Thuis
Contacten

    Hoofdpagina


Over de vertraagde tijd in organisaties en het creëren van mentale ruimte Steven de Groot & Nicoline Mulder

Dovnload 41.85 Kb.

Over de vertraagde tijd in organisaties en het creëren van mentale ruimte Steven de Groot & Nicoline Mulder



Datum17.09.2018
Grootte41.85 Kb.

Dovnload 41.85 Kb.

Over de vertraagde tijd in organisaties en het creëren van mentale ruimte

Steven de Groot & Nicoline Mulder



Tijd in organisaties staat onder druk. Alles moet sneller, onze agenda bepaalt wanneer we wat doen. En dat in een tijd, waarin onze voornaamste arbeid – denkwerk - steeds meer tijd vraagt. Beter in meer tijd, in plaats van meer in minder tijd. Hoe krijgen we grip op tijd en hoe maken we (weer) ruimte voor aandachtigheid en schoonheidsbeleving in onze organisaties?


Vertraagde tijd

In de tijd van industrialisatie, efficiency en concurrentie hebben we bedacht dat snelheid tot meer en beter leidt. Time to market, just in time en time management zijn alledaagse begrippen geworden binnen organisaties. En niet enkel begrippen, maar ook aanverwant gedrag is van alle dag. We laten ons leiden door onze agenda, moeten regelmatig afspraken verzetten, kijken tientallen malen per dag op ons horloge of naar de tijdsaanduiding op onze computer en hebben eigenlijk nergens tijd meer voor. We hebben het zelfs over quality time! Hassard1 spreekt over een verschuiving van taakgeoriënteerd werk naar tijdgeoriënteerd werk. We zijn een slaaf van de tijd geworden.


Hij stelt dat onder het juk van Tayloriaanse ideeën ‘visible time-wasting is indeed the paramount sin of the workplace’2. Terwijl tijd te beschouwen is als een sociale constructie. Het is een door mensen gezamenlijk afgesproken symbool om activiteiten, handelingen en gebeurtenissen met elkaar te kunnen vergelijken en op elkaar af te stemmen3.

Waar ging het mis met de tijd en met ons? Cornelis4 - hoogleraar, filosoof en auteur van


het boek ‘De vertraagde tijd’, stelt het volgende: ‘De dwang van de klok is de gedaante die de sociale druk van de organisatie van werken en handelen met zich meebrengt. Wie achter de klok steekt is de baas. Er valt niet aan de tijd te ontkomen het is een nieuwe dageraad in de culturele uitbouw van de menselijke geest, een nieuwe dimensie in het kennisverhaal van de schepping’.

Helaas ontviel Cornelis ons veel te vroeg, op het hoogtepunt van zijn rondgang langs zalen om zijn boodschap te brengen. De kern van zijn verhaal is het onderscheid tussen de externe klok en de interne klok. De externe klok – die we zelf creëerden en creëren – loopt steeds sneller en sneller, terwijl onze interne biologische klok een eigen snelheid heeft. De interne klok bepaalt wanneer we toe zijn aan veranderen, leren enzovoort. Zoals in het planten- en dierenrijk de tijd vanzelf aangeeft wanneer het tijd is om te groeien en te veranderen. ‘We zijn als reizigers in een trein die voortsnelt, de culturele producten, zoals een hogesnelheidstrein, weerspiegelen de plaats van de mens en zijn nieuwe rol in de wereld van de eeuwwisseling. (…) Hoe hoger de snelheid van de culturele ontwikkeling, hoe trager de interne klok van ons zelfbeeld en wereldbeeld, want we moeten steeds meer rekening houden en ook steeds verder vooruitdenken. (…)

De echte luxe voor een mens, is het rustpunt van de vertraagde tijd waarin het verborgen programma en de zelfsturing tekens weer worden bedacht en bijgesteld.(…) De vertraagde tijd betekent dat meer en beter wordt nagedacht en gecommuniceerd. Daarmee nemen de slagvaardigheid, de efficiëntie en de kwaliteit van menselijke activiteiten toe, het sturend vermogen over grotere afstand en langere tijd, vraagt niet om haast, maar om vertraging van de interne klok’, aldus Cornelis.
Aandacht voor aandacht

