Thuis
Contacten

    Hoofdpagina


Prestatiebeloning in Twente

Dovnload 143.3 Kb.

Prestatiebeloning in Twente



Pagina1/3
Datum20.01.2019
Grootte143.3 Kb.

Dovnload 143.3 Kb.
  1   2   3

Prestatiebeloning in Twente

Prestatiebeloning in Twente;

Een toepassing van de agency theorie

Arthur de Bruin,

Work & Organisational Psychology

Faculty of Behavioural Sciences

University Twente, Enschede

e-mail: a.b.debruin@student.utwente.nl
Bachelorthese Psychologie

Begeleiders: Prof. Dr. Karin Sanders (1e)

Dr. Birgit Schyns (2e)

Samenvatting


In dit artikel wordt een onderzoek besproken naar de condities waarin prestatiebeloning wordt toegepast binnen dertien Twentse organisaties. Aan de hand van de agency theorie is getracht een verklarend kader te scheppen voor het toepassen van prestatiebeloning door een organisatie. Verwacht werd dat een hoge transparantie van de baan en hoge doelconsensus waren gerelateerd aan een waargenomen realistische beoordeling van een leidinggevende, en dat een lage transparantie van de baan en lage doelconsensus waren gerelateerd aan het toepassen van prestatiebeloning. Uitkomsten van een steekproef van 110 medewerkers laten zien dat de financiële of niet-financiële beloning uitgekeerd aan individuen de meest voorkomende vorm van prestatiebeloning is en dat aandelen, opties, winstdeling en stock appreciation rights veel minder worden toegepast. De toetsing van de agency theorie door middel van regressieanalyses leverde conform de verwachtingen empirisch bewijs voor het belang van baantransparantie en doelconsensus voor waargenomen realistische beoordelingen. De uitkomsten lieten ook zien dat, zoals was voorspeld, de baantransparantie significant negatief was gerelateerd aan het toepassen van prestatiebeloning. Ook doelconsensus was significant gecorreleerd met het toepassen van prestatiebeloning, maar in tegenstelling tot de hypothese was dit verband positief.

Prestatiebeloning in Twente; Een toepassing van de agency theorie


Bij het inzetten van strategisch human resource management practices stellen bedrijven vaak de vraag centraal hoe deze practices er toe kunnen leiden dat medewerkers zo effectief mogelijk worden ingezet om de productiviteit te verhogen (Collins & Clark, 2003; Gerhart & Rynes, 2003). Door verder toenemende druk van concurrentie, afnemende vraag en invloeden van globalisatie zijn bedrijven genoodzaakt om het menselijk kapitaal binnen de organisatie in steeds groter mate te controleren en te sturen. Door te kunnen controleren en te sturen hoopt men de medewerker efficiënter te kunnen inzetten. Deze benadering staat centraal in de zogenoemde resource-based view op HRM, en heeft er in de afgelopen decennia toe geleid dat er herhaaldelijk is geëxperimenteerd met practices als training, werving en selectie, zelfmanagementteams en compensatiesystemen. (Boxall & Purcell, 2003). De resource-based view wordt binnen de literatuur beschreven als een benadering die tracht menselijk kapitaal aan te wenden voor het bereiken van concurrentievoordeel.

Van al deze practices wordt het compensatiesysteem ‘prestatiebeloning’ gezien als een veelbelovende. Dit komt omdat voor veel medewerkers de financiële compensatie, zoals loon, de belangrijkste motivatie is om te werken. Rynes, Gerhart en Minette (2004) hebben aangetoond dat dit belang van financieel-gerichte (extrinsieke) motivatie, zoals bij prestatiebeloning wordt gestimuleerd, als voorspeller voor productiviteit sterk wordt onderschat. Daarnaast kan prestatiebeloning ook een middel zijn waarmee feedback aan medewerkers wordt verstrekt. Een dergelijke terugkoppeling kan ook motiverend werken om efficiënter te gaan werken.

