Thuis
Contacten

    Hoofdpagina


Nps + Teleac + Rvu =

Dovnload 5.86 Mb.

Nps + Teleac + Rvu =



Pagina9/26
Datum16.05.2018
Grootte5.86 Mb.

Dovnload 5.86 Mb.
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   26


Nieuwe cultuur


Figuur 2.6. Theoretisch raamwerk.


Hoofdstuk 3. Methodologische verantwoording

Dit hoofdstuk beschrijft de methodische karakterisering van het onderzoek ofwel de wijze waarop de data verzameld zijn. Het gaat onder andere in op het type onderzoek, de onderzoekspopulatie en de manier waarop betrouwbaarheid en validiteit gewaarborgd wordt. Het geeft een beschrijving en verantwoording van de gebruikte onderzoeksinstrumenten.



3.1 Onderzoeksstrategie


Zoals eerder vermeld betreft het cultuuronderzoek een toegepast, theoriegestuurd onderzoek in opdracht van de NTR. Het in kaart brengen van de organisatieculturen van de drie omroepen duidt op een descriptief onderzoek. Er is echter tevens gekeken naar aanknopingspunten voor het oplossen van knelpunten. Dat is vooral kenmerkend voor een diagnostisch onderzoek.
Er is gekozen om één speciaal geval ofwel case van het onderzoeksonderwerp (de rol van organisatiecultuur in fusieprocessen) in de natuurlijke situatie te onderzoeken. Deze strategie ofwel overkoepelende opzet of logica van het onderzoek die wordt gebruikt noemt men gevalsstudie ofwel casestudy. Het betreft een holistische aanpak waarbij meerdere methoden gebruikt worden (Swanborn, 2008:26). Een gevalsstudie is een praktijkgerichte onderzoeksstrategie. De data worden verzameld in de nabijheid van de te onderzoeken situatie. Het biedt vooral diepte en detail. Zodoende kunnen niet alleen de drie culturen (van de NPS, Teleac en RVU) gediagnosticeerd worden maar kan tevens gezocht worden naar factoren waar men tegenaan loopt bij het integreren van culturen, hoe deze te verklaren zijn en op welke wijze men hierop kan anticiperen. Er is op pragmatische gronden gekozen voor een éénmalige meting, gezien het feit dat een gevalsstudie zeer arbeidsintensief is. Omdat deze gevalsstudie zeer contextgebonden is, is de externe validiteit gering in tegenstelling tot de interne validiteit. Dat wil zeggen dat het moeilijk is om alle resultaten van het onderzoek te kunnen generaliseren. Daarom is geprobeerd een model te ontwikkelen dat ook gebruikt kan worden voor andere organisaties.

3.2 Casusselectie


Zoals in de vorige alinea duidelijk is geworden belicht de gevalsstudie één of enkele gevallen (cases) van het onderzoeksonderwerp. Het onderwerp dat centraal staat betreft in dit geval diagnosticeren van organisatiecultuur maar ook verklaren hoe drie culturen tot één gewenste cultuur kunnen integreren na een fusie. Aangezien het onderzoek in opdracht van de NTR plaatsvond stond de casus vooraf vast. Vrij uniek aan deze casus is dat drie bestaande publieke omroepen met elkaar fuseren (door recente ontwikkelingen in omroepland: daling in de budgettering). Om de fuserende omroepen succesvol samen te voegen mag naast de strategische en financiële match de culturele match niet ontbreken. Met het onderzoek wordt gestreefd een bijdrage te leveren aan de oplossing van dit concrete, maatschappelijke vraagstuk. Maar door niet alleen de culturen in kaart te brengen maar ook te kijken naar cultuurintegratie zouden de resultaten ook kunnen gelden voor gelijksoortige situaties elders.
Voor dit onderzoek is dus een gering aantal situaties uitvoerig bestudeerd. Het betreft de volgende drie fuserende partijen: NPS, RVU en Teleac.
NPS

De Nederlandse Programma Stichting (NPS) is met ongeveer 330 medewerkers (ongeacht dienstverband) de grootste fuserende partij. De omroep is medio 1994 bij wet ontstaan als culturele/informatieve afsplitsing van de NOS. Per 1 januari 1995 begint de omroep met uitzenden op televisie en op alle landelijke radiozenders. Inmiddels is de NPS op alle omroepplatforms te vinden. De NPS is binnen de publieke omroep één van de organisaties met een wettelijke taakopdracht. Tot de wettelijke taken van de NPS behoren kunst & cultuur, diversiteit, jeugd en achtergrondjournalistiek.

