Thuis
Contacten

    Hoofdpagina


Scientification, immune responses, and reflection: The changing relationship between management studies and consulting

Dovnload 5.79 Mb.

Scientification, immune responses, and reflection: The changing relationship between management studies and consulting



Pagina4/15
Datum25.10.2017
Grootte5.79 Mb.

Dovnload 5.79 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   15

  • Choosing which fads to adopt: managers should ask themselves the 11 questions in Table 3  the more yes answers that are checked, the more likely it is that fad adoption is the right thing to do



  1. Adopting a fad too soon risk

  2. Don’t adopt a fad if the company is already scoring high in that particular area

  3. Only adopt if the new fad fits with the organization’s core values (organizational fit)

  4. What are the specific outcomes of the fad, what is is supposed to accomplish?

  5. Does the organization have the time, money, and energy required to implement the fad successfully?

  6. Do a cost/benefit analysis regarding the fad

  7. Assuming positive results, the fad will be easier to sell to the rest of the organization if there are success stories to be told. And if it doesn't work out, the costs have been kept to a minimum

  8. Research: companies with previous fad implementation fail are more likely to adopt new fad examin organization’s history (Are there successes/failures? What caused previous failures? How can these problems be avoided in the future?)

  9. Fads’ life cycles are getting shorter (external pressure on mgm for ROI). But achieving lasting benefits takes time and patience

  10. Change always produces stress on employees and the organization's processes

  11. Political pressure, pressure to appear progressive & up-to-date in managerial style & tools, statistics, …

 Remember: the goal of fad adoption is to provide an innovative technique to improve organizational performance.

The benefits of fads



  • Recent research: while there is no proven correlation between adopting mgm fads like TQM, empowerment, and self-managed teams, and resulting financial performance, there are other documented benefits organizations closely associated with popular mgm fads:
    - were more admired by the public and thought to be more innovative
    - were perceived as having better managers
    - had CEOs with increased compensation, regardless of corporate performance



The undesired popularity of typologies and other ‘Jung’ – Vermeren, 2013

Typologieën (vb. MBTI) zijn nog steeds zeer populair, er wordt veel gebruikt van gemaakt en zelfs naar gevraagd. Dit artikel zal de problemen hiermee bespreken en hoopt daarmee het tij te keren in het voordeel van evidence-based practice.



Introduction

Typologieën zijn zeer oud, denk maar aan de typologie van Galenus over de vier lichaamssappen. Ook Jung’s theorieën zijn zeer populair, wordt later uitgelegd.



Jung’s theory and its foundation

Jungs typologie maakt verschil tussen drie dimensies:



  • Attitude: extraversie of introversie

  • Irrationele informatie processing voorkeuren: ervaring (sensorische perceptie) of intuïtie

  • Rationele voorkeuren: denken of voelen

Rationele en irrationele informatieverwerkingsvoorkeuren vormen een hiërarchie met persoonlijkheid. Eén van de vier zou dominant zijn en een andere zou een ‘auxiliary function’ zijn, waarmee hij bedoelt dat het zich ontwikkelt naarmate de leeftijd van de persoon.

Het is moeilijk om te zeggen hoeveel types Jung nu eigenlijk bedoelde want zijn boek is zeer moeilijk geschreven ‘om lunatics af te schrikken’. De theoretische grond voor Jung’s typen(MBTI, TDI, JTI, Insights Discovery en Golden Personality Type Profiler) komt uit psychoanalyse, maar evengoed uit het geloof in het paranormale, telepathie en mytisch denken. Al deze tests hebben gemeen dat er vanuit gegaan wordt dat alle mensen onder te verdelen zijn in een beperkt aantal types.



What’s wrong with the Jungian theory and tests?

Problem 1: Unsound theoretical foundations

Er is geen empirische evidentie voor de sleutelconcepten van psychoanalyse, paranormale fenomenen of mythologie.

