Thuis
Contacten

    Hoofdpagina


Scientification, immune responses, and reflection: The changing relationship between management studies and consulting

Dovnload 5.79 Mb.

Scientification, immune responses, and reflection: The changing relationship between management studies and consulting



Pagina15/15
Datum25.10.2017
Grootte5.79 Mb.

Dovnload 5.79 Mb.
1   ...   7   8   9   10   11   12   13   14   15
The seven deadly sins of outsourcing

Jérôme Barthélemey
While outsourcing is a powerful tool to cut costs, improve performance, and refocus on the core business, outsourcing initiatives often fall short of management's expectations. Through a survey of nearly a hundred outsourcing efforts in Europe and the UnitedStates, I found that one or more of seven "deadly sins" underlie most failed outsourcing efforts:

(1) outsourcing activities that should not be outsourced

(2) selecting the wrong vendor

(3) writing a poor contract

(4) overlooking personnel issues

(5) losing control over the outsourced activity

(6) overlooking the hidden costs of outsourcing

(7) failing to plan an exit strategy (i.e., vendor switch or reintegration of an outsourced activity)

Outsourcing failures are rarely reported because firms are reluctant to publicize them. However, contrasting them with more successful outsourcing efforts can yield useful "best practices."
Outsourcing kan gedefinieerd worden als: het uitbesteden van een gedeelte van of een volledige organisationele activiteit. Outsourcing heeft al een weg afgelegd, maar vandaag is het in bijna iedere organisatie aanwezig. 34% van de bedrijven doet aan outsourcing, in 2010 zou dat 58% worden, waaronder ook voor HR.
Outsourcing wordt over het algemeen als een heel krachtig middel gezien om kosten te verminderen en productie te verhogen. Door outsourcing kan het bedrijf voordeel nemen door de beste outsourcing-diensten te gebruiken en hierdoor departementen aanpakken die weigerachtig staan tegenover verandering. Daarnaast is er meer tijd om te focussen op de ‘core business’. Toch blijkt outsourcing niet altijd een succes, uit een onderzoek bleek dat ¾ van managers in de VS niet tevreden waren over de resultaten van outsourcing.
Deze studie is gebaseerd op diepte-interviews bij 91 (Europese en Amerikaanse) bedrijven die outsourcing hanteerden. Doorheen deze enquête bleek dat telkens dezelfde fouten onderliggend waren aan het mislukken van outsourcing. ‘The seven deadly sins of outsourcing’ moet je zien als samenhangende componenten van een complex systeem.

First Deadly Sin: Outsourcing Activities That Should Not Be Outsourced

Een voorbeeld: een autobedrijf gaat de volledige IT-dienst outsourcen. Resultaat de kosten stijgen voor IT en het contract kan niet gebroken worden bij het outsourcing-bedrijf. De manager stelt dat hij een aantal IT’ers bij zich had moeten houden, omdat dit te dicht staat bij de core-business.


Insights for Managers

Outsourcing wordt vaak gezien als een automatische vermindering van kosten en een stijging in prestatie. Dit komt omdat veel artikels omtrent outsourcing geschreven zijn in de ‘honeymoon’ periode, wanneer de weergegeven voordelen nog niet actueel zijn, maar voorspeld worden. Dit leidt tot een ‘bandwagon’ fenomeen waar bedrijven outsourcen om concurrenten na te bootsen waarvan ze veronderstellen dat deze voordelen zullen halen uit hun outsourcing.


Nagaan welke activiteiten je best uitbesteed en welke niet start bij een goed begrip van wat de competitieve voordelen zijn van je bedrijf. Bronnen en vaardigheden die waardevol, schaars, moeilijk te imiteren en moeilijk te vervangen zijn, leiden tot superieure prestaties en moeten dus niet uitbesteed worden. Langs de andere kant mogen de niet-kernactiviteit wel uitbesteed worden, en dit voor twee redenen:

  1. Meer tijd om te focussen op de activiteiten waar het bedrijf echt goed in is, en op die manier kan de gehele prestatie verbeteren.

  2. Activiteiten waar je minder goed in bent uitbesteden zorgt voor een daling in kosten en een stijging in prestatie van die activiteiten.

Activiteiten hebben vaak delen die belangrijk zijn voor de ‘core-business’ en delen die dat niet zijn. Om hier dan een dichotomie van ‘core vs. non-core’ in te schakelen is moeilijk. Het is beter om de dichotomie in te schakelen op het niveau van de activiteiten. Als voorbeeld hierbij was er een oliebedrijf die een deel van de IT-activiteiten heeft uitgestuurd (bv. telecommunicatie) en cruciale IT-activiteiten werden in huis gehouden (bv. applicatieontwikkeling).