De missie van de NPS luidt als volgt: “De NPS concentreert zich als taakgerichte omroeporganisatie in zijn programma’s op Kunst en Cultuur, op Journalistiek en Informatief en op Jeugd en Minderheden. De NPS staat in zijn programma’s voor: open, onafhankelijk, ongebonden, onpartijdig, objectief (Businessplan NEWCO, 2010:87).”
RVU

De RVU is ontstaan uit de overtuiging dat het destijds nieuwe medium radio het middel was tot ontwikkeling van het Nederlandse volk in alle lagen. Vanaf 1932 is de Stichting Radio Volks Universiteit (Stichting RVU) als zelfstandige omroep in de lucht. In 1983 werd het eerste RVU-televisieprogramma uitgezonden. De naam Radio Volksuniversiteit werd daarbij veranderd in RVU educatieve omroep. Sinds 1995 is de RVU aanwezig op internet. RVU educatieve omroep is een niet-ledengebonden omroep, geheel onafhankelijk van levensbeschouwingen, ideologieën of religies en maakt deel uit van het Nederlandse publieke omroepbestel. Met slechts 40 medewerkers is deze omroep de kleinste van de drie fuserende partijen.

De RVU heeft als missie: “Met radio, televisie en internet kan je mensen inspireren en bewegen. Wat de RVU met zijn media wil bereiken is: een verruimde blik, een veranderd inzicht, een verschoven houding, verhoogde interesse, een actievere rol, en een gevoelde verantwoordelijkheid. Zo worden veranderingen in denken en doen tot stand gebracht (Businessplan NEWCO, 2010:88).”
Teleac

Stichting Teleac is ontstaan uit de vroegere Televisie academie (Teleac) en de Nederlandse Onderwijs Televisie (NOT). Zowel Teleac als NOT zijn ontstaan in het begin van de jaren '60. Deze omroepen zijn in 1996 gefuseerd. Teleac streeft als educatieve omroep er naar jong en oud te verleiden tot het verwerven van nieuwe kennis en vaardigheden. Zij speelt in op de persoonlijke behoefte aan voortdurende ontwikkeling, voor iedereen noodzakelijk in deze snel veranderende samenleving. “Teleac draagt als publieke educatieve omroep bij aan een leven lang leren voor iedereen, door middel van een breed, toegankelijk en inspirerend aanbod van crossmediale educatie (Businessplan NEWCO, 2010:89).”

Oorspronkelijk beschikte Teleac over ongeveer 130 medewerkers waarvan 99 in vaste dienst.
Er was al sprake van een samenwerkingsverband tussen de RVU en Teleac onder de naam Educom (stichting educatieve omroepcombinatie); de omroepen beschikken over een gezamenlijke uitzendmachtiging. Teleac en RVU hebben een zelfstandige positie binnen de publieke omroep en zij zorgen binnen Educom voor het educatieve programma-aanbod van de publieke omroep (Teleac). De NPS opereert net als de RVU en Teleac zelfstandig, maar heeft in tegenstelling tot deze omroepen ook een zelfstandige uitzendmachtiging.

3.3 Onderzoeksmethoden en instrumenten


Zoals bovenstaand is beschreven, staat de gevalsstudie bekend om de holistische aanpak waarbij meerdere methoden gebruikt worden. Voor het onderzoek naar de organisatieculturen is gebruik gemaakt van: literatuuronderzoek, interviews en een vragenlijst. Er is dus gekozen voor het uitvoeren van zowel kwantitatief als kwalitatief onderzoek. Er is gebruik gemaakt van interviews ofwel kwalitatief onderzoek omdat het er op gericht is betrouwbare informatie te verkrijgen over wat leeft onder de doelgroep en de beweegredenen. In dit geval zijn middels interviews de gewenste cultuur en de knelpunten in de integratie achterhaald. Dit vergt een kwalitatieve aanpak omdat ook beweegredenen, houding en gedrag van de desbetreffende personen achter de keuze van de gewenste cultuur belangrijk is, zodat deze achtergrond kan worden meegenomen in de uiteindelijke aanbevelingen. Er is daarnaast gekozen voor kwantitatief onderzoek om de oorspronkelijke en gewenste culturen onder de medewerkers in kaart te brengen. Er is gekozen voor een elektronische vragenlijst.
Het verzamelen en/of verwerken van informatie op meer dan één manier duidt op triangulatie, wat letterlijk driehoeksmeting betekent. Het kan op meerdere manieren toegepast worden, door verschillende theorieën, onderzoekers of methoden te gebruiken. Triangulatie is een van de belangrijkste manieren om problemen ten aanzien van betrouwbaarheid en validiteit bij casestudyonderzoek tegen te gaan (Van Thiel, 2007:103). Daarom is voor dit onderzoek gekozen voor een combinatie van methoden. Wanneer de data verzameld zijn, kunnen de uitkomsten tegenover elkaar worden gezet en zo kan een rijker beeld ontstaan van wat er aan de hand is. Daarnaast is er sprake van triangulatie omdat het onderzoek uitgevoerd is door twee verschillende onderzoekers met ieder een eigen visie.