Waarom is het zo belangrijk om onze tijd te vertragen? Er zijn tal van redenen te bedenken. De twee belangrijkste redenen daarvan zijn volgens ons ten eerste de toename van denkwerk als vorm van arbeid en werk en de rol van tijd hierbij. Daarnaast blijkt tijd een voorwaarde voor het waarnemen, beleven en creëren van schoonheid een onderwerp dat, onder invloed van onder meer aandacht voor het Rijnlands denken, aan populariteit wint.


Allereerst het tijdsaspect van denkwerk.

De industrialisatie heeft niet enkel ten doel gehad producten gestandaardiseerd (en zonder afwijkingen) voort te brengen maar vooral ook sneller te produceren. Concurrentie diende zich aan: sneller tot productie komen en produceren maakte het onderscheid. Gaandeweg is productie uit ons land vertrokken en verrichten we in hoge mate denkwerk. Werk waarop standaardisatie en snelheid juist negatieve effecten hebben. Uit onderzoek van Van Aken et al. (2003)5 blijkt dat tijdsdruk de ‘denk’belemmerende factor is bij het verrichten van denkwerk.

Werkdruk en snelheid gaan ten koste van aandacht. Aandacht die we nodig hebben om te denken, te overdenken en te leren.
En één van de determinanten voor denkwerk blijkt autonomie6. De individuele ruimte - regelmogelijkheden of zelfsturing waaraan Cornelis refereert - om zelf te beslissen wanneer, in welk tempo, hoe en met wie het (denk)werk wordt uitgevoerd. Aandacht of aandachtigheid is een voorwaarde voor professionaliteit, socialisatie en innovatie7.
De tweede belangrijke reden om tijd te vertragen is de populariteit van aandacht voor het beleven en creëren van schoonheid. Aandacht voor aandacht, maar ook voor vakmanschap, leren en automie zijn kenmerken van het Rijnlans denken gestold in het Rijnlandse model. Het Rijnlandse model (Rijnland is de naam van de landstreek van Noord-Duitsland en Nederland waar de Europese, sociale, vorm van maatschappij altijd een dominant karakter heeft gehad) is een alternatief voor de individualisering, materialisme en onevenwichtige economische groei. Begrippen die bekend zijn van de Angelsaksische wereld, Amerika en Engeland, en de laatste decennia ook steeds meer vertrouwt raken in Nederland. De waarden die het Rijnlandse model er tegenover stelt, zijn die van gemeenschapszin, geluk en het behoud van de wereld8. Opinion leaders als Mathieu Weggeman, Ad Verbrugge, Geert Mak en Joep Schrijvers omarmen dit model als alternatief voor het dominante een eenzijdige Angel- of Anglosaksische denken waar veel Nederlandse organisaties mee lijken te worstelen.
Aandacht of aandachtigheid wordt ook genoemd als een voorwaarde voor schoonheidsbeleving en –creatie waar recentelijk meer en meer aandacht voor is wanneer het organisaties betreft. Aandacht om bewust te zijn van (de prikkeling van) je zintuigen door bijvoorbeeld leren oog te hebben voor schoonheid in organisaties. Dit wordt ook wel esthetische sensitiviteit9 genoemd. Je kunt dit vergelijken met bijvoorbeeld waardering van muzikaliteit of oog voor mooie dingen. In 2003 heeft Mathieu Weggeman in zijn boek ‘Provocatief adviseren’ het vraagstuk van de esthetische organisatie aangesneden. Hij introduceert de term ‘esthetische organisatie’ en typeert deze als ‘een aantrekkelijke playground voor degene die gelooft dat je met elkaar meer kunt bereiken dan alleen en die zich realiseert dat de genoegens van het samenspel voor de solist verborgen blijven’. Hij poneert vervolgens de hypothese dat ‘de menselijke soort haar hoogste potentieel realiseert als mensen samen aandachtig schoonheid produceren; dat impliceert het realiseren van een collectieve ambitie waarvan het resultaat vele anderen ontroert’. Hij noemt een voorbeeld van een organisatie waarin de medewerkers, vooral die op de werkvloer, mooi met elkaar zingen en trots zijn op de mooie CD, die ze daarna samen uitbrengen.