Second Deadly Sin: Selecting the Wrong Vendor

Een voorbeeld waarbij een volledige logistische activiteit moest uitbesteden om de gewenste resultaten te behalen. Kort na het ondertekenen van het contract begonnen allerlei zaken mis te lopen, veel producten werden te laat of niet geleverd.


Insights for Managers

Het selecteren van een goede verkoper is cruciaal voor outsourcing. In het voorbeeld had men gekozen voor de outsourcing die het goedkoopst kon gebeuren. Belangrijk hierbij is om te weten dat het feit dat de outsourcing goedkoper kan dan intern vaak een motivatie is om aan outsourcing te doen, het toch niet noodzakelijk zo is dat bedrijven outsourcen om de kosten te beperken. Men gaat vaak outsourcen omdat hierdoor de inkomsten zullen stijgen, omdat men meer innovatieve praktijken kan implementeren en omdat de economisch toegevoegde waarde stijgt door het vermijden van vaste activa via outsourcing.


In de literatuur zijn verschillende criteria voor het vinden van een goede outsource te vinden:

  • Hard qualifications: deze zijn tastbaar en makkelijk te verifiëren a.d.h.v. zorgvuldigheidsvereisten. Ze verwijzen naar verkopers die een lage prijs kunnen bieden en de nieuwste oplossingen kunnen bieden.

  • Soft qualifications: ze zijn soms niet verifieerbaar en kunnen veranderen op basis van omstandigheden. Denk hierbij aan culturele fit, flexibiliteit, betrouwbaarheid (= belangrijke!). Grote betrouwbaarheid weerspiegelt vaak een succes in outsourcing.

Outsourcing is a profitable operation in the short run. It must remain profitable in the long run.”


De beste manier om de juiste verkoper te vinden is via ‘first-hand experiences/information’. Dit dus door contact op te bouwen met verschillende verkopers en met hen verschillende kleine opdrachten uit te voeren, op die manier kan je zelf zien welke het beste presteert. Dit is vrij duur en tijdsintensief, dus een andere optie is ‘second-hand experiences’, dus via mensen die reeds klant waren bij een verkoper. Interviews/gesprekken met deze klanten is nuttig om de technische vaardigheden en betrouwbaarheid van potentiële verkopers te ontdekken.

Third Deadly Sin: Writing a Poor Contract

Een Europese bank had zijn volledige telecommunicatie geoutsourcet, en dit werd een volledige mislukking. Er werd te weinig tijd gestoken in het ontwikkelen van een goed contract, en verschillende fouten werden gemaakt. De kosten swingden de pan uit!


Insights for Managers

In 1980 kwamen de eerste vennootschappen. Vennootschappen nemen de plaats in van competitie op de markt door nauwe en op vertrouwen gebaseerde relaties met een aantal verkopers. Toch zijn er een aantal valkuilen bij vennootschap management. Daarom is een goed contract van belang! Weinig tijd spenderen aan een contract en ervan uit gaan dat vertrouwen alles overeind houdt is een vergissing. Een contract biedt een vangnet wanneer zaken fout dreigen te lopen.


De beste contracten zijn:

  • Precies. Slecht geformuleerde contracten leiden tot hoge kosten en slechte diensten.

  • Compleet. Dit heeft twee voordelen:

    • Hoe completer, hoe minder risico’s op misbruik bij de verkoper.

    • Hoe completer, hoe kleiner de kans op dure heronderhandelingen.

  • Incentive based. Het contract moet op die manier geschreven zijn zodat het juiste gedrag van de verkoper gecreëerd wordt. Bv. door een bonus bij succes uit te keren.

  • Gebalanceerd. Een eenzijdig contract houdt meestal niet lang stand.

  • Flexibel. Outsourcingcontracten zijn best flexibel opgesteld, zo kunnen beide partijen om met de veranderende omstandigheden.

Spend as much time as possible developing the contract. A contract is an investment whose value becomes really apparant if the relationship with the supplier becomes sour.”



Fourth Deadly Sin: Overlooking Personnel Issues

Een voorbeeld van een Europees grootwarenhuis waar men ging staken vanwege de geruchten omtrent outsourcing van de facilitymanagement personeel.