Het meten van de invloed van prestatiebeloning op bijvoorbeeld productiviteit wordt echter bemoeilijkt door het ontbreken van een duidelijke definitie van prestatiebeloning (voor een overzicht: Werner & Ward, 2004). Omdat organisaties een aanzienlijke keuzeruimte hebben voor het toepassen van mogelijke compensatiesystemen (Gomez-Mejia & Balkin, 1992) zijn er in de loop van tijd ontelbare soorten van en variaties op prestatiebeloning ontstaan. In dit artikel wordt de definitie van Verboon (2001) gehanteerd waarin prestatiebeloning wordt gezien als ‘niet-gegarandeerd inkomen dat op enigerlei wijze afhankelijk is van behaalde resultaten op individueel, groeps-, afdelings- of bedrijfsniveau’ (p. 60). Daarbij wordt prestatiebeloning gezien als een extra bron van opbrengsten, bovenop een bestaand jaarsalaris.

Diverse onderzoeken laten zien dat veel Nederlandse organisaties prestatiebeloning ook daadwerkelijk zijn gaan toepassen. In een onderzoek onder leden van Raad van Bestuur/ Directies, HR professionals en leden van de ondernemingsraad binnen diverse takken van de Nederlandse zorgsector vonden Coonen en Gankema (2005) dat 86% van de respondenten beoordeelde dat de invoering van prestatiebeloning voor hun organisatie onvermijdelijk was. In een onderzoek onder 2500 medewerkers toonde Verboon (2001) aan dat 30% van de Nederlandse medewerkers enige vorm van prestatiebeloning ontvingen. Recentelijk onderzoek toonde aan dat het percentage medewerkers dat prestatiebeloning ontvangt tussen 2001 en 2003 gestegen was naar 49% (Bekker, Gielen, Kerkhofs et al., 2005). In dit onderzoek gaf eenderde van de werkgevers aan gebruik te maken van individuele prestatiebeloning. Ook het bedrag van uitgekeerde bonussen neemt in de afgelopen jaren steeds verder toe. Het Nationaal Beloningsonderzoek (Human Capital Group, 2005) rapporteerde in Nederland een verhoging van de variabele bonus voor P&O medewerkers van € 1.500,-- in 2004 naar € 1800,-- in 2005.

De toepassing van prestatiebeloning wordt verder versneld door wetenschappelijk onderzoek dat aantoont dat prestatiebeloning ook daadwerkelijk is gerelateerd aan verhoogde prestaties van een organisatie (Collins & Clark, 2003; Gerhart & Rynes, 2003). Een vergelijking van meerdere wetenschappelijke studies laat zien dat prestaties in twee van de drie organisaties die prestatiebeloning toepasten werden vergroot (Heneman, Ledford, & Gresham, 2000, in Beer & Cannon, 2004). Recentelijk lieten Gielen, Kerkhofs en Ours (2005) zien dat prestatiebeloning de productiviteit van een bedrijf op organisatieniveau doet toenemen met 9%. Hoewel deze studies hebben onderzocht wat de effecten zijn van de invoering van prestatiebeloning, is er tot op heden binnen de literatuur relatief weinig aandacht geweest voor de vraag waarom prestatiebeloning leidt tot een hogere productiviteit. Er is nog weinig bekend over hoe een medewerker binnen een organisatie door middel van compensatiesystemen als prestatiebeloning wordt gestuurd in zijn gedrag om daarmee een hogere productiviteit te realiseren, en vooral, welke factoren daarbij een rol spelen (Werner & Ward, 2004).
Verklaren van prestatiebeloning

Voor het geven van een verklaring voor de aanwezigheid van bepaalde compensatiesystemen binnen een specifieke organisatiestructuur of –cultuur zijn verschillende modellen en theorieën ontwikkeld (Lamert, Larcker & Weigelt, 1993). Naast de benadering waarbij prestatiebeloning wordt gezien als een extrinsieke motivator (Rynes, Gerhart & Minette, 2004) heeft Eisenhardt (1989) beargumenteert dat de functie van prestatiebeloning vooral ligt in het controleren van medewerkers. In de hieruit ontwikkelde agency-theorie wordt verondersteld dat leidinggevenden, of principals, binnen een organisatie gebruik kunnen maken van compensatiesystemen om gedragingen van willekeurige ondergeschikten, of agents, te controleren (Eisenhardt, 1989). Zowel binnen het terrein van de corporate governance (Bender, 2004), financiële economie (Foss & Laursen, 2005), als organisatiepsychologie (Stroh et al., 1996) wordt de agency theorie toegepast om het gebruik van compensatiestrategieën te verklaren. De theorie heeft geleid tot een stroom van onderzoek naar factoren die bepalend kunnen zijn voor de relatie tussen principals en agents en het gebruik van prestatiebeloning als compensatiestrategie kunnen verklaren.