Empirisch onderzoek naar MBTI toonde aan dat er geen evidentie is voor een dominantie en auxiliary functie en dat zogenaamde auxiliary functies zich niet ontwikkelen over de jaren heen. Daarnaast zijn de theorieën van Junf gebaseerd op zijn eigen observaties van cases, en deze werden gedaan in een periode waarin hij zelf door anderen als ‘psychologically sick’ werd omschreven.

Problem 2: Type is at odds with biological variation

Types assume dichotomy and bipolarity: dit betekent dan dat de populatie kan verdeeld worden in twee groepen mensen per schaal, met ertussenin een ‘gap’ in de verdeling. Echter, mensen zijn normaal verdeeld op al hun kenmerken (zoals ook vb lengte, gewicht, persoonlijkheid) dus er zijn geen twee categorieën maar wel graduele verschillen tussen mensen. Moderne persoonlijkheidstheorieën gaan wel uit van een normaalverdeling, met als best empirisch geteste model de Big Five en NEO-PI-R.

Verschillen tussen mensen zijn gebaseerd op evolutie (één van de meest ‘bewezen’ theorieën ooit) en niet op vier, acht of zestien types. Evolutie wordt uitgelegd adhv vier principes, die ook een verklaring zijn voor persoonlijkheid:


  • Er is variatie tussen verschillende individuen

  • Er worden meer kinderen geboren dan er kinderen volwassen zullen worden

  • Het kind/individu dat zich het best aanpast aan zijn omgeving, heeft meer kans om te overleven. (survival of the fittest)

  • De voordelige kenmerken worden doorgegeven aan de nakomelingen

Problem 3: fictitious and incorrectly used scales

Jung’s theorie baseert zich op drie dichotomieën, en alledrie zijn ze door de wetenschap al serieus in vraag gesteld en bekritiseerd.



Problem 4 : The tests are unreliable, artificially reliable, or unresearched

Door de karakteristieken van de test kan je hem niet operationaliseren in onderzoek. Wanneer ze onderzocht worden vor het psychometrische kwaliteit zijn de resultaten extreem problematisch. Test-retest van MBTI is onacceptabel laag (60% kans dat je in een andere categorie terecht komt na slechts vier weken).

Ipsatieve scores: individu bepaalt zelf welke schaal bij hem meest past/belangrijkst is. Probleem hiermee is dat het niet betrouwbaar is. Factoranalyse kan niet gedaan worden (hierna komt een psychometrische uitleg die ik niet begrijp en die ook niet belangrijk is voor dit vak). Moraal van het verhaal is dat het niet betrouwbaar is en dat test gebaseerd op ipsatieve scores totaal anders zijn dan tests gebaseerd op normatieve scores en tot andere resultaten uitkomen (die niet kloppen).

Jung is in da house

Uitleg over MBTI en Insights Discovery:

MBTI: uitleg over hoe de test in elkaar zit en dat hij onbetrouwbaar is, zie hierboven.

Met Insights Discovery hetzelfde probleem, niet betrouwbaar noch valide.



How widespread are these typologies?

Bedrijven willen vaak geen info geven over welke HR tools ze gebruiken, maar een Google search levert dit op: Business schools, universities, Government Agencies en Research driven companies gebruiken ze. Ook veel bedrijven gebruiken minstens één van de tests hierboven beschreven.



Why have these Jungian typologies survived?

“Er is vraag naar, dus we providen ze”.

Luiheid, easy money, gebrek aan opleiding, niet de wil tot nagaan of een test ok is.

Bedrijven, consultants en academische wereld zijn schuldig aan neglect. Ze willen het vaak niet weten dat het niet goed is of ze doen geen moeite om de juiste info te verspreiden (ivoren toren).

Een groot probleem dat resulteert uit deze tests is categorisatie van mensen.

Discussion

Men moet evidence based gaan werken en het feit dat MBTI e.d. niet goed zijn wijd gaan verspreiden, enkel zo kunnen de juiste tests gebruikt worden in de selectiecontext.



