Thuis
Contacten

    Hoofdpagina


Partner in de kooi Veranderkundige zoektocht van een adviseur in ontwikkelingssamenwerking Joke Oranje Voorwoord

Dovnload 366.12 Kb.

Partner in de kooi Veranderkundige zoektocht van een adviseur in ontwikkelingssamenwerking Joke Oranje Voorwoord



Pagina1/17
Datum14.09.2017
Grootte366.12 Kb.

Dovnload 366.12 Kb.
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   17

Partner in de Kooi


Partner in de kooi

Veranderkundige zoektocht van een adviseur in ontwikkelingssamenwerking

Joke Oranje

Voorwoord


Ontwikkelingssamenwerking is niet eenvoudig: het gaat om onbegrensde vraagstukken die veel mensen, met uiteenlopende belangen, ideeën en culturen, raken. Ze vragen meerjarige inspanningen, raken vele dimensies en verlangen actieve inbreng van allerlei actoren. Dat gaat niet vlekkeloos. Het is dan ook niet verassend dat de vraag ‘of het werkt’ door betrokkenen net zo vaak ontkennend als bevestigend wordt beantwoord. Het hangt er van af waar je op hoopte; of je je zegeningen telt, en van wat je gelooft dat het alternatief zou zijn geweest.
Ik zie ontwikkelingssamenwerking als ‘veranderkunde voor gevorderden’: een land der blinden waar één-oog koning(in) is. Wie als organisatieadviseur geschoold is, is vaak wat naïef in het omgaan met culturele verschillen en politiek gemanoeuvreer. Wie in het OS werk is ‘opgegroeid’, is vaak wat naïef als het op organiseer- en veranderprocessen aankomt. Wat je ook aan ervaring in huis hebt, het blijven vraagstukken die je begrip en controle als individu per definitie te boven gaan. Dus hoe kan je dan toch van betekenis zijn? Deze vraag wordt in dit boek moedig verkend.
De hoofdstroom in het huidige OS-denken gebruikt begrippen als ‘partnerschap’ en ‘dialoog’ en probeert die tot leven te brengen door beleidsafstemming tussen donoren en ontvangers en door brede implementatieprogramma’s. Er zit echter een stevig gat tussen de subtiliteit van die streefbegrippen en de ingenieursachtige organiseerpraktijk. Het is net alsof we te dikke vingers hebben voor die subtiele processen. Tegelijk gaat van die beleids- en programmataal wel een magische geruststelling uit: het oogt verstandig, maakbaar en verdedigbaar. En juist daardoor is deze ‘OS methodologie’ een kooi geworden waaruit je niet zomaar ontsnapt: de methodologie wordt door politieke processen gelegitimeerd, door kopieerprocessen verspreid, en door collegiale opvattingen genormeerd. De weg van de minste weerstand is ofwel daaraan mee te doen, ofwel je te beperken tot simpeler puzzels.
Moedig aan dit boek is dat een derde weg is ingeslagen: wel complexe vraagstukken oppakken, maar subtielere veranderprincipes blootleggen die daarbij blijken te helpen. Niet vastbijtend in veranderomvang, maar speurend naar veranderdiepgang. Niet gedreven vanuit cynisme over ongerealiseerd OS beleid, maar starten met waardering van allerlei ontwikkelingen die allang onder het maaiveld plaatsvinden. Het is daarmee een tegendraads boek dat een open geest vraagt van de lezer, zeker als die aan de kooi gehecht is.
Het resultaat mag er zijn. Ten eerste zijn de ideeën in dit boek geen gesneden koek: ze zijn oorspronkelijk verwoord, laten zien wat er onder de oppervlakte speelt, bieden handreikingen en roepen discussie op. Ik denk dat zowel mensen uit het OS veld als organisatie-adviseurs daar wat mee kunnen. Het is geen finaal antwoord op alle OS problemen (gelukkig maar), meer wel een ideeënwereld waarop doorgeborduurd kan worden. Ten tweede is dit boek een mooi voorbeeld van reflectieve praktijkbeoefening. Ervaren adviseurs kunnen vaak meer dan ze weten te verwoorden: hun uitleg steekt schril af bij hun handigheid. Door hun methodologie te verwoorden, maken ze niet alleen hun lessen beschikbaar voor anderen, ze ontdekken ook eigen blinde vlekken en nieuwe mogelijkheden. Dat Joke Oranje haar tientallen jaren OS-ervaring onder de loep heeft gelegd, met experimenten heeft opgerekt en haar inzichten ter bespreking aanbiedt is precies wat nodig is om ‘veranderkunde voor gevorderden’ met elkaar boven tafel te krijgen. Dat komt niet uit schoolboekjes of vergadercircuits. Zulke praktijkreflectie verdient navolging.
Hans Vermaak

