouden ontwikkelen en laten manipuleren. Interactie met omgevingsactoren worden exclusief georganiseerd via de reproductie van intern vastgelegde narratieve repertoires. Ook Veenswijk zelf staat negatief tegenover cultuurverandering. Hij vindt cultuur te complex om als variabele factor te kunnen dienen (Straathof, 2009:48). Veenswijk is een auteur, denkend vanuit de antropologische stroming (deze stroming is eerder in het theoretisch kader behandeld). Deze stroming staat kritisch tegenover de mogelijkheden tot cultuurverandering. Zo zeggen Deal & Kennedy (2000:35) dat culturen alleen veranderen wanneer het nodig is en deze er klaar voor zijn om veranderd te worden. Cultuur verandert wanneer collectieve intelligentie erkent dat de wereld is veranderd en dat de cultuur zich moet aanpassen voor het bedrijf om te kunnen overleven. Straathof beaamt dat de antropologische stroming hier een punt heeft (2009:58), er moet eerst maar eens aangetoond worden of cultuurverandering überhaupt kan slagen.
Ondanks de kritische houding, is de mogelijkheid van een doelbewuste cultuurverandering toch in feite geïmpliceerd in het antropologische cultuurbegrip, aldus cultureel antropoloog Tennekes (1995:138). Hij geeft Schein aan als persoon die een goed en representatief beeld geeft over het in staat zijn om een organisatiecultuur te sturen en te interveniëren. Schein biedt aangrijpingspunten voor cultuurverandering (Straathof, 2009: 53). Schein gaat er vanuit dat de leiding precies weet wat cultuur inhoudt die naar haar mening dient te worden nagestreefd, aan welke criteria bestaande ontwikkelingen dienen te worden getoetst en hoe bestaande culturen daarmee kunnen worden bekritiseerd. Schein geeft een overzichtelijk beeld wat er aan cultuurinterventies mogelijk is (Tennekes, 1995:138). Schein benoemd dat cultuur wordt gecreëerd door gedeelde ervaringen, maar het is de manager die dit proces initieert door het opleggen van zijn of haar overtuigingen, waarden en veronderstellingen gedurende het proces (2005:225).
2.5.2 Positief ten opzichte van cultuurverandering

In navolging van Schein zijn meerdere auteurs positief over het bestaan van een wijze om cultuurverandering te managen, zij zullen nu benoemd worden. Zo heeft Ulrich (1997) een model opgesteld waarin de vier rollen van HRM naar voren komen (De Witte, Kuipers en Janssen, 2010:3). Dit zijn de ‘strategic partner’, ‘administrative expert’, ‘employee champion’ en ‘change agent’. De ‘change agent’ is de rol die aansluit op de visie dat cultuurverandering gemanaged kan worden. In deze rol is de ‘change agent’ bezig met de mogelijkheden die er moeten zijn om te veranderen, hierbij is de verandering en transformatie het doel. Om deze verandering te bewerkstelligen, helpt de ‘change agent’ de werknemers bij het proces van oude gewoonten loslaten en het aannemen van een nieuwe cultuur (Witte, de, Kuipers en Janssen, 2010:4).