Evidance-Based Management – Jeffrey Pfeffer & Robert I. Sutton

Dr. David Sackett, het individu die het meest geassocieerd wordt met evidence-based medicine, definieert het als volgt: “het consciëntieuze, expliciete en oordeelkundige gebruik van de huidige best evidence in het maken van beslissingen over de zorg van individuele patiënten.”

Jammer genoeg maken fysici niet vaak gebruik van dit bewijs. Recente studies tonen aan dat slechts 15% van hun beslissingen evidence based zijn.

Hetzelfde gedrag is waar voor managers die erop uit zijn hun organisatorische skills te genezen.

Het is tijd om een evidence-based beweging te starten in de gelederen van de managers. Er wordt toegegeven dat op bepaalde manieren deze challenge groter is dan in de geneeskunde. Velen kunnen en claimen ook echt dat ze een management expert zijn en heel wat bronnen worden gebruikt om management advies te genereren.

Zoals met geneeskunde is en zal management waarschijnlijk ook altijd een ambacht blijven die enkel kan geleerd worden door praktijk en ervaring. De auteurs geloven echter dat managers (zoals dokters) hun ambacht effectiever kunnen oefenen als ze vaak geleid worden door de beste logica en het beste bewijs.



What passes for wisdom

Volleerde praktijkbeoefenaars negeren soms om nieuw bewijs te zoeken omdat ze hun eigen klinische ervaring meer vertrouwen dan onderzoek. Er zijn 6 redenen dat andere alternatieven gebruikt worden dan evidence-based management:



  1. Informatie die uit geode bron verkregen werd voelt rijker aan en dichter bij de echte kennis dan woorden en data in een krantenartikel. Veel managers brengen hun bedrijf in de problemen door het importeren van (zonder voldoende na te denken) van performance management en measurement practices uit hun vorige ervaringen.

  2. Een ander alternatief voor het gebruiken van bewijs is het maken van beslissingen die kapitaliseren op de praktijkbeoefenaars hun eigen sterktes. Dit is vooral een probleem voor specialisten.

  3. Hype en marketing spelen natuurlijk ook een rol in welke informatie de drukke praktijkbeoefenaar bereikt.

  4. Veel andere beslissingen zijn gedreven door dogma en geloof.

  5. Ideologie krijgt ook de schuld voor de persistentie van de first-mover-advantage mythe. Onderzoek door Wharton’s Lisa Bolton demonstreert dat de meeste mensen geloven dat het eerst bedrijf die een industrie of markt toetreedt een groot voordeel zal hebben over de concurrentie. Empirisch bewijs is echter zeer verdeeld over het feit of zo’n voordeel wel bestaat en veel “succesverhalen” beweren dat deze first-mover-advantage vals is. Geloofspunten die geworteld zijn in ideologie of in culturele waarden zijn redelijk “sticky”, bieden weerstand tegen disconfirmatie en persisteren in het beïnvloeden van oordelen en keuzes, onafhankelijk van of ze waar zijn.

  6. Ten slotte is er het probleem van onkritische emulatie en het business equivalent ervan: casual benchmarking. De auteurs beschuldigen benchmaring in het algemeen niet – het kan een krachtige en kosten-efficiënte tool zijn. Het is echter belangrijk te onthouden dat als je enkel kopieert wat andere mensen of bedrijven doen is het beste dat je kan zijn een perfecte imitatie. Als je consistent praktijken beter implementeert dan rivalen, zal je de competitie verslaan.

    • Benchmarking is het gevaarlijkste voor de gezondheid van organisaties, alhoewel wanneer het is zijn “casual” vorm gebruikt wordt, waarin de logica achter wat werkt voor top managers, waarom het werkt en wat er ergens anders zal werken, nauwelijks ontrafeld is.

Het is duidelijk dat vertrouwen op elk van de 6 niet de beste manier is om te beslissen over alternatieve praktijken.

What makes it hard to be evidence based?

Evidence-based management is nog steeds moeilijk toe te passen. Deze problemen kunnen we tegenkomen:



  • Er is te veel bewijs. Het is eerlijk om te zeggen dat er gewoonweg te veel informatie is die managers moeten slikken. Meer nog, aanbevelingen over management praktijken worden zelden geïntegreerd op een manier die het voor hen toegankelijk en memorabel maakt.