Insights for Managers

Het efficiënt omgaan met problemen bij het personeel is van belang, om dat werknemers outsourcing vaak gaan zien als een onderschatting van hun vaardigheden. Open communicatie is hierbij zeker belangrijk. Bedrijven die outsourcing hanteren moeten rekening houden met twee gerelateerde personeelszaken:



  1. Werknemers moeten behouden worden en gemotiveerd. Het is belangrijk om de werknemers te behouden die de bedrijfsspecifieke kennis bezitten, dus deze moeten ook worden geïdentificeerd. Het management moet hier dan ook rekening houden met meer salaris en bonussen. Daarnaast moeten diegene die nieuwe taken en verantwoordelijkheden krijgen ondersteund en gemotiveerd worden.

  2. De betrokkenheid van werknemers die verhuizen naar de verkoper (dus het outsourcing bedrijf) moet verzekerd worden. De uitkomst van een outsourcingsinspanning is afhankelijk van de betrokkenheid van werknemers die mee getransfereerd zijn.

Werknemers die mee verhuizen komen vaak in een betere omgeving terecht, waar ze kunnen meedraaien in de ‘core business’ van een ander bedrijf. Terwijl ze in hun huidig bedrijf vaak geen prioriteit zijn.
Fifth Deadly Sin: Losing Control Over the Outsourced Activity

Een voorbeeld van een bedrijf in kleinhandel die slechte resultaten behaalde omdat de CEO kort na het tekenen van het contract alleen kwam te staan voor het managen van de outsourcingopdracht.


Insights for Managers

Wanneer de kwaliteit van prestatie van een activiteit laag is, dan zijn managers vaak geneigd om het te gaan outsourcen. Belangrijk is rekening te houden met de reden van de slechte prestatie.



  • Indien het te wijten is aan ontoereikende schaaleconomie of een gebrek aan ervaring, dan ga je beter outsourcen.

  • Indien het te wijten is aan slecht management, dan is outsourcing niet altijd de beste oplossing.

Voor een bedrijf die outsourcet is het belangrijk om verlies van controle over die activiteit te vermijden. Verlies van controle kan twee oorzaken hebben:



  1. De cliënt (het bedrijf) heeft de capaciteiten niet om een verkoper van outsourcing te managen.

  2. De cliënt activeert de verkoper niet op een actieve manier.

Wanneer een activiteit wordt uitbesteed is het belangrijk dat een kleine groep van managers hier blijvend mee bezig zijn en onderhandelen met de verkoper. De management skills zijn van belang, maar daarnaast zijn ook technische skills van belang.


Outsourcing betekend dus niet het loslaten van een activiteit. Het is heel belangrijk dat actief management aanwezig is. Naast een goed contract is ook een goede handhaving van belang.

Sixth Deadly Sin: Overlooking the Hidden Costs oi Outsourcing

Insights for Managers

Vaak zijn er verborgen kosten bij outsourcing, en deze kosten kunnen een bedreiging vormen voor de slagkracht van de outsourcingsinspanningen. Transaction Cost Economics (TCE) geeft aan dat er twee hoofdtypes van verborgen kosten zijn bij outsourcing:



  1. Kosten die gemaakt worden bij het zoeken van de juiste verkoper en het sluiten van een goed contract. Deze kosten worden al gemaakt alvorens de opdracht start.

  2. Kosten voor het managen van de verkoper. Deze kunnen opgedeeld worden in drie dimensies:

    1. De overeenkomst monitoren, zodat de verkoper aan de afspraken voldoet.

    2. Onderhandelen met de verkopers en ze sanctioneren wanneer ze niet voldoen aan de gemaakte afspraken.

    3. Het communiceren van veranderingen het contract wanneer je te maken hebt met onvoorziene omstandigheden.

TCE suggereert dat de verborgen kosten vooral beïnvloed worden door de persoonlijke gevoeligheid van de bronnen onderliggend aan de activiteit die werd uitbesteed.



  • Specifieke fysieke bronnen: bv. gespecialiseerd materiaal die op maat gemaakt wordt voor de organisatie.

  • Specifieke menselijke bronnen: bv. de expertise die door de jaren werd opgebouwd door de werknemers.