Onderstaand wordt uiteengezet hoe de onderzoeksmethoden en -technieken een bijdrage geleverd hebben aan het onderzoek.


3.3.1 Literatuuronderzoek

Met name gedurende de opstartfase van het onderzoek zijn verschillende documenten uit de onderzoekssituatie zelf gebruikt die hielpen inzicht te geven in de context van het vraagstuk. Het gaat hier o.a. om documenten als: ‘Businessplan Newco,’ het ‘Sociaal jaarverslag’, nieuwsbrieven enzovoorts. Door de kwaliteit, producent en context te achterhalen waarin de gegevens tot stand gekomen zijn wordt rekening gehouden met de betrouwbaarheid. Volgens Van Thiel (2007:115) is deze onderzoeksmethode niet alleen zeer efficiënt en voordeling maar de onderzoeker hoeft bovendien de onderzoekssituatie niet te verstoren om zijn gegevens te kunnen verzamelen. Het voordeel hiervan is dat het onderzoek minder vatbaar is voor sociale wenselijkheid en antwoordtendenties.


Met behulp van literatuuronderzoek is getracht antwoord te geven op de prealabele deelvragen. Hiervoor is documentatie met betrekking tot het begrip cultuur geraadpleegd, evenals documentatie met betrekking tot verandermanagement.

De antwoorden op onderstaande prealabele deelvragen zijn terug te lezen in het theoretisch kader.



  • Wat is organisatiecultuur?

  • Hoe meet je een organisatiecultuur?

  • Hoe verander / manage je een organisatiecultuur?



3.3.2 Vragenlijst

Om de organisatieculturen van de drie fuserende omroepen in kaart te kunnen brengen, is een vragenlijst (gebaseerd op het theoretisch kader) afgenomen bij de medewerkers van deze omroepen. De vragenlijst stelt de onderzoekers in staat om veel gegevens te verzamelen over grote aantallen onderzoekseenheden en variabelen (Van Thiel, 2007:84). Er is om pragmatische redenen (zoals: papierverspilling en tijd) gebruik gemaakt van een elektronische vragenlijst. Toen echter na het versturen van reminders bleek dat de respons tegenviel is gekozen voor persoonlijk contact.

Voor het publiceren van de vragenlijst is gebruik gemaakt van de website Thesis Tools (link naar de vragenlijst: www.thesistools.com/web/?id=148160). De medewerkers zijn bereikt door middel van een standaard e-mail waarin een link geplaatst is naar de vragenlijst. Deze e-mail is door contactpersonen van de omroepen verstuurd naar alle medewerkers van de omroepen.