Aandacht of aandachtigheid vraagt tijd, zoals eerder gezegd. Tijd die we moeten maken, letterlijk vrij-maken.


Slow life, slow work?

De gedachte dat langzaam leidt tot meer aandachtigheid, beter denkwerk en schoonheidsbeleving is buiten organisaties zeker niet nieuw. ‘Leef langzaam, geniet meer’ de titel van een artikel in Ode (2005, nr. 68) dat in navolging van andere berichten in de media zich richt op onthaasten, ook wel slow genoemd. Met de gedachte dat slow de belangrijkste voorwaarde is voor aandachtigheid. In navolging van deze gedachte ontstond de stroming slow life en slow management met daarbinnen diverse aandachtsgebieden. Initiatieven te over: slow food (tachtig duizend leden in meer dan honderd landen), slow life (www.slowlife.nl, een stichting die het langzame leven promoot), slow sex, slow cities en bijvoorbeeld Citta Slow, een groeiend netwerk van stadjes in Toscane die het snelle, gehaaste en gestresste leven willen uitbannen.


Binnen organisaties komt langzamerhand meer aandacht voor slow, door DeMarco10 aangeduid met slack: speling, tijdsruimte of ‘nuttige overtolligheid’ in organisaties. Een begrip dat hij in 2001 introduceerde als een soort reactie op de soort blinde focus op efficiency. Slack, ruimte en tijd om keuzes te kunnen maken en om onverwachte storingen op te kunnen vangen of om nieuwe dingen te ontwikkelen. Echter, te veel slack leidt tot laksheid en ongebreidelde experimenten, terwijl te weinig slack leidt tot starheid. Gemiddeld ‘suffen’ we drieëntwintig minuten per dag volgens recent onderzoek van dit voorjaar door TNS NIPO. Kletsen, naar buiten staren, chatten of een rondje lopen wordt in dit onderzoek aangeduid als niet nuttige activiteiten. Het is jammer – en erg Angelsaksisch denken – dat dit met suffen getypeerd wordt. Zeker waneer je bedenkt dat twijfelen, verwonderen en overdenken noodzakelijk is bij denkwerk….

Een optimaal slackniveau lijkt volgens de universiteit van Harvard te liggen rond de 5% van het tijdsbesteding van een unit. Op een werkdag - uitgegaan van acht uur – is dat vierentwintig minuten. Dus suffen we best goed met z’n allen! We kunnen stoppen met interventies ter vergroting van efficiency, tenzij tijdwinst wordt gebruikt om te suffen. We moeten immers nog één minuut winnen…

Naast het meten van deze ‘slack-tijd’ noemt Demarco een aantal ijkpunten om vast te stellen of een organisatie toe is aan slack. De belangrijkste zijn het gevoel dat iedereen het druk heeft, aversie tegen verandering en een hoog ziekteverzuim.


Vertraag de tijd: creëer mentale ruimte

Om te komen tot meer aandachtigheid en slack in organisaties, dienen deze meer mentale ruimte te bieden aan hun medewerkers.

Mentale ruimte is de ‘elastische speling’ die een individu nodig heeft om te kunnen denken, reflecteren en leren. Van Luchene11 spreekt over de ruimte tussen onmiddellijkheid (in ruimte en tijd) en reflectie. ‘Het tijdelijk terugtrekken - de overgang - uit de onmiddellijkheid in een zelfstandige ruimtetijd, waarin ‘iets’ kan overgaan (‘denken in eenzaamheid’) in dat wat een persoon tot denken roept en kan leiden tot betekenisgeving’. Damasio12 spreekt over het ‘laten inwerken zodat het kernzelf de kans krijgt intuïtie te ontwikkelen’.