  • Er is onvoldoende goed bewijs. Ondanks het bestaat van “data, data everywhere”, vinden managers nog te weinig echt betrouwbaar bewijs.

  • Het bewijs is niet toepasbaar. Vaak worden managers geconfronteerd met halve waarheden – advies dat soms waar is, onder bepaalde condities.

  • Mensen proberen u te misleiden. Omdat het zo moeilijk is om goed van slecht bewijs te onderscheiden, worden managers constant verleid om te geloven en implementeren van business praktijken met fouten in.

  • Jij probeert jezelf te misleiden. We horen wat we willen horen. Veel praktijkbeoefenaars en hun adviseurs negeren routineus bewijs over management praktijken die botst met hun eigen geloof en ideologieën en hun eigen observaties zijn verontreinigd door wat ze verwachten te zien. sommige theorieën worden dus self-fulling.

    • Experimenteel bewijs toont aan dat wanneer mensen in situaties geplaatst worden waar autoriteitsfiguren van hen verwachten dat ze vals spelen en velen van hen doen dat ook.

  • De neveneffecten wegen zwaarden dan de behandeling/oplossing. Soms wijst bewijs duidelijk naar een oplossing maar de effecten van de oplossing worden te eng overwogen.

  • Verhalen zijn toch overtuigender. Het is duidelijk dat een goed verhaal vaak de dag draagt. Wanneer correct gebruikt, zijn verhalen en cases krachtige tools voor het opbouwen van management kennis.

An example: Should we adopt forced ranking?

Het beslissingsproces dat gebruikt wordt in Oxford’s Centre for Evidence-Based medicine start met een cruciale 1e stap – de situatie die de praktijkbeoefenaar confronteert moet gekaderd worden als een beantwoordbare vraag. Er rijst een vraag die vele bedrijven reeds aankeken de voorbije jaren: moeten we forced ranking implementeren bij de werknemers? = forced-curve performance ranking system.



  • Dit is een talent management benadering waarin de prestatieniveaus van individuen geplot worden langs een bell curve en afhankelijk van de positie op de curves van de werknemers in een groep (A, B of C).

Zonder twijfel rees deze vraag voor veel bedrijven die zich engageerden in benchmarking.

Wat is er belangrijk om te bekijken?

  1. Managers moeten zich onmiddellijk afvagen of hun bedrijf gelijk is aan dat van het bedrijf dat ze willen nabootsen.

  2. Management moet voldoende bewijs verzamelen en negatieve aspecten afwegen tegen de positieve.

  3. In werkt coöperatie vereist zal prestatie lijden wanneer er een brede afstand is tussen de slechtste en best betaalde mensen.

    • In een Haas School of Business studie van 102 business units, vonden Cowherd en Levine dat hoe groter de gap tussen de lonen van top management en dat van andere werknemers, hoe langer productkwaliteit zal zijn.

    • In een recente Novations Group survey van maar dan 200 HR professionals, en de helft van de bedrijven gebruikte forced ranking, antwoordden de respondenten dat deze benadering resulteerde in lagere productiviteit, ongelijkheid, scepticisme, dalende werknemers-engagement, gereduceerde collaboratie, schade aan de moraal en minder vertrouwen in leiderschap.

  4. Gemiddelde spelers kunne extreem productief zijn en spelers kunnen mislukken afhankelijk van het systeem waarin ze werken.

Can benchmarking produce evidence?

Automobiel bedrijven in de VS hebben sinds jaren Toyota gebenchmarkt, de wereldleider in de fabricage van auto’s. In het bijzonder hebben velen geprobeerd om hun praktijken op de fabrieksvloer te kopiëren. En alhoewel deze bedrijven wel vooruitgang gemaakt hebben, de meesten zitten nog steeds ver achter op Toyota wat betreft productiviteit en vaak ook wat betreft kwaliteit en design.