Deze vragenlijst is, zoals gebleken is uit het theoretisch kader, grotendeels gebaseerd op het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) van Cameron en Quinn (1999). In de vragenlijst is de medewerkers gevraagd punten toe te kennen aan de stellingen. Aan de hand van de gemiddelden uit deze vragenlijst zijn de organisatieculturen van de omroepen getypeerd. De standaard vragenlijst is echter aangevuld met vragen met betrekking tot betrokkenheid en veranderbereidheid. Uit het theoretisch kader is namelijk gebleken dat er draagvlak gecreëerd moet worden om een cultuurverandering succesvol te realiseren. Bij deze vragen over betrokkenheid en veranderbereidheid is gekozen voor een Likertschaal. De respondent dient aan te geven in welke mate hij of zij het er mee eens is of niet. Op deze wijze kunnen aan de hand van gemiddelden conclusies getrokken worden. Ten slotte zijn aan het eind van de vragenlijst algemene vragen gesteld. Dit zijn vragen over controlevariabelen, ze hebben betrekking op leeftijd en geslacht van de medewerker, de omroep waar zij werken, de huidige functie en of zij na de reorganisatie werkzaam zullen zijn bij de nieuwe omroep (NTR). De vragenlijst is vooraf getest door de stagebegeleider (Mw. de Boer, Hoofd Communicatie, Teleac) om eventuele fouten te onderscheppen en de tijd op te nemen.
Zoals eerder beschreven in dit hoofdstuk verschilt het aantal medewerkers per omroep onderling enorm. Zo is het aantal medewerkers bij de NPS gemiddeld 330. De RVU had gemiddeld 30 medewerkers voor onbepaalde tijd en 10 voor bepaalde tijd in dienst en komt op een totaal van 37,5 FTE. Ten slotte had Teleac gemiddeld 130 medewerkers in dienst. Gezien het feit er voor de lancering van NTR een grote reorganisatie plaatsvond, was het lastig om de exacte populatie vast te stellen en een representatief beeld neer te zetten. Er zijn gedurende het onderzoek wellicht al mensen die de organisaties verlaten hebben. De nieuwe omroep kent namelijk slechts plaats voor ongeveer 450 medewerkers en zal grofweg de volgende indeling hebben: 3:2:1, NPS, Teleac, RVU (Mw. W. de Boer, 2010). Om zoveel mogelijk ingevulde vragenlijsten te ontvangen en dus een representatief beeld te kunnen geven zijn alle medewerkers van de drie omroepen benaderd. Het totale responspercentage is ongeveer 28% (138 vragenlijsten op 500 medewerkers). Er bestaan formules om de ideale omvang van een steekproef te bepalen, maar in de praktijk hanteert men vaak een percentage van 20% van de populatie (Van Thiel, 2007:53). Een mogelijke verklaring voor de non-respons is het feit dat het onderzoek plaats vond in de vakantieperiode. Een groot deel van de populatie was simpelweg niet aanwezig. Daarnaast was het niet zeker of het aantal medewerkers dat op papier stond ook daadwerkelijk nog werkzaam was op het moment van onderzoek. Door de reorganisatie hebben boventalligen de organisatie moeten verlaten gedurende het onderzoek. Opmerkelijk is dat de responspercentages van de RVU met 40% (16 van de 40) en Teleac met 41% (53 van de 130) veel hoger liggen dan die van de NPS, namelijk 21% (69 van de 330). Omdat het belangrijkste aspect van een steekproef is dat het de populatie representeert is geprobeerd om de medewerkers van de NPS niet alleen per mail te bereiken maar ook persoonlijk. Hiervoor zijn de managers van de verschillende afdelingen benaderd. Deze personen hebben door hun functie wellicht meer aanzien in de organisatie. Verder is er persoonlijke contact opgenomen met de respondenten zodat zij kennis konden maken met de gezichten achter het onderzoek.
De vragenlijsten zijn verwerkt aan de hand van statistisch computerprogramma SPSS (Statistical Package for the Social Sciences). Allereerst zijn de antwoordmogelijkheden gecodeerd. Al deze scoremogelijkheden zijn vastgelegd in een codeboek. Met behulp van de website waarop de vragenlijst gepubliceerd is (Thesistools) zijn de meeste antwoorden direct binnengehaald in SPSS. Dit komt de betrouwbaarheid ten goede omdat hiermee geen invoerfouten gemaakt worden. Vervolgens heeft er data-inspectie plaatsgevonden waarbij fouten opgespoord zijn en de spreiding (standaarddeviatie: de afstand tussen een bepaalde score en het gemiddelde) gecontroleerd zijn (Van Thiel, 2007:139). Helaas bleken tien van de vragenlijsten onvolledig ingevuld te zijn waardoor deze niet bruikbaar waren.

Er is allereerst gekeken of er gemeten is wat we wilde meten door middel van de Cronbachs’ Alpha. Vervolgens is er geanalyseerd door de gemiddelden voor de cultuurtypen te berekenen (met behulp van descriptives en frequencies). Ten slotte is gekeken of de verschillen in de uitkomsten significant waren (door middel van oa. Post hoc en One Way Anova). Dat wil zeggen dat de verschillen niet op toeval berusten.


Om conclusies te trekken uit de onderzoeksresultaten dient rekening gehouden te worden met de betrouwbaarheid van de onderzoeksmethoden. Wanneer er gesproken wordt over betrouwbaarheid gaat het om de nauwkeurigheid en consistentie van metingen. Deze meting is betrouwbaar wanneer het bij dezelfde omstandigheden steeds dezelfde uitslag geeft, oftewel herhaalbaar is (Van Thiel, 2007:55). De nauwkeurigheid van het onderzoek wordt verhoogd doordat de vragenlijst is gebaseerd op het theoretische kader. Zoals uit het theoretisch kader al bleek is het OCAI van Cameron en Quinn bij meer dan 1000 organisaties toegepast. Uit deze onderzoeken valt af te lezen dat het een betrouwbaar instrument betreft. Eerder is de Cronbach’s Alpha berekend en elke coëfficiënt was statistisch significant (voor de uitslagen van dit onderzoek, zie de operationalisering).
Eventuele antwoordtendenties zijn getracht te voorkomen door een duidelijke instructie te geven en eenduidige, niet suggestieve vragen te stellen. Er is vanuit gegaan dat de werknemers eerlijk antwoord geven; het betreft hier echter een lastige situatie omdat sommigen door de reorganisatie boventallig zijn. Zij zouden hierdoor wel eens andere antwoorden in kunnen vullen. Dit kan helaas niet helemaal gecontroleerd worden, er is echter wel rekening mee gehouden door hierover een vraag op te nemen (Bent u na de fusie werkzaam bij de NTR?).
Aan de hand van de uitkomsten van de vragenlijst wordt antwoord gegeven op de volgende deelvragen:

  • Deelvraag 1: Wat is kenmerkend voor de oorspronkelijke organisatiecultuur van de NPS?

  • Deelvraag 2: Wat is kenmerkend voor de oorspronkelijke organisatiecultuur van de RVU?

  • Deelvraag 3: Wat is kenmerkend voor de oorspronkelijke organisatiecultuur van Teleac?