Kotter (1996) benoemt een achttal fouten hoe een cultuurverandering kan falen. Hij schrijft dat teveel managers zich niet realiseren dat transformeren een proces is en geen activiteit. Bij het begrijpen van de fases in verandering, worden de kansen vergroot om een succesvolle transformatie neer te zetten (Kotter, 1996:1).
Ten slotte Cameron & Quinn, waarvan hun uitgewerkte model tevens centraal staat in dit onderzoek. Ook zij zijn van mening dat een cultuurverandering gemanaged kan worden. Cameron en Quinn (1999:18) bieden managers met hun OCAI een manier om op het culturele niveau, sturing te geven aan het veranderingsproces.
De meningen onder de auteurs of cultuurverandering daadwerkelijk te managen valt zijn verdeeld. Toch lijkt het erop dat cultuurverandering wel te managen is. Zelfs de in eerste instantie kritische houding van de auteurs vanuit de antropologische school staan open voor de mogelijkheid van een doelbewuste cultuurverandering. Gezien het feit dat tijdens dit onderzoek het instrument van Cameron & Quinn (1999) centraal staat, geloven de onderzoekers dat een cultuurverandering gemanaged kan worden en sluiten zij zich aan bij auteurs als Tennekes (1995), Schein (2004), Ulrich (1997) en Kotter (1996). Wetende dat er volgens De Witte, Kuipers, Janssen (2009) drie benaderingen van verandering te onderscheiden zijn: reizen, trekken en pendelen. Bij reizen is veranderen op te vatten als een planmatige activiteit. Er bestaat een duidelijk af te bakenen als problematisch ervaren situatie A. Vanuit deze situatie wordt een beeld gevormd van een gewenste situatie B. Vervolgens wordt een plan ontwikkeld om stapsgewijs in de tijd te komen tot deze gewenste situatie. In feite legt de organisatie een bepaalde reis af. (De Witte, Kuipers & Janssen, 2009:17). Veranderen kan ook minder gepland worden aangepakt. Voor trekkers is niet de bestemming maar de reis zelf het doel. Het gaat niet zozeer om een verandering maar meer om een permanente ontwikkeling van de organisatie en haar medewerkers, een collectief leerproces. Een proces waarin de bestaande organisatiekenmerken, de regels, de inzichten ter discussie worden gesteld om constant af te stemmen op de wisselende externe en interne omstandigheden (De Witte, Kuipers & Janssen, 2009:28). Deze benadering komt overeen met wat Schein (1992) beschouwd als evolutionaire verandering. Er valt voor te pleiten om binnen een bepaalde context een combinatie van trekken en reizen te gebruiken. Dit vraagt om veranderaars die zich terdege bewust zijn van beide uitersten en competent kunnen kiezen uit het arsenaal aan denkbeelden, strategieën, instrumenten en modellen die deze polen vertegenwoordigen. (De Witte, Kuipers & Janssen 2009:29).
2.5.3 Geplande (cultuur-) verandering

De aankomende fusie en de daarbij behorende cultuurverandering zal via een gepland veranderingsproces (‘reizen’) vorm aannemen (het proces zal worden gemanaged). Er zullen drie theorieën van geplande verandering aan bod komen.

De meest klassieke benadering van gepland veranderen is de ‘planned change’ benadering van Lewin (1946). Hierin benadrukt Lewin de belangrijkheid van het begrijpen van de verschillende staten waar organisaties doorheen moeten om van een onbevredigende staat te veranderen naar de gewenste staat van de organisatie. Oude gedragingen, structuren, processen en de cultuur moeten worden achtergelaten voordat nieuwe benaderingen succesvol kunnen worden geïmplementeerd (By & Macleod, 2009:13). De ‘planned change’ benadering bestaat uit vier onderdelen: ‘field theory’, ‘group dynamics,’ ‘action research’ en het ‘three-step model’. Het ‘three-step model’ wordt gezien als Lewin’s belangrijkste bijdrage aan de organisatieverandering.
Het model kent drie stappen: unfreezing, moving en refreezing (By & Macleod, 2009:124-126).


  • Unfreeze: Er ontstaat ongenoegen met de huidige situatie versus de gewenste situatie. Het management dient bereid te zijn om een verandering te bewerkstelligen en de oude situatie los te laten.

  • Move: Nadat er beseft is dat er veranderd dient te worden moeten mensen gemobiliseerd worden om actie te ondernemen.

  • Refreeze: De daadwerkelijke institutionalisering van de verandering in de organisatie. Refreezing vereist vaak veranderingen in de organisatorische cultuur, normen, beleid en praktijken (By & Macleod, 2009:124-126).

