Thuis
Contacten

    Hoofdpagina


Samenvatting Organisatiekunde Hoofdstuk 1: Inleiding 1 Wat is een organisatie?

Dovnload 182.32 Kb.

Samenvatting Organisatiekunde Hoofdstuk 1: Inleiding 1 Wat is een organisatie?



Pagina1/5
Datum01.08.2017
Grootte182.32 Kb.

Dovnload 182.32 Kb.
  1   2   3   4   5

Samenvatting Organisatiekunde Hoofdstuk 1: Inleiding

1.1 Wat is een organisatie?
Alle organisaties hebben doelstellingen, mensen en middelen. Ze worden ook wel doelgerichte samenwerkingsverbanden genoemd. Er zijn 2 soorten organisaties:

  • Bedrijven: ondernemingen die gericht zijn op het verkopen van producten en/of diensten

    • Profitorganisaties: gericht op het maken van winst (Philips, Douwe Egberts)

    • Non-profitorganisaties: eventuele winst mag niet uitgekeerd aan de aandeelhouders/eigenaren (ziekenhuis, ministerie, scholen)

  • Overige organisaties: zijn niet afhankelijk van klanten, maar richten zich primair op hun leden (kerken, voetbalverenigingen)

Organisaties kunnen ook ingedeeld worden op hun rechtsvormen.

  • Organisaties mét rechtspersoonlijkheid: nv, bv, vereniging, coöperatie, stichting

    • Besloten vennootschap (bv): aandelen staan op naam genoteerd en kunnen niet (zomaar) verhandeld worden.

    • Naamloze vennootschap (nv): aandelen staan niet op naam genoteerd en kunnen vrij verhandeld worden. Hierdoor kan er meer kapitaal aangetrokken worden voor bijvoorbeeld grote investeringen.

  • Organisaties zonder rechtspersoonlijkheid: eenmanszaak, vof, commanditaire vennootschap


1.2 Globale ontwikkelingen in de organisatietheorie

De eerste aanzet tot organisaties was tijdens de Eerste Industriële Revolutie tussen 1760 en 1830. Fabrieken werden de grond uitgestampt, stoommachines werden gebruikt voor de productie en zo ontstond er naast de kerk een grote organisatie. Vanaf het einde van de 19e eeuw kwam er aandacht voor organisatiekunde en theorieën hierover. Deze zijn in 3 stromingen te delen.


1.2.1 De periode van eind 19e eeuw tot 1935

Scientific management is een theorie van de klassieke school. Taylor was de belangrijkste exponent van deze stroming. Het streven naar efficiency stond voorop. De lopende band werd in deze periode uitgevonden en de mens werd een verlengstuk van de machine. Men ging er vanuit dat de mens een rationeel wezen was die alleen gemotiveerd werd van geldprikkels. Hoe harder men werkte, hoe meer salaris. De afzet was zeer groot door de economische schaarste.

Fayol gebruikte de general management theory:



  • prévoir (vooruitzien = plannen)

  • organiser (organiseren)

  • commander (opdrachten geven)

  • coordonner (afstemmen, coördineren)

  • contrôler (controleren)

Weber is bekend van de rationele organisatie, waarin functievervulling onafhankelijk moet zijn, mensen op hun kennis en vaardigheden een functie krijgen (geen vriendjespolitiek) en het eenheid-van-bevelprincipe. Op deze manier heeft iedere werknemers maar 1 baas, en niet meerdere.
1.2.2 De periode van circa 1935 tot circa 1955

In het begin van de jaren ’30 kwam de human-relations benadering. Door de Hawthrone experimenten (experiment met het licht) kwam het besef dat arbeidsprestaties niet alleen door geldprikkels komen maar dat sociale aspecten net zo belangrijk zijn. Door ook aandacht te schenken aan de sociale verhoudingen binnen de organisatie kon meer succes behaald worden. Organisaties waren in deze periode nog gesloten systemen. Dit kwam omdat de omgevingsinvloeden niet groot waren en omdat de schaarste nog groot was op de economische markt. Het revisionisme (herziening) probeerde het scie ntific management en de human-relations benadering te combineren. In hoofdstuk 3 worden de vormen van werkstructurering besproken.