Daarnaast is gekeken wat voor gewenste cultuur de medewerker voor ogen heeft voor de NTR.

  • Deelvraag 4: Hoe ziet de gewenste organisatiecultuur volgens de medewerkers van de NTR eruit?

Ook dienden de bevindingen uit de vragenlijst van de medewerkers van de omroepen NPS, RVU en Teleac als input voor de beantwoording van de volgende deelvragen:

  • Deelvraag 5: Welke overeenkomsten en verschillen kunnen tussen de organisatieculturen geconstateerd worden?

  • Deelvraag 6: Wat zijn de mogelijke knelpunten bij de integratie van de drie culturen en hoe kunnen we dat verklaren?

Naast de vragenlijst die uitgedeeld is aan alle medewerkers van de drie omroepen is tevens gebruik gemaakt van een andere bestaande vragenlijst van Cameron & Quinn (1999). Aan de hand van deze vragenlijst, ook wel het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) genoemd, kunnen de eigen managementvaardigheden beoordeeld worden. Door de leidinggevenden na het interview te vragen om de vragenlijst ook in te vullen is bekeken in welke managementcapaciteiten men extra tijd moet investeren om een succesvolle cultuurverandering te bewerkstelligen. Resultaten aan de hand van het MSAI instrument dragen bij aan het beantwoorden van de volgende deelvraag.



  • Deelvraag 7: Welke veranderingsinterventies vinden er plaats en welke kunnen er nog toegepast worden door het management?

3.3.3 Interviews
Naast kwantitatief onderzoek is tevens gebruik gemaakt van kwalitatief onderzoek. Er heeft een vijftal interviews plaatsgevonden met leidinggevenden van de NTR. Om de gewenste cultuur binnen de nieuwe omroep te achterhalen is er gebruik gemaakt van een elite-interview met de aangewezen nieuwe interim directeur van de NTR. Elite-interview wil zeggen dat de respondent een vooraanstaand persoon binnen de onderzoekssituatie is (Baarda et al. 2001:136 in Van Thiel 2007:109). Aanvankelijk kozen de onderzoekers ervoor drie interviews te houden, namelijk met de drie directeuren van de oorspronkelijke omroepen. Sinds echter bekend geworden is dat de voormalig directeur van de NPS de nieuwe omroep in de opstartfase zal gaan leiden is er gekozen om slechts één elite-interview te houden. Deze keuze is tevens gebaseerd op het feit dat de rollen die de overige twee directeuren binnen de nieuwe omroep gaan spelen op dat moment nog niet bekend waren en deze kwestie erg gevoelig lag. De resultaten van de interviews zouden een verkeerd beeld kunnen geven van de gewenste cultuur voor de NTR.

De vragen uit het gestructureerde interview met de interim directeur zijn, net als bij de vragenlijst voor de werknemers, gebaseerd op het OCAI model van Cameron en Quinn (1999). Het interview is gehouden aan de hand van een interviewhandleiding bestaande uit drie delen: een korte introductie, het inhoudelijke deel en een afsluiting. Er is bewust gekozen voor een interview en niet voor een vragenlijst omdat deze flexibele manier van informatie verzamelen de onderzoekers de mogelijkheid biedt aanvullende vragen te stellen. Er is bijvoorbeeld per categorie doorgevraagd naar de achterliggende reden waarom er gekozen is voor een bepaalde stelling voor de bedrijfscultuur van NTR. Tevens is gevraagd naar zijn toekomstvisie voor de organisatiecultuur van de NTR en de wijze waarop men deze wil realiseren.



De resultaten van het interview zijn verwerkt in een letterlijke interviewverslag. Dit verslag of transcript is geschreven aan de hand van opnames. Dit verslag vormde de basis voor de analyse welke net als bij de vragenlijsten tot stand gekomen aan de hand van het OCAI. Net als bij de vragenlijst is de directeur gevraagd punten toe te kennen voor stellingen die van toepassing zijn. Nu is echter alleen aandacht besteed aan de gewenste cultuur en niet aan de oorspronkelijke cultuur. Er is per onderdeel nagegaan binnen welk cultuurtype de gekozen uitspraak valt. Aan de hand van de zes dimensies kon de gewenste cultuur getypeerd worden. De uitkomst werd versterkt omdat de keuzes verantwoord zijn. De resultaten van het elite-interview geven antwoord op de volgende deelvraag:

  • Deelvraag 4: Hoe ziet de gewenste organisatiecultuur volgens het management van de NTR eruit?

Er is gekozen om nog een viertal aanvullende interviews te houden met managers van de nieuwe organisatie te weten: hoofd resultaat verantwoordelijke eenheid jeugdeducatie, hoofd Communicatie & Marketing, hoofd Personeel & Organisatie en het hoofd van de afdeling Bestuurlijke & Juridische zaken. Er is hiervoor gekozen omdat zij degene zijn die veranderinterventies uitvoeren en zicht hebben op knelpunten die zich voordoen bij de integratie van de organisatieculturen. Daarbij konden op deze wijze de resultaten van de cultuuraudit teruggekoppeld worden aan de leidinggevenden.

