Thuis
Contacten

    Hoofdpagina


Scientification, immune responses, and reflection: The changing relationship between management studies and consulting

Dovnload 5.79 Mb.

Scientification, immune responses, and reflection: The changing relationship between management studies and consulting



Pagina1/15
Datum25.10.2017
Grootte5.79 Mb.

Dovnload 5.79 Mb.
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   15

Scientification, immune responses, and reflection: The changing relationship between management studies and consulting (Nicolai & Röbken, 2005)

Abstract


Doel: er is weinig consensus tussen academici over hoe management fashions/consulting concepten (in de les gezien als ‘trends’) behandeld moeten worden. In deze paper wordt de geschiedenis hiervan besproken en welke manier het meest aangeraden is.

Methode: er zijn duidelijke grenzen nodig over wat een manegement fashion (een ‘trend’) is en wat een studie rond management fashion is. Dit wordt gedaan aan de hand van Niklas Luhmann’s systeemtheorie.

Resultaten: de academische attitude tegenover management fashions kan doorheen de geschiedenis worden verdeeld in drie fases. In de eerste fase bekijken academici manegement fashions als quasi-wetenschappelijke elementen, in een tweede fase als een ‘foreign body’ (een onwelkome indringer in hun wetenschappelijke wereld) en in de derde fase als een object van wetenschappelijke reflectie. Die laatste fase houdt een transformatie in die nog maar recentelijk gestart is. Vanuit het perspectief van de ‘theory of self-referential systems’ wordt deze verandering beschreven als een goede evolutie, ondanks dat het onwaarschijnlijk is dat de consulting concepts en de academische benadering ooit samen zullen convergeren. We zien dat het niet-academische karakter van de consulting concepten een ander verborgen nut heeft.

Meerwaarde: geeft inzicht in hoe management wetenschappers moeten omgaan met consulting concepten.

Introductie


Academici en consultants hebben hetzelfde doel, nl kennis ontwikkelen die waardevol is voor de ontwikkeling van ‘managerial practice’, de ene met het oog op de waarheid, de andere met het oog op winst. De relatie tussen de twee loopt echter niet van een leien dakje, vaak hebben academici veel kritiek op de consulting concepten. Onder academici zelf is er ook weinig consensus over hoe ze om moeten gaan met de zogenaamde ‘management fashions’. Langs de andere kant houden consultants ook vaak weinig tot geen rekening met de wetenschappelijke achtergrond van hun concepten, maar omdat de fashions een hoge praktische relevantie blijken te hebben zijn academici er toch gefascineerd door. In het eerste deel van dit artikel bekijken we de attitude van academici tegenover management fashions over de jaren heen, en kunnen we drie grote stromingen waarnemen. In de eerste fase bekijken academici manegement fashions als quasi-wetenschappelijke elementen, in een tweede fase als een ‘foreign body’ (een onwelkome indringer in hun wetenschappelijke wereld) en in de derde fase als een object van wetenschappelijke reflectie. De veranderende attitude tegenover management fashions reflecteert ook een verandering in hun zelf-concept. Het tweede deel van de paper bespreekt hoe studie en praktijk als duidelijk afzonderlijke entiteiten beschreven kunnen worden met als doel ze naast elkaar te kunnen plaats en vergelijken. Dit wordt gedaan aan de hand van Niklas Luhmann’s systeemtheorie (1995).

Management fashions, three different views

Management fashion als een quasi-wetenschappelijk element.


Note: het is belangrijk om te weten dat alle management fashions zich op een ander tijdstip in de voorbije decennia ontwikkeld hebben, en dus allemaal individueel deze fases hebben doorstaan op andere momenten in de tijd.

In de eerste fase werden management fashions nog niet expliciet besproken. Hier deed het er niet zo veel toe in welke vorm management kennis vergaard was (methode, jargon,..). Het was niet nodig om een management fashion in een wetenschappelijk formaat te gieten, om het als iets wetenschappelijk te beschouwen. We nemen strategisch manegement als voorbeeld. In de jaren 60 begon dit concept de overgang te maken van de praktijk naar de theoretische wereld. Er werden allerlei projecten opgezet (zoals het PIMS project) die als doel hadden de ‘universele wetten van de marktplaats’ te ontdekken. Deze aanpak was sterk gebaseerd op een natuurwetenschappelijk perspectief. Dit zien we duidelijk bij de ‘experience curve’ (met elke verdubbeling van productievolume zal je kost dalen met 30 tot 90%). Deze consultancy tool had een enorme impact op strategie ontwikkeling in de jaren 70 en is vandaag de dag nog steeds in gebruik.