In navolging op de ‘planned change’ benadering van Lewin, geeft de ‘Leading Change’ benadering van Kotter (2000) een invulling aan de drie stappen van Lewin. Er worden in de ‘Leading Change’ benadering van Kotter (1996:33-157) acht stappen onderscheiden hoe een geplande verandering succesvol gerealiseerd kan worden.



  1. Creëer gevoel voor urgentie. Dit is het onderzoeken van de markt en competitieve realiteiten.

  2. Verzamel een leidend team. Het vormen van een groep die genoeg macht heeft om het veranderingsproces te leiden, moedig ze aan om als team samen te werken.

  3. Ontwikkel een visie en strategie voor de verandering. Het creëren van een visie om het veranderingsproces te leiden en de ontwikkeling van een strategie om die visie te realiseren.

  4. Communiceer om draagvlak en betrokkenheid te creëren. Het gebruiken van elk mogelijk middel om de nieuwe visie en strategie te communiceren.

  5. Maak het anderen mogelijk te handelen. Dit kan bijvoorbeeld door het wegnemen van obstakels om te veranderen, het veranderen van systemen of structuren die de visie ondermijnen en het aanmoedigen van risicovolle en niet-traditionele ideeën, activiteiten en handelingen.

  6. Genereer korte termijnsuccessen. Plannen van zichtbare prestatieverbeteringen.

  7. Houd het tempo hoog. Gebruik de toegenomen geloofwaardigheid van eerdere overwinningen om systemen, structuren en beleid die de visie ondermijnen te veranderen. Ontwikkel en promoot medewerkers, neem nieuwe medewerkers aan die de visie kunnen implementeren.

  8. Creëer een nieuwe cultuur. Articuleren van nieuwe verbindingen tussen nieuwe gedragingen en corporatief succes.

Net als Kotter komen Cameron en Quinn (1999) met een uit fasen bestaand proces dat moet worden gevolgd bij ontwerp en implementatie van een verandering. Hoewel er sprake is van overlap; beide beschrijven namelijk eerst de noodzaak van de situatie en ontwikkelen strategieën om verandering te bewerkstelligen. De fasen van Cameron & Quinn gaan echter specifiek in op de verandering van organisatiecultuur (Cameron & Quinn, 1999:114). In dit proces kan het OCAI zijn nut bewijzen. Met deze uiteenzetting in zes fasen in de implementatie van een cultuurverandering kan men er voor zorgen dat het de organisatie vanaf het begin duidelijk is hoe de huidige cultuur ervoor staat en waarom verandering daarvan noodzakelijk is.


De zes fasen voor de verandering van cultuur zien er als volgt uit (Cameron & Quinn, 1999:115):

Fase 1: diagnose van en consensus over de huidige situatie

Het is noodzakelijk dat de personen die bij de invoering van de verandering betrokken zijn en de personen die de verandering kunnen laten slagen zich in de verandering kunnen vinden. Ook dienen zij het OCAI in te vullen. Hieruit kan een totaal cultuurprofiel opgemaakt worden. Vanuit deze informatie worden er discussies gehouden over de uitkomst van dit totale cultuurprofiel (Cameron & Quinn, 1999:115-116).
Fase 2: diagnose van en consensus over de toekomst

Herhalen van fase 1, deze keer gericht op de gewenste cultuur. Ook zal er in deze fase een discussie gehouden worden over hoe er het best naar de gewenste cultuur verschoven kan worden. Iedereen moet bij dergelijke discussies worden betrokken. Niemand’s opvattingen mogen worden genegeerd. Bespreking van deze zaken kan helpen consensus te bereiken over een wenselijke cultuur waar de organisatie naar moet streven (Cameron & Quinn, 1999:116)


Fase 3: wat betekent het?