Stroh, Brett, Baumann en Reilly (1996) vonden dat de transparantie (programmability) van de baan van een medewerker negatief was gerelateerd met het toepassen van prestatiebeloning. Transparantie kan worden gedefinieerd als de mate waarin gewenst gedrag van een medewerker van te voren kan worden gespecificeerd (Eisenhardt, 1989). Daarbij wordt verondersteld dat gedrag van medewerkers met minder transparante banen, slecht kan worden beschreven, en dus kan worden slecht kan worden geobserveerd en beoordeeld door een leidinggevende. De uitkomsten van het onderzoek van Stroh et al. laten zien dat medewerkers met een weinig transparante baan eerder worden gecontroleerd door middel van prestatiebeloning omdat zij niet direct in de uitvoering van de taak kunnen worden gecontroleerd en gestuurd. Ander onderzoek heeft deze verklaring bevestigd door aan te tonen dat organisaties die minder goed het gedrag van agents kunnen observeren, eerder dan andere organisaties kozen voor prestatiebeloning (Conlon & Parks, 1990).

Eisenhardt (1989) noemt in haar artikel als een tweede factor de mate van doelconsensus tussen leidinggevende en medewerker als invloedrijk bij het toepassen van geschikte compensatiesystemen. Vanuit de agency theorie wordt verondersteld dat als de medewerkers doelen stellen die overeenkomen met de doelen van de leidinggevende (doelconsensus), er dan geen prestatiebeloning hoeft te worden toegepast. Dit omdat een medewerker met een hoge doelconsensus voornamelijk gedrag zal vertonen dat is gewenst door de organisatie en dus niet hoeft te worden gestuurd of te worden gecontroleerd door middel van prestatiebeloning.



Dit artikel tracht in te gaan op redenen die bedrijven hebben om prestatiebeloning toe te passen bij hun medewerkers. Daarbij wordt vanuit de agency-theorie aan de hand van de factoren baantransparantie en doelconsensus een verklaring gegeven voor de keuze van prestatiebeloning als compensatiesysteem. Door deze twee factoren te onderzoeken hopen wij een begin te maken met het valideren van eerder gedaan onderzoek van Eisenhardt (1989) en Stroh et al. (1996). Naast de verklaring van prestatiebeloning wordt onderzocht in hoeverre beide factoren bepalend zijn voor het realistisch kunnen beoordelen van gedrag van agents door een principal. Deze factor is relevant omdat het realisme in beoordeling door onderzoekers (e.g. Rabin, 1994) wordt genoemd als een belangrijke voorwaarde voor het effectief toepassen van prestatiebeloning. Centraal in dit artikel staat dus de volgende onderzoeksvraag:
Wat is de relatie tussen baantransparantie en doelconsensus enerzijds en het toepassen van prestatiebeloning en het ervaren realisme van beoordeling anderzijds?
Agency Theorie
In de klassieke agency theorie wordt verondersteld dat een leidinggevende, of principal, binnen een organisatie gebruik kan maken van compensatiesystemen om gedragingen van willekeurige werknemers, of agents, te controleren (Eisenhardt, 1989). Niet de eigenschappen van onafhankelijke principals of agents maar vooral de eigenschappen van de relatie tussen beide personen is een belangrijke verklaring voor de toepassing van prestatiebeloning als een compensatiesysteem binnen organisaties. Deze relatie tussen principal en agent wordt binnen de theorie gezien als een relatie, of contract, waarin een leidinggevende werk delegeert naar een ondergeschikte werknemer. Omdat er in de oorspronkelijke toestand sprake is van een conflictsituatie tussen het eigenbelang van een leidinggevende en het eigenbelang van een medewerker, zorgt een contract voor duidelijkheid en overeenkomst over wederzijdse afspraken met betrekking tot gewenst gedrag binnen een dienstverband. Het soort contract dat wordt toegepast kan echter verschillen per situatie, mede doordat een leidinggevende niet altijd het gedrag van een medewerker kan verifiëren (Conlon & Parks, 1990). Globaal kunnen de soorten afspraken worden verdeeld in behavior-oriented en outcome-oriented contracts (Eisenhardt, 1989). Bij behavior-oriented contracten tracht een leidinggevende de medewerker directer te sturen door het gedrag van deze medewerker voor te schrijven, te observeren en te evalueren. Een voorbeeld van deze situatie is een docent die wordt beoordeeld op het gedrag in de klas tijdens het lesgeven. Bij outcome-oriented contracts tracht een leidinggevende de medewerker te sturen door de gewenste uitkomsten of resultaten van de baan van te voren te definiëren en te evalueren. Een voorbeeld van een dergelijk contract is de salespersoon waarbij de arbeidsovereenkomst wordt gecontinueerd door het al dan niet halen van een gestelde target voor resultaten.