1.2.3 De periode van circa 1955 tot heden

Na de Tweede Wereldoorlog kwam er een grote economische bloei mar er waren ook grote maatschappelijke veranderingen. Door de komst van de televisie hielden mensen zich steeds meer bezig met wat er zich allemaal in de wereld afspeelde. Ook de technologie boekte veel vooruiting, denk aan de eerste landing op de maan. Organisaties werden door deze verandering steeds meer als open systemen gezien, die worden beïnvloedt door hun omgeving. De opkomst van de systeemtheorie was een feit. Organisaties gingen steeds meer samenwerken, ook met het buitenland, waardoor het besturen van organisaties steeds gecompliceerder werd. Bij de systeemtheorie gaat het ook over de samenhang tussen delen en de beheersing daarvan in een grote verband.


De besluitvorming veranderde in een subjectievere rationaliteit. Er is niet langer één beslisser binnen een organisatie maar er komt meer medezeggenschap en delegatie. De Wet op de ondernemingsraden is steeds belangrijker geworden en de ondernemingsraad wordt ook steeds meer beschouwd als een volwaardig orgaan met adviesrecht, informatierecht en instemmingsrecht. Contingentiebenadering: er is niet één beste manier van leidinggeven en structureren maar de aard van het werk, de aard en het niveau van de medewerkers en de mate waarin de omgeving invloed heeft op de organisatie bepaalt de beste manier van leidinggeven. Belangrijke namen binnen deze stroming zijn Joan Woodward, Lawrence en Lorsche.
Verschillende belangrijke personen in de geschiedenis van organisatiekunde:

  • Peter Drucker: kennis is de meest essentiële productiefactor in het einde van de 20e eeuw. Doordat de productiviteitsrevoluties voltooid zijn is een verhoging van de productiviteit in de kennis- en dienstensector een absolute voorwaarde geworden voor verdere economische groei.

  • Henry Mintzberg: heeft een aantal basisconfiguraties ontwikkeld. Deze worden in hoofdstuk 3 besproken. Mintzberg ging ervan uit dat de beste manier van leidinggeven van de omgeving van de organisatie afhing.

  • Michael Porter: heeft het 5-krachtenmodel ontwikkeld waarin een onderscheid wordt gemaakt tussen de directe concurrenten, potentiële toetreders, aanbieders van substituut-artikelen, de handel en de leveranciers. Dit model is een hulpmiddel bij het analyseren van de markt en de concurrentie.

  • Michael Hammer: door snelle veranderingen is het steeds belangrijker dat de werknemers meer zelfsturing krijgen. Waarbij managers steeds meer als coaches moeten gaan werken.


Trends in de ontwikkeling van organisaties


Jaren

Markteisen

Performancecriteria

Mechanisme

Ideaaltype bedrijf

‘60

Prijs

Efficiency

Specialisatie en hiëarchisering

De efficiënte firma

‘70

Prijs en kwaliteit

Efficiency en kwaliteit

Communicatie en samenwerking

De kwaliteitsfirma

‘80

Prijs, kwaliteit en flexibiliteit

Efficiency, kwaliteit en flexibiliteit

Integratie en decentralisering

De flexibele firma

‘90

Prijs, kwaliteit, flexibiliteit en innovatie

Efficiency, kwaliteit, flexibiliteit en innovatie

Participatie en democratisering

De innovatieve firma

1.3 Het economisch kringloopmodel

Mensen (kennis en ervaring) en middelen (machines, grondstoffen, energie) zijn de inputfactoren en worden omgezet (getransformeerd) in producten en diensten (outputfactoren) voor de afnemers.


Het management heeft de taak om de inputfactoren te sturen om de effectiviteit van de organisatie te vergroten. Door deze factoren in te zetten en met elkaar te combineren kunnen met de output de doelstellingen zo goed mogelijk worden bereikt. Hieronder een schema over de term organisatie-evenwicht van Keuning.