Figuur 3.1. Organogram NTR.

De resultaten van het viertal interviews zijn net als het elite-interview verwerkt in letterlijke interviewverslagen. Deze

semi-gestructureerde interviews hadden betrekking op de volgende thema’s:


  • Voorleggen resultaten cultuuraudit;

  • Vragen of men dit herkent of het er mee eens is;

  • Wat de plannen zijn om de gewenste cultuur te bereiken;

  • Of er al interventies ingezet worden;

  • Of men belemmeringen hierin ziet;

  • En het eigen aandeel er in en de leiderschapsstijl (MSAI vragenlijst Cameron & Quinn).

De uitkomsten van deze interviews waren belangrijk voor de tweede fase van het onderzoek waarin gekeken is wat de knelpunten zijn bij de fusering van de omroepen. Door middel van deze interviews kan antwoord gegeven worden op de volgende deelvragen:

  • Deelvraag 6: Wat zijn de mogelijke knelpunten bij de integratie van de drie culturen en hoe kunnen we dat verklaren?

  • Deelvraag 7: Welke veranderingsinterventies vinden er plaats en welke kunnen er nog toegepast worden door het management?

Om de betrouwbaarheid van de uitkomsten te waarborgen is bij de interviews rekening gehouden met het meetinstrument, de interviewtechniek en de selectie van respondenten. De onderzoekers zelf vormen volgens Van Thiel (2007:113) het belangrijkste meetinstrument omdat zij zelf de vragen bedenken, stellen en interpreteren. Voordeel bij dit onderzoek is dat er sprake is van twee onderzoekers. Tijdens de interviews zijn beide onderzoekers aanwezig geweest. Zo is voorkomen dat één onderzoeker haar eigen interpretatie aan de uitkomsten geeft. Met betrekking tot de interviews die afgenomen zijn geeft Van Thiel (2007) aan dat hoe gestructureerder de gekozen interviewtechniek is, hoe beter de betrouwbaarheid van het onderzoek is. Er is daarom een interviewprotocol opgesteld zodat de interviews volgens een vast stramien verliepen.

De interviews zijn met behulp van een mp3-speler opgenomen en overgetypt in een transcript dat ter controle opgestuurd is naar de respondenten, zodat zij feitelijkheden konden controleren.
Belangrijk punt voor de betrouwbaarheid en validiteit bij het afnemen van interviews is ten slotte de selectie van respondenten. Daarom hebben de onderzoekers ervoor gekozen om vooraanstaande personen in de onderzoekssituatie te interviewen. Voorafgaand aan de interviews zijn duidelijke afspraken gemaakt over het onderwerp, de tijdsduur, anonimiteit etc.
3.3.4 Samenvatting methoden

Onderstaande tabel vat de gebruikte methoden samen aan de hand van de verschillende fasen voor organisatiecultuurverandering van Cameron & Quinn.


Tabel 3.1. Organisatiecultuurverandering

Fase 1: diagnose van en consensus over de huidige situatie

  • Deelvraag 1: Wat is kenmerkend voor de oorspronkelijke organisatiecultuur van de NPS?

  • Deelvraag 2: Wat is kenmerkend voor de oorspronkelijke organisatiecultuur van de RVU?

  • Deelvraag 3: Wat is kenmerkend voor de oorspronkelijke organisatiecultuur van de Teleac?

Cultuurprofiel oorspronkelijke cultuur d.m.v. vragenlijst OCAI

Fase 2: diagnose van en consensus over de toekomst

  • Deelvraag 4: Hoe ziet de gewenste organisatiecultuur volgens het management en de medewerkers van de NTR eruit?

Cultuurprofiel gewenste cultuur d.m.v. vragenlijst OCAI & elite-interview

Fase 3: wat betekent het?

  • Deelvraag 5: Welke overeenkomsten en verschillen kunnen tussen de organisatieculturen geconstateerd worden?

Vergelijking oorspronkelijke culturen

Vergelijking gewenste culturen volgens medewerkers

Vergelijking gewenste cultuur medewerkers en directie


Fase 4: illustratieve verhalen

Interviews management:

  • Voorleggen resultaten cultuuraudit

  • Vragen of men dit herkent of het er mee eens is en voorbeelden kan noemen

Fase 5: strategische actiemaatregelen

  • Deelvraag 6: Wat zijn de mogelijke knelpunten bij de integratie van de drie culturen en hoe kunnen we dit verklaren?

  • Deelvraag 7: Welke veranderingsinterventies vinden er plaats en welke kunnen er nog toegepast worden door het management?