Lekanne Deprez en Tissen13 duiden mentale ruimte als ‘een mantelbegrip dat aangeeft in welke mate managers en medewerkers vrij zijn, dan wel zich vrij voelen, om naar eigen inzicht bij te dragen aan het realiseren van de ondernemingsdoelstellingen, onder meer door het ontwikkelen van nieuwe initiatieven’.


Hoe kunnen organisaties tijd vertragen en mentale ruimte creëren en hierdoor – wat we beogen – meer tijd inbouwen voor aandacht en schoonheidsbeleving? De valkuil is om winst te zoeken in efficiency van huidige arbeid (time management) of het verminderen van werk tot minder hoge effectiviteit. Beter is om ‘ruimte’ te zoeken binnen de volgende vier tijdsdimensies die in het algemeen onderscheiden worden (Van Hout, 2001): duur, frequentie (snelheid), sequentie (volgorde) en locatie (tijdstip). Dit ruimte zoeken wordt ook wel tijddeviatie genoemd. Het omvat een breed spectrum aan sturingsmogelijkheden zoals verlengen, verkorten, vervroegen, verlaten, versnellen, vertragen, preciseren en verruimen van afspraken over tijd.

Hier is een sterke parallel te zien met de eerder genoemde autonomie van medewerkers. De eigen regelmogelijkheid om in het kader van tijd zelf te bepalen, hoe lang, in welk tempo, in welke volgorde en waneer werk wordt gedaan. Om deze vier dimensies in samenhang te beschouwen put ik uit twee bestaande theorieën, namelijk de onzekerheidstheorie van Galbraith en de theorieën van Hassard van tijdsproblemen op te lossen.


De onzekerheidstheorie van Galbraith vindt zijn toepassing in de steeds toenemende wens om (handelings)ruimte te creëren, die nodig is om informatie(overload) te verwerken. Een belangrijk proces voor denkwerk! Om het verschil tussen de benodigde informatie en beschikbare informatie te managen. De mentale ruimte waarin - in de woorden van Luchene te spreken - informatie kan overgaan in dat wat een persoon tot denken roept en kan leiden tot betekenisgeving (internaliseren).

Galbraith stelt vijf strategieën voor. Twee theorieën om de informatieverwerkende capaciteit te vergroten en drie strategieën om de behoefte aan informatieverwerking te verminderen. Deze laatste lijken in dit kader het meest relevant en zijn de volgende:



  • beïnvloeden van de werkomgeving;

  • inbouwen van speling;

  • autonome taken scheppen.



De drie theorieën van Hassard hebben ten doel om rechtstreeks tijdsproblemen in organisaties op te lossen door:

    • herschikken van tijdlocaties (tijdstip begin en eind van bepaald werk);

  • pieken in werkhoeveelheid beter te spreiden;

  • beter benutten van ‘wasted time’.

Deze theorieën - vertaald naar tijd in organisaties en geordend langs de vier tijdsdimensies duur, frequentie (snelheid), sequentie (volgorde) en locatie (tijdstip) - leiden tot een tiental praktische adviezen (zie nevenstaand overzicht). Adviezen die alleen effect hebben als vertraagde tijd in organisaties wordt gezien als kans en niet als verlies.


Steven de Groot & Nicoline Mulder
Steven de Groot is onderzoeker / adviseur bij de unit organisatieontwikkeling van het IVA (www.iva.nl).

Nicoline Mulder is consultant bij Mulder Projectmanagement (www.mulderprojectmanagement.nl) en is bezig met promotieonderzoek naar value based projectmanagement.