In deze fase worden de oorspronkelijke en gewenste organisatiecultuur verwerkt in een figuur. Zowel de losse zes dimensies als de volledige oorspronkelijke en gewenste cultuur worden verwerkt in een figuur. Hieruit kunnen de discrepanties opgemaakt worden. Belangrijk te melden is dat kleine veranderingen even belangrijk kunnen zijn als grote transformaties. Het belangrijkste gedeelte van deze fase is dat de deelnemers aangeven wat het meer of minder benadrukken van een bepaald cultuurtype wel of niet inhoudt. Het is belangrijk dat er consensus bereikt wordt over de belangrijkste factoren. Men dient de kerneigenschappen en principes aan te geven die beschrijven wat het wel en niet inhoudt om in bepaalde cultuurtypen een accentverschuiving tot stand te brengen. Het doel van deze fase is dus om een breed gedragen, algemene zienswijze tot stand te brengen over de nieuwe cultuur, wat er wel en niet veranderd moet worden (belangrijke aspecten vanuit de oorspronkelijke cultuur die de onderneming uniek maakte) (Cameron & Quinn, 1999:116-121).


Fase 4: illustratieve verhalen

Een organisatiecultuur wordt het best overgebracht door middel van verhalen. Dat wil zeggen, de kernwaarden, de gewenste richting en de gedragscriteria die voor de nieuwe organisatiecultuur kenmerkend zijn worden doorgaans beter overgebracht via verhalen dan op andere wijze. De medewerkers leren veel over de nieuwe cultuur door middel van het telkens opnieuw vertellen van verhalen die illustraties vormen van de gewenste cultuur. In deze fase dienen er twee of drie gebeurtenissen genoemd te worden die als illustratie kunnen dienen (Cameron & Quinn, 1999:121-122).


Fase 5: strategische actiemaatregelen

In deze fase gaat het erom vast te stellen welke actiemaatregelen genomen moeten worden om de gewenste verandering te bevorderen. Er komen vragen naar voren over wat er meer of minder gedaan moet worden en waarmee doorgegaan moet worden. Om verandering effectief te laten lopen, is het nodig om belangrijke beginselen van organisatieverandering in gedachten te houden.

De komende tien suggesties vormen geen opsomming, maar zijn wel nuttige richtlijnen over wat er meer of minder gedaan moet worden en waarmee doorgegaan moet worden.


  1. Ga op zoek naar kleine winstpunten;

  2. Zorg voor sociale steun;

  3. Bedenk vervolgacties en voer een verantwoordingsplicht in;

  4. Informeer;

  5. Ga meten;

  6. Zorg dat de mensen er klaar voor zijn;

  7. Leg uit waarom het moet gebeuren;

  8. Organiseer een begrafenis;

  9. Voer zowel symbolieke als inhoudelijke veranderingen door;

  10. Concentreer u op processen (Cameron & Quinn, 1999:122-126).

Fase 6: een implementatieplan

Deze laatste fase bestaat uit het opstellen van een implementatieplan, compleet met tijdschema’s en kortetermijntoetsingen, dat het proces in gang moet zetten. Begin het proces met veranderingen die weinig impact hebben, gevolgd door (vier, hooguit vijf) hoofdthema’s die uit fase vier en fase vijf naar voren komen. Personaliseer de cultuurverandering: bepaal welke capaciteiten er nodig zijn om de nieuwe cultuur te weerspiegelen. Een cultuurverandering is een doorlopend proces, het is noodzakelijk om in de loop van de tijd elk aspect van de organisatie onder de loep te nemen. Ook bevat deze zesde fase van het cultuurveranderingsproces het voorbereid zijn op weerstand tegen verandering en het overwinnen van deze weerstand. Tevens zullen er manieren moeten worden ontworpen om de leden van de organisatie te helpen om een gevoel van betrokkenheid te ontwikkelen.
2.6 Verantwoording keuze: veranderen van cultuur