Studies uit de automobiel industrie suggereren dat de VS bedrijven voor de problemen gevallen zij die we zien in zo veel casual benchmarking initiatieven:


  1. Mensen imiteren het meest zichtbare en duidelijke en vaak dus ook de minst belangrijke praktijken.

  2. Bedrijven hebben verschillende strategieën, culturen, werkkrachten en competitieve omgevingen – dus wat 1 bedrijf nodig heeft om succesvol te zijn verschilt van dat van anderen.

We moeten onszelf de volgende vragen stellen:

  • Klink je logisch en toont bewijs aan dat de benchmarking target succesvol is en toepasbaar in de praktijk die we willen veranderen?

  • Zijn de condities in ons bedrijf – strategie, business model en werkkrachten – gelijk genoeg aan het gebenchmarkte bedrijf om het leren nuttig te maken?

  • Waarom verbetert een bepaalde praktijk de prestatie? En wat is logisch dat het dit aan bottom-line resultaten linkt?

    • Als je de onderliggende theorie niet kan verklaren, engageer je u waarschijnlijk in oppervlakkig leren, en kopieer je waarschijnlijk irrelevante of zelfs schadelijke zaken.

  • Wat zijn de keerzijdes van het implementeren van de praktijk zelfs als het over het algemeen een goed idee is? Onthoud dat er meestal wel 1 nadeel is.

Becoming a company of evidence based managers

Het is ook crucial om te appreciëren dat evidence-based management, zoals evidence-based medicine, een aparte mind-set inhoudt die botst met de manier waarop managers en bedrijven opereren. Het bevat een wil om geloofsovertuigingen en conventionele wijsheden opzij te schuiven – de gevaarlijke halve waarheden die velen omarmen – en verplaatsen ze met een meedogenloze commitment om de noodzakelijke feiten te verzamelen om meer geïnformeerde en intelligente keuzes te maken.

Als een leider in uw organisatie kun je beginnen om een evidence-based benadering onmiddellijk te koesteren door een aantal simpele dingen te doen die de eigen mind-set reflecteren. Als je blijft leren terwijl je de beste kennis gebruikt die je hebt en verwacht van uw mensen dat ze hetzelfde doen – als je de “attitude of wisdom” hebt – dan kan uw bedrijf genieten van evidence-based management zoals jij voordeel haalt uit “enlightened trial and error” en het leren dat voorkomt als een consequentie.

Demand evidence

De nadruk op evidence-based beslssingen nemen in een cultuur die het spreken van de waarheid over hoe dingen gaan, versterkt, is zeker een andere cruciale component.



Examine logic

Gewoon het vragen van back-up onderzoek over voorstellen is onvoldoende om een echte organisatorische commitment te koesteren voor evidence based management.

Wanneer mensen in de organisatie senior executives zien die tijd en mentale energie besteden aan het uitpakken van de onderliggende assumpties die het fundament vormen voor een voorgestelde policy, praktijk of interventie, dan absorberen ze een nieuwe culturele norm.

Treat the organization as an unfinished prototype

Voor sommige vragen in sommige bedrijven, is het beste bewijs thuis te vinden – in de eigen data van het bedrijf en de eigen ervaringen eerder dan in de bredere onderzoeken van geschoolden.

CEO Meg Whitman wijst veel van het succes van eBay toe aan het feit dat management minder tijd spendeert aan strategische analyse en meer tijd aan het proberen van dingen die mogelijks wel zullen werken.

Een grote barrière om experimenten te gebruiken om verder te bouwen op management kennis is dat bedrijven ertoe neigen praktijken over te nemen op een “alles of niets” manier – ofwel zit de CEO achter de praktijk, dus iedereen doet het of doen toch ten minste alsof, of men probeert het gewoonweg niet. Deze tendens om dingen overal of nergens te doen limiteert een bedrijf haar mogelijkheid om te leren sterk. In het bijzonder kunnen multisite organisaties zoals restaurant, hotels en fabrikanten met meerdere locaties leren van het experimenteren in geselecteerde sites en maken van vergelijkingen met “controle” locaties.