Compensatiesystemen kunnen worden gezien als een middel waardoor een contract door een agent wordt nageleefd. Het is de compensatie voor het getoonde gedrag van de agent binnen een organisatie. Het is belangrijk om te constateren dat verschillende contracts ook het toepassen van verschillende soorten van compensatiesystemen verklaren. Eisenhardt (1989) heeft namelijk verondersteld dat prestatiebeloning bijvoorbeeld eerder zal worden toegepast indien het gedrag van medewerkers niet kan worden voorgeschreven, en er dus sprake is van een outcome-oriented contract. Echter, de reden waarom een bepaald contract wordt toegepast, en dus eigenlijk de reden waarom prestatiebeloning wordt toegepast, is nog relatief onbekend binnen de compensatieliteratuur en vereist verder inzicht. Dit onderzoek richt zicht op de twee reeds eerder genoemde factoren die mogelijk van invloed zijn op de keuze om een bepaald contract, en dus prestatiebeloning, toe te passen. Deze twee factoren zijn de transparantie van de baan en de consensus van een medewerker met de gestelde organisatiedoelen. Beide factoren worden hieronder verder uitgewerkt.


Baantransparantie

Banen van medewerkers binnen een organisatie kunnen verschillen in de mate waarin het gewenste gedrag binnen de baan vooraf valt te definiëren. Een vergelijking tussen een lasser en manager toont aan dat sommige banen beter zijn te beschrijven in gedragingen, dus transparanter zijn, dan andere banen. De transparantie van de baan van een medewerker heeft gevolgen voor het soort contract dat tussen de medewerker en zijn of haar leidinggevende bestaat.

In situaties waarin een baan erg transparant is, kan de leidinggevende het gedrag van de medewerkers als een behavior-oriented contract hanteren. Immers, als banen meer transparant zijn, zoals bij een lasser, is er voor een leidinggevende genoeg informatie aanwezig om de medewerker te evalueren. Bij een baan waarvan de gedragingen niet kunnen worden waargenomen, gelden de uitkomsten als een outcome-oriented contract voor de mate van effectiviteit. De evaluatie van uitkomsten in plaats van gedrag is voor een leidinggevende een middel om de beperkingen van de lage baantransparantie te omzeilen. Omdat het gedrag van een manager namelijk niet vooraf valt te definiëren en omdat de leidinggevende toch een contract wil toepassen om gedrag te sturen, worden de gewenste uitkomsten van de manager gedefinieerd.

Er kan dus worden verondersteld dat er een relatie is tussen de mate waarin een baan transparant is en de wijze waarop een medewerker wordt beoordeeld. In lijn met de veronderstelling dat principals de gedragingen van ondergeschikten controleren door middel van compensatiesystemen, lijkt het aannemelijk dat medewerkers met een minder transparante baan eerder worden gecompenseerd door middel van prestatiebeloning dan medewerkers met een erg transparante baan (Stroh et.al., 1996). Dit is terug te vinden in de praktijk waarbij bijvoorbeeld een manager die veelal een activiteitenpakket met weinig transparantie kent, eerder prestatiebeloning zal ontvangen dan bijvoorbeeld een lasser die steeds dezelfde definieerbare handelingen uitvoert. Dit leidt tot de eerste hypothese:


Hypothese 1: Naarmate medewerkers een minder transparante baan hebben, zullen zij vaker prestatiebeloning ontvangen.
Naast de verwachte invloed op het toepassen van prestatiebeloning kan worden verondersteld dat baantransparantie een belangrijke invloed heeft op de percepties die medewerkers hebben van de wijze waarop leidinggevende hen evalueren. Als een baan weinig transparant is zal de leidinggevende niet het gedrag van de medewerker kunnen beoordelen, maar kijkt deze voornamelijk naar de uitkomsten. Deze wijze van beoordelen en compenseren, waarbij een beloning wordt uitgekeerd voor het resultaat of de geleverde prestatie en waarbij niet wordt gekeken naar het voorliggende proces, kan door medewerkers worden gezien als onrechtvaardig en niet-realistisch (Rabin, 1994). Rabin beargumenteerde dan ook dat procedurele rechtvaardigheid eenvoudiger is te bewerkstelligen in organisaties met meer controleerbare vormen van compensatie (zoals jaarloon) dan in organisaties met meer variabele vormen van beloning (zoals prestatiebeloning). Hieruit kan worden opgemaakt dat medewerkers kunnen twijfelen aan de beoordelingscapaciteiten van hun leidinggevende als het gaat om het evalueren van prestaties ten behoeve van het uitkeren variabele beloning.
Tabel 1.

Ervaren beoordeling door leidinggevenden bij verschillende mate van baantransparantie


Hoge baantransparantie

Lage baantransparantie







Gedrag van medewerker bekend

Gedrag van medewerker onbekend

Ervaren realistische beoordeling van gedrag

Ervaren niet-realistische beoordeling van gedrag






Het is de verwachting dat bij minder transparante banen de leidinggevende het contract eerder wil belonen met prestatiebeloning, maar dat de medewerker deze beoordeling zal ervaren als niet-realistisch (zie Tabel 1). Dit leidt tot de tweede hypothese:


Hypothese 2: Naarmate medewerkers een minder transparante baan hebben, zullen zij meer de perceptie hebben niet realistisch te worden beoordeeld door hun leidinggevende.

Doelconsensus

Naast de baantransparantie kan de consensus tussen leidinggevende en medewerker over de organisatiedoelen verschillen. Dit kan mede bepalen of een leidinggevende prestatiebeloning of juist een vast jaarsalaris toepast. In een situatie waarin een medewerker andere doelen stelt dan een leidinggevende, zal een leidinggevende eerder geneigd zal zijn om outcome-oriented contracts zoals prestatiebeloning aan te wenden. De medewerker krijgt dan ruimte om zijn eigen doelen en gedrag na te streven, zolang hij of zij maar bepaalde resultaten en uitkomsten levert. Met een dergelijk contract zal productief gedrag dat zich uit in de voor de organisatie waardevolle bijdragen op een indirecte wijze worden gestimuleerd (Eisenhardt, 1989) en wordt een conflictsituatie ontweken. Een voorbeeld hiervan zijn medewerkers van een Research en Development afdeling. Sommigen hebben een duidelijke afwijkende mening over het ontwerpen van producten, maar uiteindelijk worden deze medewerkers voornamelijk beoordeeld op het idee als eindresultaat en niet op de tussenliggende ontwerpprocessen. Gebaseerd op deze aanname kan worden verondersteld dat een lage consensus tussen leidinggevende en medewerkers over de gestelde organisatiedoelen eerder zal leiden tot het toepassen van prestatiebeloning, dan in een situatie van hoge consensus. Dit leidt tot de derde hypothese:


Hypothese 3: Naar mate er tussen medewerkers en leidinggevenden een lagere consensus is over gestelde organisatiedoelen, zullen de medewerkers vaker prestatiebeloning ontvangen.
Indien een lage doelconsensus zorgt voor de toepassing van outcome-oriented contracts door de leidinggevende, zal de leidinggevende de effectiviteit van medewerkers voornamelijk evalueren aan de hand van concreet geleverde uitkomsten (Eisenhardt, 1989). Net als bij baantransparantie kan vanuit het onderzoek van Rabin (1994) worden beargumenteerd dat medewerkers met een lage doelconsensus verwachten dat ze onrechtvaardiger en onrealistischer worden beoordeeld dan medewerkers met een hoge doelconsensus (zie Tabel 2).
Tabel 2.