Belanghebbende partijen

Bijdrage

Beloning

Eigenaar, vermogensverschaffer, contributiebetaler

Geldmiddelen

Eigendom, zeggenschap, rente, dividend

Organisatieleden: managers en overige werknemers

Arbeidskracht, kennis en kundigheden

Loon, status, prestige, sociaal contact, markt, zelfrealisatie

Toeleveranciers

Grondstoffen, diensten, energie, informatie, productiemiddelen

Marktprijzen, klandizie

Afnemers

Marktprijzen, klandizie

Producten, diensten

Werkgeversorganisaties

Spreekbui voor de werkgevers

Stabiel ondernemingsklimaat

Vakbonden

Arbeidsklimaat en arbeidsvoorwaarden

Werkgelegenheid, medezeggenschap

Overheid

Sociaaleconomisch wetgevend kader, infrastructuur

Belastingen, heffingen, retributies

Overige stakeholders (bijv. concurrenten, actiegroepen en consumentenorganisaties)

Kritiek, eisen, wensen

Aanpassing van de onderneming aan die eisen

1.4 Het managementproces
De leiding heeft als taak de mensen en de middelen zodanig in te zetten en te sturen in het transformatieproces dat de doelstellingen optimaal gerealiseerd worden. De general management theorie van Fayol deelt de managementaak in tot 3 functies:

  • Beleidsvorming (analyseren, doelstellingen, en plannen maken)

  • Structurering (een organisatiestructuur ontwerpen)

  • Uitvoering (doen uitvoeren, beheersen en bijsturen)

1.4.1 Beleidsvorming
Beleidsvorming vindt plaats op verschillende managementniveaus van de organisatie. Waarbij aan gedacht moet worden dat de organisatie onderdeel is van een externe omgeving met kansen en bedreigingen. De organisatie zal hierop moeten anticiperen en hierop reageren door te plannen. Een interne sterke en zwakte analyse laat zien hoe de organisatie ervoor staat wat betreft haar financiële positie, het aantal merken, de staat van haar machines, haar positie bij de detailhandel, het aantal octrooien enz. Het gaat voornamelijk over constituerende beslissingen. Constitueren = het scheppen van een kader waarbinnen de daadwerkelijke uitvoering kan plaatsvinden. Het gaat daarbij om doelstellingen en strategieën vaststellen en om voorwaarden en omstandigheden te scheppen om de doelstellingen waar te kunnen maken.

1.4.2 Structurering
Structurering gaat om de verdeling van functies, de toekenning van bevoegdheden en verantwoordelijkheden en de vaststelling van de communicatiestructuur. In onderstaand figuur wordt de verdeling van constituerende en dirigerende taken weergeven.

Constitueren Dirigeren
Top management

Lager management

1.4.3 Uitvoering
Hierbij gaat het om het uitvoeren, beheersen en bijsturen van de processen in de organisatie. Interne afstemming: het op gang brengen en sturen van de dagelijkse actie. Dirigeren: het geven van opdrachten voor uit te voeren handelingen. Daarbij hoort ook het controleren en zo nodig bijsturen.
Er moeten ook beleidsbeslissingen genomen worden op het niveau van de functionele deelgebieden van een onderneming namelijk marketing, inkoop, productie, financiën en personeel.

1.5 Doelstellingen
Een ondernemer heeft bepaalde resultaten voor ogen (doelstellingen) en zal ook nadenken over de wijze waarop hij deze doelstellingen wil bereiken (strategie). Doelstellingen zijn belangrijk voor organisaties: ze binden de mensen die aan de organisatie deelnemen. Verschil tussen doel en doelstelling:

  • Doel = vrij breed genomen

  • Doelstelling = een SMART geformuleerde concrete doelstelling.

SMART:

  • Specifiek: duidelijk en concreet

  • Meetbaar: aantal/prijs/tijd

  • Acceptabel: meerwaarde en draagvlak

  • Realistisch: haalbaal en uitvoerbaar

  • Tijdsgebonden: vastgesteld termijn

Volgorde: (ik heb de volgorde volgens het boek aangehouden en niet zoals Eric zegt)
Iemand heeft een levensdroom (visie) en wil die droom gestalte geven. Hij wil iets doen om de droom te verwezenlijken (missie) en wil marktleiders worden (doel) over 5 jaar (doelstellingen) en bedenkt hoe hij dit wil gaan doen (strategie). De strategie wordt bepaald vanuit een bepaald kader (beleidsuitgangspunten). Aan de hand van deze strategie begint de uitvoering om zo de doelen en doelstellingen te halen.