Wanneer persoonlijk gevoelige (idiosyncratic) bronnen getransfereerd werden naar een verkoper dan is het door transfereren naar een andere verkoper of het reïntegreren van de geoutsourcete activiteit moeilijk. Indien de verkopers weten dat ze moeilijk te vervangen zijn kunnen ze zich opportunistisch beginnen te gedragen, bv. wanneer ze een IT-programma aan verschillende bedrijven aanbieden, op die manie ris het niet meer op maat van het bedrijf en worden de noden niet vervuld.
Het zorgvuldig selecteren van de verkoper en het opstellen van een contract met duidelijke verwachtingen en duidelijke prestatiematen is duur, maar het is noodzakelijk om de kosten voor het managen van de verkoper op een degelijk niveau te houden.

Seventh Deadly Sin: Failing to Plan an Exit Strategy

Insights for Managers

Veel managers staan weigerachtig tegenover het anticiperen op het einde van een outsourcing contract. Daarom falen ze vaak in het opstellen van een exit strategie. Het heeft te maken met een bepaalde attitude tegenover het wisselen van verkopers of eindigen van een contract, nochtans mag het wisselen van verkopers niet gezien worden als een falen van de outsourcing. Outsourcingrelaties kunnen eigenlijk gezien worden als een continuüm.




Marktrelaties waar de klant kan kiezen uit verschillende verkopers en waar het weinig kost om te veranderen van verkoper.


Langetermijnrelaties waar investeringen in de relaties werden gemaakt voor door één of beide partners.

Niet meteen een voordeel om met dezelfde verkoper in zee te gaan.

Voordeling om met dezelfde verkoper in zee te gaan.

Managers die niet geneigd zijn om te anticiperen op het einde van een outsourcing contract of relatie zijn ook vaak geneigd om bepaalde clausules niet op te nemen in het contract.



Outsourcing: Dangers and Opportunities

Hier vooral een recapitulatie van al het voorgaande: belangrijk om te onthouden is dat sommige outsourcing activiteiten al gedoemd zijn om te mislukken nog voor het contract met de verkoper werd ondertekend!


De zeven zonden zijn effectief gebleken en kunnen een onderscheid maken tussen succesvolle en niet succesvolle outsourcing-activiteiten.

Bijlage:


Give and take – les 5
Inleiding:

Verhaal over 2 mannen die elkaar leren kennen op de voetbalmatch van hun dochters. Shader is een welgekende ondernemer die op zoek gaat naar een investeerder, Hornik. Meeste investeerders bieden hun prijs aan en stellen een deadline wanneer de ondernemer moet beslissen of hij met hen in zee wil gaan. Maar H. heeft een andere strategie, hij geeft S. de tijd die hij nodig heeft. H. stuurde S. wel een mail met daarin 40 referenties, die het kaliber van H. als belegger konden aantonen. Uiteindelijk koos S. toch niet voor H. Ook al waren de financiële voorwaarden van H en de andere belegger hetzelfde, koos hij niet voor H. omdat hij H. juist te genereus vond. Hij dacht dat H. hem in plaats van uit te dagen, enkel maar zou aanmoedigen. S. koos voor die belegger die een reputatie had van alles in twijfel te trekken en ondernemers pushed. H. begon zichzelf in twijfel te trekken. Hij had zijn les geleerd ‘good guys finish last’. Maar is dat zo?

Conventionele wijsheid: “succesvolle mensen 3 zaken gemeenschappelijk”:


  1. motivation

  2. ability

  3. oppurtunity.

Slagen in iets = combinatie van hard werk, talent en geluk.

Verhaal van Shader en Hornik voegt 4de component toe: INTERACTIES met andere mensen en hoe we er mee omgaan.

Elke keer keuze bij interactie met mensen op het werk: waarde toe-eigenen of waarden toekennen zonder zich druk te maken voor wat we in return krijgen?


Auteur artikel 10 jaar besteed aan het bestuderen van deze keuze in verscheidene O, gaande van Google naar US Air Force.
Reciprociteitsstijlen

Consensus tussen sociale wetenschappers: mensen ≠ enorm in hun preferenties voor reciprociteitstijl.


Reciprocity spectrum at work: Takers (T) versus Givers. (G)
Takers:

  • Taking > giving

  • Own interests > others needs

  • World = competitive, dog-eat-dog place.

  • Succeeding = to be better than others

  • Self-focused; evaluating what others can give them

  • Self-promotion and make sure they get plenty of credit for their efforts.

  • “If I don’t look out for myself first, no one will”

Givers: E.g. Hornik



  • Rare breed in workplace

  • Giving > getting

  • Other-focused

Difference between taker & giver:



  • attitudes and actions towards other people:

T: strategically helping others when benefits > personal costs.