Vanuit het OCAI van Cameron en Quinn (1999) kan worden achterhaald welke culturen er op dit moment binnen de omroepen heersen en wat de gewenste cultuur is voor de nieuwe omroep. Tevens kan middels het MSAI worden achterhaald over welke managementcapaciteiten het management op dit moment beschikt en waarover het management zou moeten beschikken om tot de gewenste cultuur te komen. Ook is het belangrijk om de medewerkers in dit proces mee te nemen. Het personeel is namelijk de beslissende factor bij het slagen of falen van een fusie (Risseeuw, 2003). Met dit in het achterhoofd is er gekozen om gebruik te maken van de zes fasen die Cameron en Quinn benoemen om een cultuurverandering te realiseren. Een model waar het OCAI een centrale plek inneemt.


2.7 Factoren van invloed op cultuurverandering

Zoals in de aanleiding is vermeld, mislukt een totaal van 40% van de fusies en overnames. In deze paragraaf zullen allereerst de belangrijkste zaken bij een cultuurverandering genoemd worden en aansluitend acht risicofactoren waar tegenaan gelopen kan worden tijdens een cultuurverandering. Daarna zullen drie organisaties als voorbeeld genomen worden die een cultuurverandering hebben ondergaan en de wijze waarop op deze cultuurverandering is ingespeeld.


Paul Verbruggen (1998) vertelt in zijn artikel over risicofactoren bij de implementatie van een andere bedrijfscultuur dat een veelgemaakte fout bij managers is dat zij al direct de oplossing menen te weten, namelijk een oplossing in opleiding, training en communicatie. Dit zijn belangrijke activiteiten, maar niet de kern van de zaak wanneer cultuurverandering in het spel is (1998:28).
Dit zijn namelijk twee belangrijke zaken die beide te maken hebben met het menselijk aspect. Ten eerste moet er een inschatting worden gemaakt welke moeilijkheden de medewerker waar kan krijgen en ten tweede moet er gekeken worden wat de belangrijkste impact is op de mensen binnen de organisatie. Belangrijke interventies hiervoor blijken de inzet van compensatie en beloning, met in een verlengde hiervan erkenning. Interventies zullen later in het theoretisch kader genoemd worden. De zaken die te maken hebben met de organisatiestructuur, zoals bevoegdheden en verantwoordelijkheden, blijken de belangrijkste zaken.

Het veranderen zelf gebeurt door de inzet van change of veranderteams. Deze teams bestaan uit medewerkers van de eigen organisatie. De leidinggevende voor zo’n team wordt geselecteerd op materiekennis en leiderschapskwaliteiten (1998:28).


Verbruggen (1998) noemt acht risicofactoren waar tegenaan kan worden gelopen tijdens de implementatie van een cultuurverandering. Allereerst worden de kosten van de huidige cultuur genoemd, zowel immaterieel als financieel. Het gaat hierbij om het al dan niet ervaren van de noodzaak om te veranderen. Ten tweede wordt de visie-duidelijkheid genoemd, dit is de mate waarin bekend is wat men wil en waar men naartoe wil (missie en visie). Als derde component wordt de commitment van sponsors genoemd. De sponsors worden opgedeeld in twee categorieën. De initiating sponsor, een persoon die een bepaalde bevoegdheid heeft om een verandering door te voeren in een organisatie, en de sunstaining sponsor, de persoon die nauw betrokken is bij de initiating sponsor, die een bepaalde invloed heeft op de initiating sponsor, maar niet formeel de bevoegdheid heeft iets te veranderen (1998:29). De vierde risicofactor die genoemd wordt is de ervaring en vaardigheid van veranderen. De vijfde risicofactor is de reactie van de doelgroep. Hier wordt de mate van weerstand van de medewerkers die betrokken zijn bij de beoogde verandering bedoelt. Vervolgens worden de in- en externe gebeurtenissen genoemd, gebeurtenissen die je helaas van te voren meestal niet ziet aankomen. De zevende risicofactor is de implementatie-aanpak zelf, het gaat hierbij om de wijze waarop de implementatie wordt aangepakt. Een extern adviseur zou hierbij een belangrijke rol kunnen spelen. De achtste en tevens laatste risicofactor is de overeenkomst van het heden met de toekomst. Het toekomstbeeld dat men van de organisatie heeft moet veranderen (1998:30).
Zoals Verbruggen (1998) benoemd, worden de menselijke aspecten als belangrijkst geacht bij een cultuurverandering. Dit menselijke aspect wordt beaamd door Hans de Graaf, Menno Hoeksema, Vincent Kager, Erik Kolthof en Gert-Jan Schnepper in het artikel dat ingaat op de aandacht voor de 'zachte' factoren binnen een organisatie (2005). Uit onderzoek blijkt dat 85% van de succesfactoren van veranderprocessen bestaat uit menselijke, en daarmee vaak emotionele, factoren. In de praktijk heeft men de neiging om deze factoren te onderschatten.