Visie  missie  doelstellingen  beleidsuitgangspunten  beleid  strategie  uitvoering



1.6 Het 7S-model (vooruitblik)
In onderstaand figuur wordt het 7S-model weergegeven, in de hoofdstukken 2 t/m8 komen alle S’en uitgebreid aan bod.

Stratergy



Style Structure

Shared Values

Skills Systems

Staff

Samenvatting Organisatiekunde Hoofdstuk 2: Strategy

2.1 Inleiding

Een strategie is in grote lijnen de route die de organisatie of een onderdeel daar binnen moet volgen om de doestellingen te bereiken.


2.1.1 Wat is planning?

Planning: nu beslissen wat er in de toekomst moet gebeuren. De organisatie zal moeten anticiperen op de ontwikkelingen in de organisatie(intern) en de omgeving (extern). Als zij dit niet doet loopt de organisatie het gevaar dat de concurrentie hun voorbij gaat.


2.1.2 Soorten planning

Er zijn verschillende soorten planning die we kunnen onderscheiden naar:



  • Niveau (concern, werkmaatschappij, afdeling, afdeling of productgroep/product)

  • Tijdshorizon (kort, middellang, lang)

  • Mate van detail

    • Strategisch: geeft in grote lijnen aan hoe de doelstellingen gerealiseerd moeten worden op basis van de interne en externe omgevingsanalyse.

    • Tactisch: geeft in detail aan hoe de strategische beslissingen gerealiseerd moeten worden.

  • Functioneel gebied (inkoopplanning, marketingplanning, productieplanning, personeelsplanning en financiële planning. Deze vormen samen het ondernemingsplan)


2.2 Het strategisch ondernemingsplan

Eerst wordt de strategie van de organisatie bepaald, daarna volgt de planfase en vervolgens de uitvoering. Zie het figuur hier rechts.




2.2.1 De situatieanalyse

Allereerst moet de uitgangssituatie van de organisatie vastgesteld moeten worden. Daarna kan het management nagaan of de koers die de organisatie voert moet worden aangehouden of gewijzigd. Tot de situatieanalyse behoren verschillende aspecten:



  • Karakteristiek (historisch perspectief)

  • Gegevens van de totale markt (aard, omvang, recente ontwikkelingen)

  • Missie (beleidsuitgangspunten)

  • Doelstellingen (financiële en niet-financiële doelstellingen)

  • Segmenten die worden bewerkt (profiel en koopgedrag)

  • Strategie (wijze waarop die bewerking plaatsvindt)

  • Marktposities binnen die segmenten (marktaandelen)

  • Marktvorm (bijv. oligopolie)


Businessdefinition-model van Abell (zie het figuur hier rechtsonder).

Hierbij worden de marktgrenzen door 3 polen afgebakend:



  • De afnemersgroepen (wie)

  • De behoeften (wat)

  • De technologieën (hoe)


2.2.2 De SWOT-analyse

  • Stenghts (sterke punten)

    • Intern

    • Kennis van zaken

    • Financiële positie

    • Interne organisatie

  • Weaknesses (zwakke punten)

    • Intern

    • Netwerk

    • Cultuur

    • Reputatie

  • Opportunities (kansen)

    • Extern

    • Wet- en regelgeving

    • Ontwikkelingen

    • Afnemersgedrag

  • Threats (bedreigingen)

    • Extern

    • Technologische ontwikkelingen

    • Demografische ontwikkelingen


Porter heefteen checklist samengesteld voor het uitvoeren van een sterkte/zwakte analyse.

  • Producten (reputatie bijafnemers, assortimentbreedte en –diepte)

  • Distributie (aantal en kwaliteit van kanalen vergeleken met de concurrent)

  • Kwaliteit van management (kennis, ervaring, visie, stimulerend)

  • Financiële positie (cashflow, eigen vermogen vs. vreemd vermogen)

  • Onderzoek en development (veel/weinig onderzoek, octrooien en copyrights)

  • Productie (schaalvoordelen en moderne apparatuur)

Ook kunnen ondernemingen gebruik maken van het BCG-model (Boston Consulting Group). Zie onderstaand figuur.