G: benefit to others > personal costs; helping others without expecting anything in return.


! Being a giver doesn’t require extraordinary acts of sacrifice! Just a focus on acting in the interests of others, such as by giving help, providing monitoring etc.

Giving = Very common OUTSIDE the workplace


Workplace: only few are T or G, most of us use a third style:

matchers’: balance of giving and getting

Principle of fairness
3 fundamental styles of social interactions: G, T and M


  • Lines between are thin, shifting is possible as you travel across different work roles and relationships.

Vb. Taker when negotiating your salary

Vb. Giver when mentoring someone with less experience than you

Vb. Matcher when sharing expertise with a colleague.


  • Wetenschappelijke evidentie: merendeel van de mensen ontwikkelen primaire reciproc. Stijl: waar ze andere mensen meestal benaderen.

Deze primaire stijl kan net evengoed bijdragen tot succes als hard werk, talent en geluk.
Elke stijl zowel + als -, maar Givers komen er het slechtste uit op het 1ste gezicht



Studies per beroep:
Engineers: givers = least productive and effective

  • worst objective scores for number of tasks, technical reports, completed drawings, errors, missed deadlines, wasted money.

  • Helping others prevented them from getting their own work done


Medical school

  • > 600 Belgian medical students: students with the lowest grades  high score on giver statements “I love to help others”, “I anticipate the needs of others”.

  • Besteden meer tijd met het uitleggen aan anderen ipv zelf hun gaten in de theorie op te vullen.


Salespeople

  • Study North Carolina: givers brought in two and a half times less annual sales revenue

  • So concerned about what was best for their customers that they weren’t willing to sell aggressively.

Across occupations, givers are:



    • too caring

    • too trusting

    • too willing to sacrifice own interests for the benefits of others

Givers (G) compared with T: on average G


!!!Suprising pattern: givers on the bottom of the success ladder, but also on the top!!!


Engineers: engineers with the highest productivity are givers too!
Belgian medical students: lowest grades + highest grades  high giver scores

For all the years of medical school being a giver accounts for 11 % higher grades


Sales: Top performers were givers, in average 50 % annual revenue than T & M


  • Worst performers and best performers are Givers

  • T & M more likely to land in the middle



Vervolg Shader & Hornik

Shader wou Hornik toch mee aan boord nemen: . Before the financing closed, he invited Hornik to invest in his company. Hornik accepted the offer and made an investment, earning some ownership of the company. He began coming to board meetings, and Shader was impressed with Hornik’s ability to push him to consider new directions. “I got to see the other side of him,” Shader says. “It had just been overshadowed by how affable he is.”

Hornik kon Shader toevoegen aan referentielijst.

“In eleven years as a venture capitalist, Hornik has offered twenty-eight term sheets to entrepreneurs, and twenty-five have accepted.”

Hornik’s hard work and talent, not to mention his luck at being on the right sideline at his daughter’s soccer game, played a big part in lining up the deal with Danny Shader. But it was his reciprocity style that ended up winning the day for him. Even better, he wasn’t the only winner. Shader won too, as did the companies to which Shader later recommended Hornik. By operating as a giver, Hornik created value for himself while maximizing opportunities for value to flow outward for the benefit of others.

Big ≠ between taking (T) & receiving (G)


Taking = using other people for own gain Receiving = accepting help from others while maintaining a willingness to pay it back and forward.
Succesfull G:

Willing to ask for help when they need it

= ambitious as T & M, just ≠ way of pursuing their goals.
Unique about the success of givers: when they succeed it spreads and cascades.

 When takers win, there’s usually someone else who loses. Research: people tend to envy successful takers and look for ways to knock them down a notch.




  • Givers succeed in a way that creates a ripple effect: enhancing the success of people around them. Giver success creates value, instead of just claiming it

Verhaal van Abraham Lincoln in verkiezingsrace, alias Samson:

3 politici: Matteson, Samson and Trumbull



  • Matteson: had fraude gepleegd, dus viel uit de race

  • Samson had meer volgers dan Trumbull

  • Samson wou major shift op het sociale en economische vlak, Trumbull had = gedachtegoed,

Samson vond het het belangrijk dat hij en Trumbull united zouden zijn.

  • Samson: withdraw from the race and asked his supporters to vote for Trumbul

Samson as a lawyer: could not defend clients if he felt they were guilty.