Het artikel draait om de invoering van een Shared Service Center (SCC). De factoren die een rol spelen bij de implementatie van een SCC, zijn te onderscheiden in tangible en intangible factoren. Tangible factoren zijn meetbaar en identificeerbaar, bijvoorbeeld financiën en werkprocessen. De intangible factoren zijn daarentegen moeilijker meetbaar en identificeerbaar, hierbij kan gedacht worden aan communicatie, draagvlak en de bereidheid tot medewerking (2005:33). Een manier om deze intangible factoren meetbaar te maken is om bijvoorbeeld na te gaan in welke mate en op welke tijdstippen een welomschreven organisatorisch, personeel en/of sociaal knelpunt is opgelost of overwonnen. Het opstellen van teams is hierbij cruciaal. De teams moeten elkaar aanvullen en de doelstellingen van een project dichterbij brengen. Inzicht in de persoonlijke competenties en drijfveren van de medewerkers is hierbij dus noodzakelijk (2005:35).


Een ander voorbeeld van een cultuurverandering binnen een organisatie is die bij de HBG in PW (2001). HBG pleit voor medewerkers die meer resultaatgericht worden, meer verantwoordelijkheid nastreven en die meer ondernemerschap tonen. Er werd ingespeeld op teambuildingsprocessen om de cultuurverandering te laten slagen. Er is bewust gekozen voor een top-down benadering, omdat juist de top de veranderingen moet accepteren, daarom is het noodzakelijk hen vooraf hierbij te betrekken, aldus Tom van Beek (2001).
Als laatste voorbeeld worden de faalkansen genoemd bij een fusie tussen twee onderwijsinstellingen (2002). In het artikel worden externe motieven als belangrijk geacht om te gaan samenwerken. Externe motieven zijn motieven die uiteindelijk gaan om de versterking van de concurrentiepositie, dus ten opzichte van de buitenwereld (zoals: perspectief bieden aan medewerkers en het nastreven van landelijke dekking). Van den Hoek (2002) meldt dat wanneer er geen externe redenen zijn om samen te werken, je nog eens goed achter je oren moet krabben. Ook kostenbesparing vormt evenmin een goede reden om te gaan samenwerken, aldus Bakker (2002:16). Wanneer dit de enige reden is zal het wellicht mislukken, omdat medewerkers op deze manier niet worden geprikkeld, tenzij de organisatie zich in een alles-of-niets situatie bevindt.

Het miskennen van de emoties die gepaard gaan met een samenwerking is een van de grootste valkuilen (Bakker & Van den Hoek, 2002). Het kan nog zo mooi op papier staan, er moet wel een draagvlak voor zijn. De medewerkers dienen op drie punten te worden bereikt. Allereerst moet men het zoveel mogelijk eens proberen te worden over de situatie waarin de instelling verkeert. Ten tweede dient er een toekomstvisie te worden geformuleerd. Ten slotte moeten de bestuurders aan de werknemers duidelijk maken dat het door hen voorgestelde veranderingstraject inderdaad het beste antwoord is op de eerste twee vragen.