Demografische factoren

Hierbij gaat het om de veranderingen die zich voordoen in de omvang en de structuur (vergrijzing en ontgroening) van de bevolking en om de veranderingen in de bevolkingsconcentraties. Met name de bevolkingsstatistieken van het CBS en de overheidsrapporten op het gebied van de ruimtelijke ordening zijn belangrijke bronnen die hierbij geraadpleegd kunnen worden.


Economische factoren

Deze factoren hebben betrekking op beleid en ontwikkelingen die uiteindelijk invloed hebben op de koopkracht. Zoals de werkgelegenheid- en inkomenspolitiek, de inflatie- en de renteontwikkeling. Nederland drijft veel handel met het buitenland en dus spelen ook de economische ontwikkelingen in deze landen een rol. Mogelijke kansen maar ook bedreigingen uit het buitenland worden ook in de gaten gehouden.


Politieke factoren

Hierbij gaat het om de houding van de politiek ten opzichte van organisaties/ondernemingen. De overheid kan invloed uitoefenen op verschillende terreinen. Denk hierbij aan het prijsniveau, inkomensverdeling, arbeidsmarkt, de betalingsbalans enz. Regelgeving biedt kansen maar ook bedreigingen voor ondernemingen, zowel in Nederland als in Europa.


Ecologische factoren

Deze factoren duiden op ontwikkelingen die betrekking hebben op natuur en milieu. Duurzaam leven en ondernemen is de laatste tijd steeds belangrijker geworden en ook maatschappelijk verantwoord ondernemen. Ook deze factoren bieden kansen en bedreigingen. Regels met betrekking op het milieu vraagt wel om internationale samenwerking om zo de concurrentiepositie van de landen gelijk te houden.




Sociaal-culturele factoren

Deze factoren hebben betrekking op veranderingen die zich in het waarden- en normenpatroon voordoen van een samenleving of een deel daarvan (subcultuur). Denk bijvoorbeeld aand kleding, muziek, voeding, ecologische ontwikkelingen, thuiswerken, welvaart, kortere arbeidstijden en ethische aspecten.


Technologische factoren

Hierbij gaat het om de technologische veranderingen en met name vernieuwingen op verschillende terreinen zoals de elektronica maar ook de biochemische industrie. Deze kunnen leiden tot nieuwe producten en productieprocessen.


De mesonanalyse

De meso-omgeving heeft betrekking op ontwikkelingen de zich voordoen bij de deelnemers in de bedrijfskolom (afnemers, toeleveranciers en concurrenten) en de zogenaamde publieksgroepen (vermogensverschaffers, media, lokale overheden, belangenorganisaties en de publieke opinie). Deze ontwikkelingen kunnen kansen en bedreigingen vormen en worden in onderstaande kopjes uitgelegd.


Afnemers

Afnemers bestaan uit consumenten en niet-consumenten (industriële afnemers, non-profitorganisaties en grootverbruikers). Deze 2 groepen kunnen onderverdeeld worden in subgroepen (segmenten) en de subgroepen die bewerkt worden zijn de doelgroepen. Hiervan worden een aantal relevante variabelen in kaart gebracht (afzet, omzet, potentiële vraag en concurrenten). Je moet ook op de bestedingskracht (kwaliteitseisen), de koopkracht (meer of minder) en de invloed van de overheid op het koopgedrag van je afnemers in de gaten houden.


Toeleveranciers

Toeleveranciers zijn ook belangrijk voor een onderneming. Als inkopende fabrikant ben je toch afhankelijk van je leveranciers. Dit kan geneutraliseerd worden door in de eigen branche samenwerking of fusies aan te gaan. Ook neemt het aantal co-makership verhoudingen tussen afnemer en leverancier toe wat tevens leidt tot just-in-timeleveringen.

  1   2   3   4   5


Dovnload 182.32 Kb.