Interviews management:

  • Wat de plannen zijn om de gewenste cultuur te bereiken

  • Welke interventies er ingezet worden

  • Ziet men hier belemmeringen in

Profiel managementvaardigheden MSAI vragenlijst

Fase 6: een implementatieplan

Conclusie n.a.v. alle gebruikte methoden


3.4 Conceptualisering en operationalisering

Deze paragraaf beschrijft wat de onderzoekers precies wilden meten. De overgang van theorie naar empirisch onderzoek wordt aangeduid als de fase van het operationaliseren, ofwel het waarneembaar of ‘meetbaar’ maken van theoretische begrippen (Swanborn in Van Thiel 2007:50). Operationaliseren kan volgens Van Thiel (2007:50) gedaan worden middels de volgende stappen:



  1. Definiëren van de te onderzoeken theoretische begrippen;

  2. Bepalen welke uitingsvormen het theoretisch construct in de dagelijkse praktijk kan aannemen (variabelen).

  3. Bepalen welke waarden of scores de variabelen aannemen.

Dit onderzoek geeft antwoord op de volgende vraag: ‘Welke overeenkomsten en verschillen bestaan er in de organisatiecultuur van de NPS, RVU en Teleac, waar loopt men tegenaan als deze culturen samenkomen en hoe kan het management hierop anticiperen om tot de gewenste cultuur te komen?’

In deze vraag staat het begrip organisatiecultuur centraal. Dit abstracte begrip wordt ook wel ‘construct’ genoemd. Om dit begrip te verduidelijken dient het geoperationaliseerd, ofwel meetbaar gemaakt te worden.
Organisatiecultuur

Zoals uit het theoretisch kader duidelijk geworden is kan het begrip organisatiecultuur beschouwd worden als: ‘de manier waarop het er hier nu eenmaal aan toe gaat’. Volgens Cameron & Quinn (1999:33) weerspiegelt de cultuur van een organisatie zich in de waarden die er worden gekoesterd, de dominante leiderschapsstijlen, de taal en de symbolen, de procedures en vaste regels en definities van succes die de organisatie uniek maken.


Voor dit onderzoek is gebruik gemaakt van het instrument dat zij hebben ontwikkeld. Zowel de oorspronkelijke als gewenste organisatiecultuur wordt hierin door de medewerkers beoordeeld op zes dimensies welke gebaseerd zijn op het model van de concurrerende waarden.

  1. Dominante kenmerken;

  2. De leiding van de organisatie;

  3. Personeelsmanagement;

  4. Het bindmiddel van de organisatie;

  5. Strategische accenten;

  6. Succescriteria.

Elk item is onderverdeeld in vier uitspraken: A, B, C en D.

Alle A uitspraken zijn kenmerkend voor een familiecultuur waarin gemeenschappelijke waarden en doelstellingen, onderlinge samenhang, een participatieve instelling, individualiteit en een wij-gevoel centraal staan.
Tabel 3.2. A uitspraken: familiecultuur (Cameron & Quinn, 1999:41)


Dominante kenmerken

De organisatie heeft een zeer persoonlijk karakter. Ze heeft veel weg van een grote familie. De mensen lijken veel met elkaar gemeen te hebben.

De leiding van de organisatie

De leiding van de organisatie gedraagt zich in het algemeen als mentor, faciliteert en stimuleert.

Personeelsmanagement

De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door teamwerk, consensus en participatie.

Het bindmiddel van de organisatie

Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit loyaliteit en onderling vertrouwen. Betrokkenheid bij de organisatie staat hoog in het vaandel geschreven.

Strategische accenten

De organisatie legt de nadruk op menselijke ontwikkeling. Een grote mate van vertrouwen, openheid en participatie zijn niet weg te denken.

Succescriteria

De organisatie definieert succes op grond van de ontwikkeling van human resources, teamwerk, de betrokkenheid van het personeel en zorg voor de mensen.

Alle B uitspraken zijn kenmerkend voor een adhocratiecultuur waarin vernieuwing, verandering en snel inspelen op kansen centraal staan.


Tabel 3.3. B uitspraken: adhocratiecultuur (Cameron & Quinn, 1999:41)

Dominante kenmerken

De organisatie is zeer dynamisch en er heerst een echte ondernemingsgeest. De mensen zijn bereid hun nek uit te steken en risico’s te nemen.

De leiding van de organisatie

De leiding van de organisatie spreidt in het algemeen ondernemingslust ten toon, evenals vernieuwingsgezindheid en risicobereidheid.

Personeelsmanagement

De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door de persoonlijke risicobereidheid, vernieuwing, vrijheid en uniciteit.

Het bindmiddel van de organisatie

Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit betrokkenheid bij innovatie en ontwikkeling. De nadruk ligt op het streven in de bedrijfstak voorop te lopen.