In politics, operating like a giver put Sampson at a disadvantage. His reluctance to put himself first cost him the Senate election, and left onlookers wondering whether he was strong enough for the unforgiving world of politics. Trumbull was a fierce debater; Sampson was a pushover. “I regret my defeat,” Sampson admitted, but he maintained that Trumbull’s election would help to advance the causes they shared. After the election, a local reporter wrote that in comparison with Sampson, Trumbull was “a man of more real talent and power.”
2 selecties later won Sampson eindelijk verkiezing op nationaal niveau.
Lincoln = a giver

As a president: good of the nation above his own ego, zijn 3 verlogen tegenstanders gaf hij functie in zijn cabinet.




  • kindness, sensitivity, compassion, honesty, and empathy—can also be impressive political resources.”


Does G pays off?

  • zero-sum situations and win-lose interactions: giving rarely pays of

  • But most of life isn’t zero-sum, and on balance, people who choose giving as their primary reciprocity style end up reaping rewards. (Lincoln, Hornik)

    • Takes time to build goodwill and trust but eventually they establish reputations that success

    • Advantage Givers grows over time in sales and medical school

Huidige trend:



  1. We live in an era when massive changes in the structure of work—and the technology that shapes it—have further amplified the advantages of being a giver

  2. Meer & meer team work in bedrijven

  3. Dienstensector: GIVERS meer en meer van belang! You hope your doctor, lawyer, teacher, dentist, plumber, and real estate agent will focus on contributing value to you, not on claiming value from you.  verklaart 89 % success rate van Hornik: best interests at hearts


Advantages of G over different occupations
Medical school:

Givers:



1ste jaar: significant lower grades than other students

    • negatieve correlatie G scores – grades > effect smoking – lung cancer


Vanaf 2de jaar: G are slightly outperforming their peers
6de jaar: higher grades than peer.

A giver style, measured six years earlier, better predictor of medical school grades > effect smoking - lung cancer rates.


7de jaar: The effect of giving on final medical school performance was stronger than the smoking effects above; it was even greater than the effect of drinking alcohol on aggressive behavior.
Verklaring? Shift in programma van de opleiding!



  • In het begin enkel lessen, daarna internships and patient care. The further they advance, the more their success depends on teamwork and service.

  • Takers voordeel indien performance enkel draait om individuele resultaten.

  • Givers benefit from their natural tendencies to collaborate effectively with other medical professionals and express concern to patients


Onderzoek Steve Jones (former CEO large bank in Australia):

what made financial advisers successful?



  • the single most influential factor: whether a financial adviser had the client’s best interests at heart, above the company’s and even his own.

Meeste van ons zijn intuitief aangetrokken tot giving.



Study Schwartz: values and guiding principles that matter to people in different cultures

  • 1000 of adults

  • Australia, Chile, Finland, France, Germany, Israel, Malaysia, the Netherlands, South Africa, Spain, Sweden, and the United States.

  • respondents rate the importance of different values.

Examples: List 1 • Wealth (money, material possessions)

• Power (dominance, control over others)

• Pleasure (enjoying life)

• Winning (doing better than others)

List 2 • Helpfulness (working for the well-being of others)

• Responsibility (being dependable)

• Social justice (caring for the disadvantaged)

• Compassion (responding to the needs of others)


Takers  voorkeur voor List 1 values

Givers  voorkeur voor List 2 values


! All 12 countries: most people rate giving as their single most important value. They report caring more about giving than about power, achievement, excitement, freedom, tradition, conformity, security, and pleasure.

In fact, this was true in more than seventy different countries around the world.


Giver values are the number-one guiding principle in life to most people in most countries—from Argentina to Armenia, Belgium to Brazil, and Slovakia to Singapore. In the majority of the world’s cultures, including that of the United States, the majority of people endorse giving as their single most important guiding principle.
Fear of being judged

Fear of being judged weak or naïve when prevents many people from operating like givers at work. Many people who hold giver values in life choose matching as their primary reciprocity style at work, seeking an even balance of give and take.


People who prefer to give or match often feel pressured to lean in the taker direction when they perceive a workplace as zero-sum

“When they anticipate self-interested behavior from others,” explains the Stanford psychologist Dale Miller, people fear that they’ll be exploited if they operate like givers, so they conclude that “pursuing a competitive orientation is the rational and appropriate thing to do.”