Tijdens deze fase was de context waarin consulting kennis zich ontwikkelde en toegepast werd nog van geen enkel belang. Er was een weinig kritische houding van de academische wereld tegenover management tools, en de algemene attitude die heerste was die van ‘the better mousetrap theory’ (Emerson, 1983). Dit houdt in dat de populariteit van een bepaalde tool een goede indicator is van zijn nut en legitimiteit. Dus, hoe meer bedrijven een bepaalde management tool gebruikten, hoe meer deze tool als ‘de beste’ werd beschouwd. Deze attitude komt overeen met de rational choice theory en de market efficiency assumption. De markt wordt hier beschouwd als een proces waar inefficiënte tools geëlimineerd worden en innovatie altijd aangemoedigd wordt. Zo werden consultancy tools beschouwd als een onderdeel van de wetenschap dat niet geproduceerd was door wetenschappers zelf maar door consultants. Managers zelf werden hier beschouwd als ‘addressees of salvation lessons’ (iets als ‘al doende leert men’?).

Management fashions als een ‘foreign body’


In de tweede fase werd pas de term ‘management fashion’ gebruikt, in de academische wereld vaak met een negatieve connotatie. Volgende punten van kritiek werden vaak gegen voor academici:

  • Mystificatie en vage definities: veel consultancy concepten bevatten ‘buzz words’, ‘catch words’, etc die een foute indruk van vernieuwing geven. De termen worden vaag of helemaal niet gedefinieerd. Ook is het advies dat gegeven wordt vaak tautologisch of een cliché. Deze formulatie leidt ertoe dat fashion concepts geen goede leidraard zijn voor actie in een specifieke situatie

  • Er is geen accumulatie van kennis: de verschillende fashions bouwen niet verder op elkaar. Ze zijn vaak zelfs het totaal tegenovergestelde van hun voorganger of ‘old wine in new bottles’. Voorbeeld: de recente ‘empowerment movement’ is volgens critici gewoon een versie van de participative management trend van de jaren 50 en 60.

  • Fashion technieken behalen de methodologische standaarden niet: er is geen standaardisatie, foute generalisaties, lak aan wetenschappelijk bewijs. Ook is het vaak het geval dat consulting bureaus hun database niet openbaar willen maken omwille van de concurrentie, het zou in hun competitief nadeel spelen. Dit is bijvoorbeeld het geval met het PIMS project, tot op de dag van vandaag is er geen volledige openbare toegang tot hun database.

  • Simplificatie en standaardisatie: er wordt bij elke management fashion verwezen naar enkele ‘magische’ factoren voor het behalen van succes, terwijl de werkelijkheid veel gecompliceerder is. Ook is de range van toepasbaarheid wordt overschat. Er wordt een soort van ‘wondermiddel’ gecreëerd dat voor elk bedrijf zou werken, maar er wordt geen rekening gehouden met factoren zoals het soort industrie, marktpositie e.a. Dit is bijvoorbeeld het geval met de experience curve, die in de jaren 70 door zeer uiteenlopende bedrijven gebruikt werd.

Deze kritiekpunten worden ondersteund door de wetenschap en de oorzaak veel falende trends worden aan deze punten toegeschreven. Het feit dat we over een fashion (trend) spreken verzoent de kloof tussen de zware kritiek enerzijds en de weid verspreide populariteit anderzijds. Omdat het een ‘trend’ is valt het rationele op de achtergrond en neemt het zelfbekrachtigende effect zijn plaats in. Het woord ‘fashion’ verklaart waarom management concepts zo populair worden ondanks het gebrek aan wetenschapelijke evidentie. Managers oriënteren zich op basis van de voorkeur van anderen. Het algemeen beeld dat hier heerst onder academici is ‘the blind leading the blind’. Academici bekijken management fashions als een ‘foreign body’ dat hun academisch systeem probeert binnen te vallen. Als een reactie werd er een ‘immume respons’ ontwikkeld: management kennis was geen op zich staand iets. Critici stelden dat management studies te open en niet-academisch waren, en benoemden de studies als ‘managament folklore’ omwille van alle hippe woordenschat etc. De vraag rees hoe het kon dat wetenschappers zich zo serieus hadden beziggehouden met de ideeën van consultants voor al die jaren. Dit soort vragen en bijhorende onderzoeken zorgde er stilaan voor dat er meer aandacht besteed werd aan zaken zoals de sociale context waarin management kennis werd ontwikkeld en toegepast. In dit perspectief werden managers vooral gezien als verveelde, naïve ‘slachtoffers’ van management fashions.