Strategische accenten

De organisatie legt de nadruk op het aanboren van nieuwe bronnen en het creëren van nieuwe uitdagingen. Uitproberen van nieuwe dingen en zoeken naar kansen wordt gewaardeerd.

Succescriteria

De organisatie definieert succes als kunnen beschikken over zo uniek mogelijke of de nieuwste producten. Ze kan worden beschouwd als innovatief en als toonaangevend wat haar producten betreft.

Alle C uitspraken zijn kenmerkend voor een marktcultuur. De centrale waarden van organisaties met het markttype zijn concurrentiegerichtheid en productiviteit.


Tabel 3.4. C uitspraken: marktcultuur (Cameron & Quinn, 1999:41)

Dominante kenmerken

De organisatie is sterk resultaatgericht. Het werk af zien te krijgen is de grootste zorg. De mensen zijn er competitief en gericht op het boeken van resultaten.

De leiding van de organisatie

De leiding van de organisatie geeft in het algemeen blijk van een no-nonsense instelling, agressiviteit en resultaatgerichtheid.

Personeelsmanagement

De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door niets ontziende competitie, hoge eisen en prestatiegerichtheid.

Het bindmiddel van de organisatie

Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit de nadruk op prestaties en het bereiken van doelstellingen. Agressiviteit en winnen zijn gangbare thema’s.

Strategische accenten

De organisatie legt de nadruk op wedijverend gedrag en prestaties. Het bereiken van ambitieuze doelstellingen en overwinningen in de markt spelen de hoofdrol.

Succescriteria

De organisatie definieert succes als winnen in de markt en de concurrentie de loef afsteken. Concurrerend marktleiderschap staat centraal.

Ten slotte duiden alle D uitspraken op een hiërarchische organisatiecultuur. Organisaties met een hiërarchische cultuur worden gekenmerkt door een geformaliseerde en gestructureerde werkplek.


Tabel 3.5. D stellingen: hiërarchische cultuur (Cameron & Quinn 1999:41)

Dominante kenmerken

De organisatie is strak geleid en gestructureerd. Formele procedures bepalen in het algemeen wat de mensen doen.

De leiding van de organisatie

De leiding van de organisatie geeft in het algemeen blijk van coördinerend en organiserend gedrag en maakt de indruk van een soepel draaiende, efficiënte machinerie.

Personeelsmanagement

De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door zekerheid omtrent de baan, de voorschriften, voorspelbaarheid en stabiele verhoudingen.

Het bindmiddel van de organisatie

Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit formele regels en beleidsstukken. Instandhouding van een soepel draaiende organisatie is belangrijk.

Strategische accenten

De organisatie legt de nadruk op behoud van het bestaande en stabiliteit. Efficiëntie, beheersbaarheid en een soepele uitvoering spelen de hoofdrol.

Succescriteria

De organisatie definieert succes binnen het kader van de efficiëntie. Betrouwbare levering, soepel verlopende schema’s en goedkope productie zijn van cruciaal belang.

De respondent is gevraagd een score toe te kennen aan de stelling die in zijn of haar ogen het meest van toepassing is op de organisatie. Cameron en Quinn hebben er voor gekozen om de respondent per vraag 100 punten te laten verdelen over de vier stellingen. Aan de hand van deze scores kunnen uiteindelijk gemiddelden per onderdeel berekend worden en de cultuurtypen bepaald worden.


Voor de betrouwbaarheid is aan de hand van de Cronbach’s Alpha gekeken in hoeverre deze stellingen inderdaad hetzelfde concept meten, door te berekenen of de antwoorden van de groep respondenten op deze items consistent zijn. Vuistregel die hierbij wordt gehanteerd is dat de vragenlijst bruikbaar is bij een Cronbach’s Alpha van 0.70 of hoger (gelukkig ligt het merendeel boven 0.70, op de gewenste marktcultuur na). Voor het meten van de huidige organisatieculturen zijn de volgende cijfers naar voren gekomen:
Tabel 3.6. Cronbach’s Alpha

Cronbach’s Alpha

Oorspronkelijke cultuur

Gewenste cultuur 

Familiecultuur

0,717

0,764

Adhocratiecultuur

0,800

0,814

Marktcultuur

0,720

0,571

Hiërarchische cultuur

0,700

0,680

 

Uit het theoretisch kader is gebleken dat menselijke ofwel emotionele factoren bij veranderprocessen van groot belang zijn.

Daarom dienen de betrokkenheid en de veranderbereidheid van de medewerker meegenomen te worden in het cultuurveranderingsproces. Aan de standaard vragenlijst van Cameron en Quinn zijn dan ook vragen met betrekking tot betrokkenheid en veranderbereidheid toegevoegd.

1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   26

  • 3.1 Onderzoeksstrategie
  • 3.2 Casusselectie
  • 3.3 Onderzoeksmethoden en instrumenten
  • 3.3.2 Vragenlijst

  • Dovnload 5.86 Mb.