Embrace the attitude of wisdom

Iets anders, iets breeder is belangrijker dan elke simpele richtlijn voor het maaien van de voordelen van evidence-based management: de attitude die mensen hebben tegenover bedrijfskennis. Evidence-based management wordt het best niet uitgevoerd door allesweters maar door managers die diepgaand appreciëren hoeveel ze niet weten. Deze managers zijn niet bevroren in inactiviteit door onwetendheid maar ze gebruiken het beste van hun kennis terwijl ze in vraag stellen wat ze weten.



  1. Cultiveren van de juiste balans van nederigheid en daadkracht is een groot, vormloos doel maar 1 tactiek die het doet is de continue opleiding van managers te ondersteunen met een commitment gelijk aan dat van andere beroepen.

  2. Een andere tactiek is om onderzoek en observatie aan te moedigen zelfs wanneer er rigoureus bewijs ontbreekt en je u gedwongen voelt om snel te ageren.

Are you part of the problem?

De grootste barrière naar evicende-based management is waarschijnlijk dat de prevalerende standaarden vandaag voor het beoordelen van management kennis veel fouten bevat. De auteurs stellen 6 standaarden voor het produceren, evalueren, verkopen en toepassen van businesskennis voor:



  1. Stop met het beschouwen van oude ideeën alsof ze volledig nieuw zijn.

  2. Wees op je hoede voor “breakthrough” ideeën en studies. Gerelateerd aan het verlangen voor “nieuw” is het verlangen voor “big” – the big idea, the big study, the big innovation. Jammer genoeg gebeurt “big” bijna nooit. Duidelik onderzoek van zogenoemde “breakthorughs” reveleert bijna altijd dat ze voorafgegaan werden door veel, incrementeel werk van anderen.

  3. Vier en ontwikkel collectief briljantheid. Kennis wordt zelden gegenereerd door lonely genieën die op de proppen komen met briljante ideeën in hun briljante breinen.

  4. Benadruk nadelen alsook deugden. Alle managementpraktijken en programma’s hebben zowel sterke als zwakke punten en zelfs de beste hebben kosten.

  5. Gebruik succes (en mislukkingen) verhalen om sound practices te illustreren, maar niet in de plaats van een valide onderzoeksmethode. Er is een enorm probleem met onderzoek die vertrouwt op herverzameling door de betrokken partijen in het project, zoals veel management onderzoek doet wanneer het zoekt naar sleutels tot daaropvolgende successen. Het relevantste voor management onderzoek is dat mensen zich veel verschillende dingen lijken te herinneren wanneer ze worden gezalfd als winnaars (versus verliezers) en wat ze zich herinneren heeft weinig te maken met wat er gebeurde.

  6. Neem een neutrale stand in tegenover ideologieënn en theorieën. Ideologie is 1 van de meeste wijdverspreide, potente en vervelende belemmeringen om evidence-based management te gebruiken  zorg voor duidelijkheid en consensus over het probleem en over het bewijs van werkzaamheid.

Will it make a difference?

Eén van de belangrijkste lessen die geleerd warden over de Jaren is dat het toepassen van evidence-based management vaak betekent dat je een meester van de wereld moet zijn.

Leiders die committed zijn om evidence-based management toe te passen moeten zich ook bewust zijn voor het vervelende neveneffect:

Evidence-based practice verandert krachtdynamieken, verplaatste formele autoriteit, reputatie en intuïtie mt data. Dit betekent dat senior leiders iets of wat gestalte verliezen doordat hun intuïties verplaatste worden, toch op bepaalde momenten, met oordelen gebaseerd op beschikbare data voor elke geleerde persoon. De implicatie is dat leiders een fundamentele beslissing moeten nemen: willen ze verteld worden dat ze altijd gelijk hebben of willen ze organisaties leiden die echt goed presteren?