Management fashions as an object of scientific reflection


In de derde fase zien academici management fashions als een object van wetenschappelijke reflectie. Ze behoren hier tot het gebied van het explanandum en niet de explanans. Een bekende anekdote van Weick (1987) illustreet dit: een groep bergbeklimmers was verdwaald geraakt in de Pyreneëen, en vond de weg terug naar hun kamp met behulp van een kaart van de Alpen (wordt later nog verder uitgelegd). De onderzoeken vol kritiek van de voorbije jaren waren vooral gericht op de kaart zelf en niet op het nut ervan in een bepaald terrein. Hoe consistent een fashion is in de wetenschap is iets helemaal anders dan de effecten die het teweegbrengt in een sociaal systeem. De laatste tijd is er meer onderzoek gekomen naar de bruikbaarheid van management fashions in het ‘terrein’ (managerial practice) in plaats van maar te blijven focussen op de wetenschappelijke standaarden ervan. Zo zijn er theorieën ontstaan die management concepts omschrijven op een heel andere manier dan hun oorspronkelijke omschrijving door de consultat zelf. Dit is een fundamenteel punt dat heel het theorie-praktijk concept door elkaar schudt. Het idee dat hoe beter er voldaan wordt aan wetenschappelijk criteria, hoe beter de theorie is, wordt niet meer gehandhaafd. De kwaliteit van management kennis kan niet bepaald worden los van de sociale context! Er is geen ‘enige waarheid’ die de bruikbaarheid van een management theorie bepaalt.

De institutionele theorie dient hier als voorbeeld. Consultants verkopen een bepaald concept, zoals benchmarking, aan een bedrijf als een ‘rationele’ techniek’. Maar als je dit concept bekijkt door de bril van de institutionele theorie zie je dat het eigenlijk enkel een ‘facade’ van rationaliteit is, en de concepten niet ‘technisch efficient’ zijn. Ze kunnen echter wel op een ander vlak rationeel zijn, bijvoorbeeld als je door het implementeren van dit concept sociale legitimiteit verkrijgt, of je stakeholders tevreden stelt die dan blijven investeren in je bedrijf. Zo kan je de rationaliteit van een management concept dus niet los zien van de sociale context. Als je deze lijn zelfs nog verder doortrekt zou de demystificatie van management concept zelfs een negatief effect kunnen hebben op bedrijven, omdat ze hun zin voor actie gaan verliezen. Hirschman’s Hiding Hand concept of ‘ignorance of ignorance’ zegt dat concepten die als inefficiënt beschouwd worden, soms wel efficiënt kunnen zijn op een hoger niveau van rationaliteit, in de sociale context van hun toepasbaarheid. Het perspectief van fase drie staat in contrast met de better mousetrap theory. De keuze van een management fashion gebeurt onder grote onzekerheid, dus imitatie en ‘bandwagong effects’ spelen welzeker een grote rol. Dit zijn typische processen van fashion cyclussen. Dat betekent echter niet dat de management concepten arbitrair of slecht zijn. Dus ‘the blind leading the blind’ is net zo min waar als the better mousetrap theory. De tool moet op zijn minst rendabel (vaible) zijn om een fashion cyclus in gang te zetten. Om terug te komen op Weick’s anekdote, een map van Disneyland zou de bergbeklimmers niet geholpen hebben. De map van de Pyreneën was nuttig omdat bepaalde structurele kenmerken (rivieren die naar beneden stromen, noord kant van een berg vs zuidkant) ook geldden in de Alpen. Op die zelfde manier is een management fashion rendabel in de sociale context van een management practice. We mogen managers dus niet als passieve slachtoffers zien, maar als actieve spelers in hun eigen sociale context, die sterk verschilt van het sociale systeem van de wetenschap.





  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   15

  • Introductie
  • Management fashions, three different views
  • Management fashions als een ‘foreign body’
  • Management fashions as an object of scientific reflection

  • Dovnload 5.79 Mb.