Tien adviezen voor vertraagde tijd en het creëren van mentale ruimte in organisaties

Verbeteren van tijdsduur:



  1. Bespreek regelmatig het onderwerp tijd, de individuele agenda’s en werkdruk tijdens werkoverleg
    (waar ‘knelt’ tijd en waar zou men meer tijd voor willen?);


  2. Laat de medewerker in samenspraak met de opdrachtgever vaststellen binnen welke bandbreedte in tijd het werk verricht moet worden en definieer de bandbreedte in tijd per activiteit (wat is de minimaal benodigde tijd en voor welk type werk is meer tijd nodig?);



Verbeteren van tijdsfrequentie (snelheid):

  1. Organiseer tijd voor samenwerking en ‘passieve’ kennisabsorptie (lezen, congresbezoek,brainstormsessies, presentaties), m.a.w.: hoe kan denktijd het best gestimuleerd worden?;

  2. Organiseer ‘lummeltijd’(25 minuten per dag voor bijvoorbeeld wandeling tijdens lunch, werk in een andere omgeving, rondlopen langs collegae) (wanneer, hoelang en onder welke condities ‘lummeltijd’?);

  3. Varieer in werkdrukte: bouw ruimte in om te suffen en bij te tanken na een intensieve denkperiode (wanneer is te variëren in werkdrukte?);



Verbeteren van sequentie (volgorde):

  1. Maak resultaatafspraken (wat moet denkwerk opleveren?);

  2. Beperk het aantal taken (hoeveel kan gelijktijdig?);

  3. Vergroot de autonomie van medewerker door het bieden van regelmogelijkheden zoals meer eigen verantwoordelijkheid, stimuleren van eigen initiatief of door het invoeren van empowerment
    (welke regelmogelijkheden wil een medewerker?);



Verbeteren van locatie (tijdstip):

  1. Houd bij het plannen van werk rekening met lopend op opvolgend werk (zo min mogelijk multi-tasking)
    (wanneer kan een nieuwe klus beginnen?);


  2. Bespreek het benutten van ‘wasted time’ zoals reistijd (openbaar vervoer) en wachttijd
    (Is er ‘waste time’, moet die beter benut worden en hoe?).






1 Hassard, J. Images of Time in work and Organizations. Handbook of Organization Studies. Clegg, Hardy & Nord (Ed.), SAGE, London, 1996

2 Hassard, J. The Sociology of time. Macmillan Press Ltd., 1990

3 Hout, van , E.J.Th. Op tijd sturen. Bestuurskunde, jaargang 11, nummer 5, 2001

4 Cornelis, A. De vertraagde tijd. Essence, 1999

5 Van Aken, T. T. Bruining, B. Jurgens, A. Sanders. Kennismaken met denkwerk: Return on Thinking Revisted.Llemma, 2003.

6 Groot, de, S. A. Presteren met professionals, Kluwer, 2005

7 Groot, de, S. A. Schoonheid in organisaties. Eburon, Delft, 2007

8 Zie voor meer informatie nwww.rijlandmodel.nl en www.rijnland-weblog.nl

9 Weggeman, M.C.D.P. Provocatief adviseren. Organisaties mooier maken. Scriptum, 2003

10 Demarco, T. Slack: Getting Past Burnout, Busywork, and the Myth of Total Efficiency. New York: Broadway Books, 2001.

11 Luchene, van, S. Het bedenkelijke denken. Een poging tot een analyse van de denkactiviteit. Dissertatie, Vrije Universiteit Brussel, 2005

12 Damasio, A. The Feeling of What Happens: Body and Emotion in the Making of Consciousness, Harcourt Brace and Company, 1999

13 Lekanne Deprez, F. & R. Tissen, Harness the Power for Zero-Mindedness, Berrett Koehler, 2002

Over de vertraagde tijd in organisaties en het creëren van mentale ruimte van

  • Vertraagde tijd
  • Aandacht voor aandacht
  • Slow life, slow work
  • Vertraag de tijd: creëer mentale ruimte
  • Steven de Groot
  • Tien adviezen voor vertraagde tijd en het creëren van mentale ruimte in organisaties

  • Dovnload 41.85 Kb.