Ervaren beoordeling door leidinggevenden bij verschillende mate van doelconsensus


Hoge doelconsensus

Lage doelconsensus







Gedrag van medewerker bekend

Gedrag van medewerker onbekend

Ervaren realistische beoordeling van gedrag

Ervaren niet-realistische beoordeling van gedrag






Dit is in lijn met de verhandeling van Bowen en Ostroff (2004) over de sterkte van een organisatieklimaat. Zij veronderstellen dat in een sterk klimaat, waarin medewerkers een gezamenlijke interpretatie hebben van de organisatiedoelen ook eenduidige percepties hebben over welk gedrag in een organisatie beloond moet worden en welk gedrag niet. Dit veronderstelt dat medewerkers in een sterk klimaat verwachten dat de beoordeling door leidinggevenden realistisch plaatsvindt, omdat de doelen van zowel de medewerkers als leidinggevende op één lijn zitten (Greenberg, 2003). Dit leidt tot de volgende hypothese:


Hypothese 4: Naar mate er tussen medewerkers en leidinggevenden een lagere consensus is over gestelde organisatiedoelen, zullen medewerkers meer de ervaring hebben niet realistisch te worden beoordeeld door hun leidinggevende.

Methode
Sample

Vanuit een netwerk van personeelsadviseurs in Twente, de Contactgroep PersoneelsManagers (CPM), zijn de 39 bedrijven uit de regio Twente benaderd om mee te werken aan het onderzoek. Vanwege een te lage respons zijn er daarna nog vijf andere organisaties benaderd op eigen initiatief. Van de totale steekproef waren acht organisaties afkomstig uit het CPM netwerk en vijf organisaties vanuit een eigen netwerk. Binnen de organisaties zijn vragenlijst onder medewerkers verspreid via een contactpersoon van de desbetreffende P&O afdeling. De contactpersoon werd ook een lijst met algemene, demografische vragen over de organisatie afgenomen. Alle vragenlijsten werden verzameld door de contactpersoon en geretourneerd binnen drie weken. De vragenlijst is opgesteld vanuit bestaande constructen en schalen, aangevuld met eigen items.

De steekproef van organisaties bevatte dertien bedrijven met een gemiddelde bedrijfsgrootte van 623 medewerkers (SD = 1066). Van de in totaal 44 aangeschreven bedrijven participeerden slechts dertien bedrijven (respons-rate = 30%) en in totaal 110 respondenten verdeeld over deze bedrijven. Van de organisaties waren er vier werkzaam in de zakelijke dienstverlening, drie in de sector industrie, drie in de gezondheidszorg, een in de handel en van een bedrijf was het onbekend. De leeftijd van de medewerkers was gemiddeld 42 jaar (SD = 9,6), 79 respondenten (72%) waren man en 30 respondenten (27%) waren vrouw. De gemiddelde opleiding was hoger beroepsonderwijs.


Metingen

Gebruikte vormen van prestatiebeloning. De voorkomende vormen van prestatiebeloning binnen de organisaties werden gemeten door een lijst met mogelijke vormen (financiële beloning, niet-financiele beloning, aandelen, opties, winstdeling of stock appreciation rights, naar voorbeeld van het onderzoek van de Human Capital Group, 2005) waarin medewerkers konden aankruisen of deze vormen aan hen zelf, en binnen de organisatie werden uitgekeerd. Deze meting vond plaats voor zowel individuele prestatiebeloning, prestatiebeloning voor teams, en organisatiebrede beloning. Door het aantal medewerkers dat de vorm van prestatiebeloning binnen de organisatie identificeerde te delen door de totale groep medewerkers, kon uit deze variabele ook de bekendheid van medewerkers met vormen van prestatiebeloning worden berekend.
  1   2   3

  • Bachelorthese Psychologie

  • Dovnload 143.3 Kb.