Zowel duidelijkheid als communicatie is daarbij essentieel. Niet alleen het doel op zich, maar ook de manier waarop het doel bereikt gaat worden moet zoveel mogelijk zichtbaar worden gemaakt, zegt Bakker (2002:17). Consistentie en een strakke regie zijn daarbij belangrijk.

Concluderend kan gesteld worden dat naast de manager, de medewerker betrokken moet worden in een cultuurveranderingsproces. Uit onderzoek is gebleken dat 85% van de succesfactoren van veranderprocessen bestaat uit menselijke, en daarmee vaak emotionele, factoren (De Graaf, Hans; Hoeksema, Menno et al., 2005). Daarbij wordt er veelal gedacht aan interventies gebaseerd op teamwerk, compensatie en beloning, maar ook aan het creëren van draagvlak voor een verandering is noodzakelijk (Bakker & Van den Hoek, 2002). Gezien de medewerker zo’n belangrijke rol heeft in het veranderproces dient de betrokkenheid en de veranderbereidheid van de medewerker te worden meegenomen in het cultuurveranderingsproces.


2.7.1 Betrokkenheid van de medewerker

In 1979 hebben Mowday, Steers en Porter een valide vragenlijst ontwikkeld om organisatiebetrokkenheid in kaart te brengen en hebben daarmee een basis gelegd om het begrip organisatiebetrokkenheid te meten. Deze vragenlijst is gebaseerd op verschillende studies en vanuit deze studies zijn 15 onderdelen naar voren gekomen die organisatiebetrokkenheid meten. Zij geven aan de hand van deze 15 onderdelen organisatiebetrokkenheid de volgende betekenis:

De sterkte waarmee een individu zich identificeert met en betrokken voelt bij de organisatie’ (Mowday et al, 1979).
Zoals vele constructen vanuit de organisatorische psychologie, is ook aan het begrip organisatiebetrokkenheid (net zoals Mowday et al.) vele concepten toegekend en is deze op vele manieren gemeten. Toch kan er een verband getrokken worden uit de verschillende conceptualiseringen: Medewerkers die sterk begaan zijn met de organisatie zijn degenen die het minst snel de organisatie zullen verlaten (Allen & Meyer, 1990:1). Misschien belangrijker zijn de verschillen die vanuit de conceptualisering naar voren komen; deze hebben betrekking op de psychologische staat die reflecterend staat aan betrokkenheid, de voorafgaande voorwaarden die leiden tot de ontwikkeling en het gedrag dat naar verwachting het gevolg is van betrokkenheid (Nathalie & Meyer, 1990:2). Door de vele literatuur over organisatiebetrokkenheid zijn er vragen ontstaan over de conceptualisering van het begrip.

Allen en Meyer maken in 1990 een onderscheid in drie vormen van betrokkenheid: affectieve, continuïteit- en normatieve betrokkenheid.


Tabel 2.3. Drie vormen van betrokkenheid (Allen & Meyer, 1990:1)


Betrokkenheid

Toelichting

Affectieve betrokkenheid

Affectieve betrokkenheid verwijst naar de emotionele band, de identificatie met en betrokkenheid van de medewerker met de organisatie.

Continuïteitbetrokkenheid

Continuïteitsbetrokkenheid verwijst naar inzet op basis van de kosten die werknemers verbinden met het verlaten van de organisatie.

Normatieve betrokkenheid

Normatieve betrokkenheid verwijst naar de verplichte gevoelens van de medewerker om bij de organisatie te blijven.



1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   26

  • De familiecultuur
  • De Adhocratiecultuur
  • Deel B: Theorie met betrekking tot cultuurverandering
  • 2.5 Managen van cultuurverandering

  • Dovnload 5.86 Mb.