Partner in Twijnstra en Gudde Consultants en Managers en kerndocent van de SIOO Advanced Change Management MBA opleiding

Inhoud


Partner in de kooi 1

Veranderkundige zoektocht van een adviseur in ontwikkelingssamenwerking 1

Joke Oranje 1

Voorwoord 2

Inhoud 3

Inleiding – Verander de Wereld 4

1 Nabijheid 7

2 Tussenruimte en ontregeling 16

3 Loyaliteit 24

4 Sturende opvattingen 33

5 De verlegen adviseur 44

6 EPILOOG 50




Inleiding – Verander de Wereld
Mensen vergeten vaak dat ze in een wereld leven die deels door henzelf gemaakt is” (de Sonneville)

Op het moment dat ik dit schrijf worden wereldwijd banken genationaliseerd omdat het geld dat ze dachten te hebben er eigenlijk niet was. Het vertrouwen van de spaarders is verdampt en daardoor verandert de werkelijkheid. Dit voorbeeld laat zien dat niets zondermeer is wat het is. De indruk die we maken op anderen verandert de wereld. De interpretatie van onze geschiedenis en identiteit beïnvloedt onze omgeving. Dromen over de toekomst, nachtmerries wellicht, sturen ons denken.


In deze context worden Nederlandse internationale adviseurs, in de volksmond “consultants” genoemd, ingezet om organisaties in ontwikkelingslanden te versterken, institutionele kaders voor verantwoord bestuur te ontwerpen en opleidingen aan mensen in het Zuiden vorm te geven. Ze formuleren projecten en ze begeleiden en evalueren programma’s. Ze voeren planningsschema’s en management informatie­systemen in. Ze maken afspraken over “monitoring” en ze geven trainingen. Velen van hen hebben een technische achtergrond, maar allemaal worden ze vroeg of laat geconfronteerd met organisatie­vraagstukken. Hoe gaan ze daarmee om? Hoe kunnen ze daarmee omgaan?
Vragen van een internationale consultant

Zelf ben ik consultant, al sinds 1983. Ik ben opgegroeid in Brazilië en ben van 1968 tot 1978 opgeleid in organisatieverandering (Andragologie) aan de Universiteit van Amsterdam. Ik stel me voor dat ik bij kan dragen aan verzelfstandiging van organisaties in ontwikkelingslanden. Bijvoorbeeld door te helpen bij opleidingen, training en organisatieverbetering (in ons jargon heet die combi ‘capaciteitsopbouw’). Of door het doen van evaluaties en beleidsaanbevelingen waardoor volwaardig partnerschap centraler komt te staan in het beleid van Nederlandse en internationale organisaties.


Tijdens mijn verblijf op Kaap Verdië in 1995 had een aantal consultants uit verschillende landen de gewoonte ontwikkeld om ’s maandags na het werk een broodje shoarma te gaan eten bij een cafetaria aan het strand. Dan gingen we vrolijk kankeren over onze Kaapverdiaanse klanten en ook over onze Europese en Amerikaanse opdrachtgevers. Maar net als bij een slecht huwelijk is klagen en mopperen een twijfelachtige gewoonte: het lucht op, maar het vertroebelt ook het zicht op de werkelijkheid. De angel van het probleem zit immers nooit in wat de één of de ander precies doet of kan, het zit in de relatie zelf.
Vele adviestaken later besloot ik in 2006 om mijn eigen praktijk aan een nader onderzoek te onderwerpen. Ik wilde weten of het zinvol is dat organisatieadviseurs hun specifieke deskundigheid inzetten in ontwikkelingsprojecten en in hoeverre internationale consultants iets kunnen leren van organisatieadviseurs. Het leek me interessant om te weten of mijn vragen ook bij anderen leefden en om daarover met elkaar te praten. Ik formuleerde drie vragen:

Waarom worden consultants ingezet voor institutionele taken en organisatiewerk zonder dat ze vooraf gescreend worden op hun opleiding en ervaring voor dat onderdeel van hun werk? Hoe komt het dat organisaties in ontwikkelingslanden (de klant) vaak consultants over de vloer krijgen terwijl ze onzeker zijn over de gevolgen van dat bezoek voor hun relatie met de financier (de opdrachtgever)? Wat is de reden dat internationale consultants vaak ingezet worden voor diagnoses, opleidingsprogramma’s en organisatieverbeteringen, terwijl zelden aan de Human Resources en organisatieafdelingen van die instellingen zelf gevraagd wordt om dat soort werk te doen of voort te zetten?