There’s even evidence that just putting on a business suit and analyzing a Harvard Business School case is enough to significantly reduce the attention that people pay to relationships and the interests of others. The fear of exploitation by takers is so pervasive, writes the Cornell economist Robert Frank, that “by encouraging us to expect the worst in others it brings out the worst in us: dreading the role of the chump, we are often loath to heed our nobler instincts

It’s Not All About Me: Motivating Hand Hygiene Among Health Care Professionals by Focusing on Patients

Adam M. Grant and David A. Hofmann

Abstract

In ziekenhuizen worden ziektes vaak verspreid doordat health care professionals hun handen niet wassen. Onderzoek toont aan dat het belangrijk is om de persoonlijke gevolgen voor de actor te benadrukken om gezondheids- en veiligheid gedrag te verhogen maar omdat mensen (en health care professionals in het bijzonder) de neiging hebben overmoedig te zijn wanneer het op hun persoonlijke immuniteit aan komt, is een boodschap over handhygiëne die de gevolgen voor andere mensen benadrukt misschien wel de meest effectieve. In twee veldexperimenten in ziekenhuizen werd de effectiviteit vergeleken tussen boodschappen (signs) van handhygiëne die de persoonlijke veiligheid (“Hand hygiene prevents you from catching diseases”) benadrukten tegenover boodschappen die de veiligheid van de patiënt benadrukten (“Hand hygiene prevents patients from catching diseases”). De resultaten toonden aan dat het veranderen van één woord in de boodschap betekenisvolle verandering stimuleerde in gedrag: handhygiëne van de health care professionals verbeterde significant wanneer ze werden herinnerd aan de implicaties voor de patiënt maar niet wanneer ze werden herinnerd aan de implicaties voor zichtzelf.

In 1847 werden health care professionals in de algemeen ziekenhuis van Vienna verplicht hun handen te wassen, daaropvolgend daalde de sterftecijfers ten gevolge van kraambed koorts van 18.3% tot 1.3%. Sindsdien toont onderzoek op grote schaal aan dat handhygiëne een cruciale rol speelt het voorkomen van verspreiding van ziektes en infecties. Nochtans blijkt dat health care professionals vaak minder dan de helft van de aanraden hoeveelheid, hun handen wassen en zijn veel interventies om de handhygiëne van health care professionals ineffectief gebleken.

Theoretische achtergrond

Visie 1: Boodschappen over gezondheid en veiligheid die het persoonlijke risico benadrukken zullen effectief zijn. Men gaat er hier vanuit dat health care professionals hun handen wassen om zichzelf te beschermen en minder om hun patiënten te beschermen. Boodschappen zouden daarom moeten benadrukken hoe handhygiëne de persoon zelf zal beschermen.

Visie 2 (artikel): Een ander standpunt stelt dat boodschappen die persoonlijke veiligheid benadrukken niet effectief zullen zijn om een aantal redenen:


  1. Ten eerste blijkt uit onderzoek naar overmoedigheid dat individuen consistent hun eigen immuniteit overschatten (tegenover wanneer ze de kwetsbaarheid van anderen inschatten). Dit kan worden verklaard doordat: 1) men een gevoel van veiligheid wil behouden terwijl men aan het werk is waardoor health care professionals zichzelf overtuigen dat ze beschermd zijn en 2) omdat health care professionals op zoek gaan naar informatie die hun persoonlijke veiligheid bevestigd en informatie negeren die suggereert dat ze gevaar lopen (=bias).

  2. Ten tweede is het voor health care professionals gemakkelijker zich momenten in te beelden waarin ze hun handen niet hadden gewassen en niet ziek zijn geworden dan momenten waarop ze hun handen niet hadden gewassen en wel ziek zijn geworden. Volgens de beschikbaarheidsheuristiek zal die gemakkelijkheid waarmee gebeurtenissen herinnerd wordt dienen als een cue voor de kans dat ze zullen voorkomen.

  3. Verder toont onderzoek naar overtuigingskracht aan dat een boodschap pas zal aanslaan wanneer deze belangrijk is vanuit het perspectief van de doelgroep.

=> Hypothese: Health care professionals zullen meer gemotiveerd zijn hun handen te wassen wanneer de boodschap de gevolgen voor de patiënt weergeeft dan wanneer de boodschap de persoonlijke gevolgen weergeeft.

Experiment 1

Methode

  • Condities: Boodschap benadrukte 1) persoonlijke gevolgen (“Hand hygiene prevents you from catching diseases”), 2) gevolgen voor de patiënt (“Hand hygiene prevents patients from catching diseases.”) 3) controleconditie (“Gel in, wash out.”)