Als ze serieus genomen worden, kan evidence-based management veranderen hoe elke manager nadenkt en handelt. Het is eerst en vooral een manier van de wereld zien en denken over de ambacht van management. Het staat leiders toe om hun job effectiever te doen.


Evidence-Based I–O Psychology: Not There Yet (Briner & Rousseau, 2011)

Abstract

Evidence-based practice is now well established (medicine, nursing, and social policy).


Is practice of industrial–organizational (I–O) psychologists is evidence based? / What is needed to make I–O psychology an evidence-based discipline?.

  1. review the emergence of the concept of evidence-based practice.

  2. consider the definitions and features of evidence-based practice, including evidence-based management.

  3. assess whether I–O psychology is itself an evidence-based discipline by identifying key characteristics of evidence-based practice and judging the extent these characterize I–O psychology.

  4. key strategies for promoting the use of evidence in I–O psychology are considered: practice-oriented research and systematic reviews.

  5. barriers to practicing evidence-based I–O psychology are identified along with suggestions for overcoming them.

  6. a look to the future of an evidence-based I–O psychology that plays an important role in helping consultants, in-house I–O psychologists, managers, and organizations become more evidence based.

Article

  • founders of our field (James McKeen Cattell and C. S. Myers) originated the application of systematic research to workplace issues  established psychological science itself in US and Britain

  • it’s the nature and quality of the particular evidence a profession’s practitioners use that distinguishes them from the layperson (leek): claims to use evidence, common sense and general knowledge claims are not what distinguishes them from one another.

  • I–O psychology, medicine, education or engineering: their value and legitimacy depends on the extent a scientific evidence base informs and is used in practice

    • many areas of I-O psychology: large bodies of reasonable quality evidence are continually refined and critically evaluated

    • I-O psychology: expanded use of meta-analysis = proof of value of systematic evidence, cumulative research findings, and critical analyses

    • value of the structured interview over its unstructured counterpart: I-O psychologists are consistently trying to go against the populist tide that prefers unstructured interviews

    • I–O psychology does not always resist ‘‘pop-psychology’’ topics (emotional intelligence, …)

    • the evidence familiar to I–O psychologists may appear more static, taking the form of received wisdom (‘accurate feedback is good’ but research shows that feedback too soon in the learning process can undermine the needed mental processes)



  • I–O psychologists have expressed concerns about the existence, relevance, and use of evidence (survey)

    • practice is ahead of research in 14 content areas (coaching, talent management, and employee relations, …)

    • science is ahead in only 2 areas (measurement and statistics, and job analysis)

    • In five areas, practitioners and nonpractitioners held opposite views (recruitment, performance management, organizational culture, training and development, and employee engagement)

      • Practitioners: practice ahead

      • Non-practitioners: science ahead

    • Plurality: science is behind practice in its choice of research topics (little practice relevant research!)

        • Scientists and practitioners each prize their own knowledge sources  concern regarding the interface + questions about the extent the science and practice of I–O psychology is synergistic in a fashion that would promote evidence-based practice

    • Many articles about examining the concepts and evidence underlying our practice
      (identification of discrimination in workplace evaluations, executive coaching, job performance ratings, employee engagement, executive selection, eadership development)

  • Evidence based practice= a way of identifying and developing techniques and processes that practitioners can use to incorporate evidence from various sources into their everyday work

Emergence of Evidence-Based Practice and Management

  • using scientific evidence to inform professional practice is not new (vb medicine & nursing)

  • medical research:

    • new basic science + research on effective practice + systematic reviews of research literature to answer practice related questions
      (Systematic reviews = literature reviews that address a very specific review question using an explicit, systematic methodology to identify, select, and pull together findings from a range of studies to draw conclusions about what is known and not known about the question vb meta analysis)

    • findings of studies and reviews  tools and decision making aids (checklist, protocol)

  • 1990’s: ‘evidence based’’ became paired with other nonmedical disciplines and practice areas

    • 1998: Briner suggested to apply this to organizational psychology

    • 2006: applied to management

  • Last 2 decades: research-practice gap  questions about why it exists, how to bridge it and the value/purpose of management research itself