Ik schreef er een artikel over en organiseerde een bijeenkomst met bevriende organisatie­adviseurs en ontwikkelingswerkers. Op die bijeenkomst gebeurde er iets vreemds. Ik had verwacht dat deze beide groepen van mening zouden verschillen. Maar de verschillen liepen dwars door die scheidslijn heen. Een aantal collega’s bleek er van overtuigd dat zij erg effectief waren omdat ze luisterden naar hun cliënt en met hen een vertrouwensband hadden opgebouwd. Anderen waren echter kritisch en vonden dat de opdrachten waar consultants voor ingehuurd worden niet goed voorbereid zijn en te weinig ruimte geven voor echte verandering. Sommige collega’s hielden vol dat al dit soort problemen op te lossen zijn met een goed planningsinstrument, zoals het door de Europese Unie verplicht gestelde “logical framework”. Anderen waren juist het monitoren en controleren van planningen moe en zagen de negatieve effecten van de meetlat.
Het klopte niet. Wie koos voor een succesvolle aanpak was niet kritisch, en wie kritisch was, voelde zich weinig effectief. Waar lag dat aan? Die vraag bleef me bezig houden. Eerder had ik ontdekt dat het type relatie tussen opdrachtgever en klant – afstandelijk of deel van een gedeeld netwerk of partnerschap - een significant verschil maakt voor de tevredenheid over de door de adviseur uitgevoerde opdracht1. Ik concludeerde dat de effectiviteit van de adviseur kennelijk te maken heeft met het relatiesysteem waarbinnen zij2 functioneert. Advisering in de ontwikkelingssamenwerking is een relatie in een relatie. Mogelijk geeft dat blinde vlekken en wellicht verklaart het ook de neiging van de consultant om bij onenigheid een eigen koers te varen en daarom sterk in het eigen succes te geloven of zich erg af te zetten. Zelf ben ik gevoelig voor ongemak3 in de relatie en wordt daardoor onzeker. Hoe zou dat bij mijn collega’s gaan? En hoe zou ik daar zelf vakkundiger mee om kunnen gaan?
De uitdaging

In 2007 besloot ik een SIOO master opleiding te volgen in het vak veranderkunde. Tijdens de opleiding was ik ook in een opdracht verzeild geraakt met ongemakkelijke relaties tussen opdrachtgever klant en adviseur. Ik had voor de studie een boek bij me van Robert Quinn: Verander de Wereld4. Dat boek nodigde me uit om mijn werk anders te gaan bekijken. Ik wilde verandering, maar zag ook in hoe problematisch de gewoonte is om veel aandacht te besteden aan wat niet goed gaat, zoals de consultants op Kaapverdië deden bij hun wekelijkse broodje shoarma. Voor mijn gevoel wordt ontwikkelingssamenwerking sterk gedomineerd door dadendrang die systematisch vergeet dat mensen in ontwik­kelings­landen ook een mening hebben en dingen willen bereiken. Het is begrijpelijk dat consultants, die dat van dichtbij meemaken, boosheid voelen. Maar ik kon toen ook scherp waarnemen hoe reactief denken negatief terug komt, als een boemerang. Ik zag hoe ons geklaag apathie en wantrouwen opleverde inplaats van de verandering die we wilden. De uitdaging is om wel te kiezen voor verandering maar tegelijk te voorkomen dat onze ontevredenheid de adviesrelatie ondermijnt.


In de SIOO opleiding ben ik, samen met 19 collega organisatieadviseurs, gaan zoeken naar antwoorden met een wetenschappelijke consistentie. Wetenschap is eigenlijk alsmaar vragen stellen, en daarbij zijn organisatieontwikkeling en ontwikkelingssamenwerking ook nog interdis­ciplinair. Er kwamen, in plaats van antwoorden, dus meer vragen. Uiteindelijk was het aan mij om te kiezen voor een voorlopig antwoord dat consistent is met mijn eigen handelen en het meer solide kan maken.
Ik hoop natuurlijk dat wat ik gevonden heb ook inspirerend is voor anderen. In de volgende hoofdstukken werk ik uit waarom organisatieadvies in ontwikkelingssamenwerking een dialectische aanpak vraagt en welke werkzame principes dat oplevert. Bij elk hoofdstuk voeg ik theoretische verantwoording toe aan mijn reflectie op de concrete praktijk. In grote lijnen heb ik het volgende ontdekt:
Drie werkzame principes

Als je wilt dat organisaties in ontwikkelingslanden zich als geëmancipeerde partners opstellen, dan is de eerste sleutel om je voor te stellen dat alle actoren in de adviesrelatie, inclusief de adviseur zelf, een “productieve gemeenschap” vormen. De term is van Quinn en geeft goed aan dat je kunt bedenken hoe tegengestelde belanghebbenden toch een gemeenschappelijke gemene deler hebben. Het ligt voor de hand dat de opdrachtgever van de adviseur niet alleen de financier van de organisatie in het ontwikkelingsland is, maar dat hij ook geïnteresseerd is in de manier waarop deze organisatie (nieuwe) oplossingen bedenkt voor het armoedevraagstuk. En de organisatie in het ontwikkelingsland is niet alleen bezig met uitvoeren wat afgesproken is, maar voelt zich ook verantwoordelijk voor zijn rol in het globalere proces van verandering in zijn land. In de praktijk is er soms veel spanning en laten de actoren elkaar weinig ruimte voor hun bredere ambities. De consultant is erbij, heeft met beide contact en kent beide kanten van het verhaal. Het werkzame principe om de productieve gemeenschap te ontdekken en levend te houden heet “nabijheid”.