  • Deze boodschappen werden random verspreid over verschillende zeepverdelers over het ziekenhuis

  • Handhygiëne werd gemeten aan de hand van % gebruikte zeep en desinfecterende gel.

Resultaten en discussie

Resultaten toonden aan dat health care professionals significant meer zeep gebruikten bij de zeepverdelers waar een boodschappen die de gevolgen voor de patiënt benadrukte ophing dan bij de zeepverdelers waarbij een boodschappen die de persoonlijke gevolgen benadrukte ophing of in de controleconditie.

Er waren echter twee limitatie aan dit opzet:


  1. Health professionals zouden kunnen beïnvloed zijn door een boodschap op een zeep verdeler in de buurt.

  2. Het is mogelijk dat de resultaten beïnvloed werden door bepaalde health care professionals die grote hoeveelheden zeek gebruikte of patiënten die gebruik maakten van de zeepverdelers.

Experiment 2

Methode

Om tegemoet te komen aan de limitatie van experiment 1 werden 1) de condities verspreid over verschillende onafhankelijke afdelingen van het ziekenhuis en 2) aan experts gevraagd de handhygiëne van de health care professionals direct te observeren. Deze observators werden gevraagd om de gelegenheden (moment voor en moment na contact met de patiënt) waarop health care professionals hun handen konden wassen te tellen en aan te geven of ze dit effectief deden (=meting van handhygiëne).

Er werd getest of handhygiëne verhoogde bij diensten met een boodschap over de gevolgen van de patiënt maar niet bij diensten met de boodschap over persoonlijke gevolgen.

Results and discussion

Resultaten toonden aan dat handhygiëne significant steeg op diensten met boodschappen die de gevolgen voor de patiënt benadrukten maar niet significant veranderde op diensten met boodschappen die persoonlijke gevolgen benadrukten.



Bijkomend werd onderzocht of dit effect verschilde tussen de verschillende functies binnen de diensten. Boodschappen die de gevolgen voor de patiënt benadrukten leidde tot een significante stijging van handhygiëne bij dokters, tot een marginale stijging van handhygiëne bij verpleegkundigen en geen stijging in handhygiëne bij ondersteunend personeel.

Algemene Discussie

  • Resultaten tonen aan dat boodschappen over de gevolgen voor de patiënten (=pro sociale gevolgen), in tegenstelling tot boodschappen over persoonlijke gevolgen, handhygiëne kunnen stimuleren.

  • Het is mogelijk dat deze interventies na een tijd hun kracht verliezen door bv. Door habituatie. Bijkomend onderzoek is nodig naar strategieën om novelty van interventies te behouden (zoals roteren van boodschappen of verwerken van foto’s in de boodschappen).

  • Return on investment: het aantal infecties dat werd voorkomen door de studie (die slechts twee weken duurde) wordt geschat op 2 – 9 per studie, de kost van deze infecties wordt geschat tussen $9,000 en $30,000 per studie. Gezien de minimale kost voor het printen van deze boodschappen is er sprake van een substantiële ROI in deze preventie van infecties.

  • Verder onderzoek is nodig naar het effect van perceived vulnerability en andere mediërende mechanismen (e.g., group size: “patient in the room” vs “patients”).

  • Verder onderzoek zou kwantiteit-gebaseerde metingen en kwaliteit gebaseerde metingen moeten combineren. Vb. Microbiologische tests & infectie cijfers.

  • Tot slot zou verder onderzoek moeten nagaan of deze resultaten te generaliseren zijn naar andere gezondheids-, veiligheid- en pro-sociale veiligheidsgedragingen in verschillende populaties: Zijn mensen meer geneigd gezonder te eten, te stoppen met roken, levensverzekeringen aft e sluiten, een helm of gordel te dragen, zorg te dragen voor het milieu wanneer ze herinnerd worden aan de gevolgen van deze gedragingen voor hun familie (in plaats van voor zichzelf)?

Concluderend tonen deze resultaten aan dat gezondheids- en veiligheidsboodschappen niet moeten focussen op het zelf maar eerder op de doelgroep die hierdoor kwetsbaar is.



1 Occurs when people do not have enough information to make their own choices so they imitate the choices made by others

2 Roughly translated, the article actually talks about “the Fortune 500 companies, Forbes best-managed, and Dun's list of best-managed companies”

3 Roughly translated, the article actually talks about “the Fortune 500 companies”
1   ...   7   8   9   10   11   12   13   14   15


Dovnload 5.79 Mb.