  • ‘‘pedantic science’’ = research domains driven by theoretical concerns and fastidious analytics while ignoring real-world issues

    • I–O psychology research is rooted in issues and problems arising in organizational settings + graduates work as consultants or in-house  example of evidence based practice

    • Research-intensive training + close-to-practice research in I-O psychology

        • Many people in favor of Evidence Based Management are I-O psychologists



  • explore the truth of I–O psychology’s claim to engage in evidence based practice

    • ‘‘pragmatic science’’ (Anderson) = addressing questions of theoretical and practical relevance in a methodologically sound manner

    • If we’d use the nature of evidence-based practice as the starting point in specifying our criteria, we would draw a different conclusion

What Is Evidence-Based Practice?

All practitioners claim to have evidence for their practice



  • evidence-based practice = particular approach or more accurately a set of approaches to incorporate evidence into practice decisions
    vb in medicine: ‘integrating individual clinical expertise with the best available external clinical evidence from systematic research’

    • evidence-based practice integrates the practitioner’s expertise and external evidence from research

      • both sources of info are vital

    • trying to obtain and use the best available evidence

      • even if ultimately determined to be inconsistent or rejected as irrelevant

      • using evidence is a more active process of examining and evaluating the best of what is there and applying it along with other sources of information to decision making

    • systematic reviews to assess all available and relevant evidence rather than relying on single studies

  • Evidence-based management = about making decisions through the conscientious, explicit, and judicious use of four sources of information: practitioner expertise and judgment, evidence from the local context, a critical evaluation of the best available research evidence, and the perspectives of those people who might be affected by the decision.

    • Conscientious use of 4 sources of information  paying careful and sustained attention to sources of what can be potentially different, conflicting, and sometimes difficult-to-interpret information

    • Explicit: using information from each source in a clear, conscious, and methodical way such that the roles played by all the information in the final decision are understood

    • Judicious: reflective judgment to evaluate the validity and relevance of the information from each source

VB: senior HRM practitioner in a large firm who believes the organization has a problem with high absence levels and wants to intervene to reduce the absence rate. Table 1 provides examples of the sorts of information that the practitioner may compile and critically evaluate to decide on what kind of intervention, if any, is likely to be most effective. After this information and evidence is compiled, the next stage is to integrate the different sources of evidence. The decision takes place at the intersection of these four information sources. Exactly how these sources of information are integrated depends on the context and who is making the decision. It is likely that they will vary in several ways.

    • varying quantities of information are available from each source (vb little known about the perspectives of those who may be affected by the intervention BUT the practitioners involved may have much experience and expertise concerning this problem.) Very strong asymmetries  decisions biased toward those sources of information of which there simply are more.

    • quality, validity, and reliability: maybe plenty of information but judged to be of poor quality

    • one highly pertinent piece may ‘‘trump’’ others even when quality and quantity are nearly balanced.
      vb in a safety-critical organization: early all the information suggests that a particular intervention may be effective, a very small piece of information implying that it also increases errors may be enough to push the decision away from what most of the evidence would suggest


1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   15

  • Jung’s theory and its foundation
  • What’s wrong with the Jungian theory and tests
  • How widespread are these typologies
  • Why have these Jungian typologies survived
  • Evidance-Based Management
  • Er zijn 6 redenen dat andere alternatieven gebruikt worden dan evidence-based management
  • Het is duidelijk dat vertrouwen op elk van de 6 niet de beste manier is om te beslissen over alternatieve praktijken
  • An example: Should we adopt forced ranking
  • Wat is er belangrijk om te bekijken
  • Can benchmarking produce evidence
  • Becoming a company of evidence based managers
  • Treat the organization as an unfinished prototype
  • Embrace the attitude of wisdom
  • Are you part of the problem
  • Will it make a difference
  • De implicatie is dat leiders een fundamentele beslissing moeten nemen: willen ze verteld worden dat ze altijd gelijk hebben of willen ze organisaties leiden die echt goed presteren

  • Dovnload 5.79 Mb.