Als je wilt dat organisaties in ontwikkelingslanden mondiger worden, is de tweede sleutel het sturend meebewegen met de bestaande dynamiek van verandering. Armoede en conflicten leveren veel spanning op die verandering belooft. Het is de consultant die bij verschillende partners niet alleen een opdracht uitvoert, maar ook de spanning in de onderstroom oppikt, zoals een postillon d’amour, de tolk, de go-between. We zijn niet alleen een boodschappenjongen tussen hier en dáár (nabijheid), maar ook tussen het verleden en de toekomst. Ook het werkzame principe om die spanning positief te gebruiken is dubbel. Enerzijds gebeuren er onverwachte dingen die een dialectische omslag kunnen veroorzaken - “ontregeling” – en anderzijds gebeuren zulke dingen op momenten en plekken die er officieel niet zijn – de “tussenruimte”.
De derde sleutel voor duurzame verandering is het hanteren van de eigen emoties in de advies­relatie. Ontregeling brengt de consultant op een woelige zee: er gebeuren onvoorspel­baar­heden tussen opdrachtgever en klant, en de relatie tussen de (officiële) opdracht en de feitelijke veranderings­dynamiek raakt op drift. Er ontstaat flexibiliteit om nieuwe afspraken te maken tussen de adviseur, de opdrachtgever en klant. Ons vak als consultant is breder dan alleen ons theoretisch specialisme en onze landenkennis: de consultant vervult een eigen sturende rol in een voortdurend bewegend sociaal veld. Wat helpt ons dan om stabiel en betrouwbaar te blijven? Er zijn de laatste jaren wel instrumenten en modellen ontwikkeld voor capaciteitsopbouw en voor organisatieanalyse. Maar eerlijk gezegd geven die valse zekerheid: ik heb ze ook verkeerd gebruikt zien worden, zodat ze mensen juist afhankelijker maken inplaats van zelfstandiger. Wat we nodig hebben is een methodologie, een kader, een verantwoording van ons vakmanschap als internationaal consultant. Het werkzame principe van dit vakmanschap noemen we “loyaliteit”.
Verantwoording

Hoe ben ik aan deze begrippen gekomen, en wat zijn ze waard? Daarover gaan de laatste hoofdstukken van dit boek. Hoofdstuk vier is kennistheoretisch: ik verken de dialectische wetenschapsopvatting die de werking van mijn aanpak verklaart. Het was een waar feest om daarmee te kunnen bewijzen dat je ook kunt – en moet – sturen zonder alles vooraf te kunnen voorspellen. Hoofdstuk vijf is persoonlijk: het is een verslag van mijn leerproces. Ik heb geprobeerd openhartig te zijn en misschien brengt dat je in verlegenheid. Ik hoop het, want een beetje schroom verhoogt de kwaliteit van je werk.


Tenslotte: voor wie zijn deze inzichten nuttig? In de eerste plaats voor consultants zelf, mag ik hopen. Wij kunnen het gebruiken bij de professionalisering van ons beroep. In de tweede plaats voor ontwikkelingsorganisaties die consultants inhuren. Zij kunnen de uitdagingen waar de consultant voor staat beter plaatsen en daarmee de kwaliteit van het werk van consultants gerichter aansturen. Ik hoop dat het ook nuttig is voor de kennisorganisaties op het gebied van ontwikkelingssamenwerking en organisatieontwikkeling. De hier ontwikkelde werkzame principes kunnen wellicht een steentje bijdragen aan de opleiding van medewerkers in ontwikkelingsorganisaties of van organisatieadviseurs in ontwikkelingslanden.
In het laatste hoofdstuk – de epiloog – maak ik concreet welke veranderingen nuttig zijn in de sector ontwikkelingssamenwerking en humanitaire hulpverlening. Gehaaste en praktische lezers raad ik aan direct naar dat hoofdstuk te gaan. Sla alle mijmeringen, concepten en verantwoording over, en vindt daar direct wat je nodig hebt.
Dank je wel, Arienne van Staveren! Dank je wel Hans Vermaak! Dank je wel Rob Hundman! Dank je wel Ineke de Groot! Jullie waren fantastische gidsen, en nog bescheiden ook.


  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   17

  • Inleiding – Verander de Wereld
  • Vragen van een internationale consultant
  • De uitdaging
  • Verantwoording

  • Dovnload 366.12 Kb.