Thuis
Contacten

    Hoofdpagina


Tweede lijn Eindrapportage van een onderzoek naar de Samen doen teams in Amsterdam

Dovnload 332.04 Kb.

Tweede lijn Eindrapportage van een onderzoek naar de Samen doen teams in Amsterdam



Pagina1/6
Datum01.08.2017
Grootte332.04 Kb.

Dovnload 332.04 Kb.
  1   2   3   4   5   6






Samen DOEN vanuit de

tweede lijn
Eindrapportage van een onderzoek naar de Samen DOEN teams in Amsterdam

Auteurs:


Lex Veldboer

Marc Hoijtink

Rosalie Metze Amsterdam, Januari 2016

Inhoudsopgave


Inleiding
Hoofdstuk 1.

Ontstaan en ontwikkeling: de herpositionering van Samen DOEN


Hoofdstuk 2.

Maatschappelijke opdracht: balanceren tussen veiligheid, zelfredzaamheid en participatie?


Hoofdstuk 3.

Formeel-informeel: is nabij beter?


Hoofdstuk 4.

Deskundigheid: erkend, verbloemd of genegeerd? 


Hoofdstuk 5.

Verantwoording: meer ruimte voor de professional?


Conclusie

Inleiding. Nieuwe kwesties door de herpositionering van Samen DOEN teams
Gebiedsgericht werken is momenteel de dominante trend in de Nederlandse zorg. Zo’n tachtig procent van de gemeenten kiest voor het model van wijkteams (Van Arum & Schoorl, 2015). Ook in Amsterdam zien we dat steeds meer wijkteams worden gevormd. Het Lectoraat Outreachend Werken1 en Innoveren volgt in het kader van de Wmo-werkplaats Amsterdam sinds mei 2013 een aantal van de zogeheten Samen DOEN teams op de voet. We gaan na hoe teamleden het gebiedsgericht werken ervaren en tegen welke dilemma’s ze aanlopen.

Na een pilot in de Kolenkitbuurt en een start met zeven teams telde Amsterdam in 2014 26 en momenteel 22 Samen DOEN teams die zich richten op ondersteuning van huishoudens met complexe problemen op meerdere gebieden (Gemeente Amsterdam, 2015). Het gaat om huishoudens met bijvoorbeeld een grote afstand tot de arbeidsmarkt, met schulden, waar kinderen niet veilig opgroeien, die beperkt zelfredzaam zijn et cetera. Per gebied kan de doelgroep enigszins verschillen, gezien de bevolkingssamenstelling of het aanwezige zorgaanbod. De doelstellingen van de teams zijn het vergroten van de zelfredzaamheid van huishouden, meer ontwikkelkansen voor kinderen, meer actieve dagbesteding en meer mensen die langer zelfstandig thuis wonen (Gemeente Amsterdam, 2015).


Gedurende de relatief korte periode van onderzoek is een aantal relevante accentverschuivingen opgetreden. Het belangrijkste onderscheid met de beginfase is dat tegenwoordig het accent minder ligt op outreachend werken ‘in de eerste lijn’. De professionals in de Samen DOEN teams gaan niet zelf meer erop uit om contact te leggen, maar krijgen cases doorverwezen door andere gebiedsteams zoals onder andere de OuderKindteams, de Wijkzorgnetwerken en de Activeringsteams. Voor deze nieuwe eerstelijnsteams kennen de doorverwezen huishoudens een te zware problematiek.
In een tussenrapportage (Bichbich e.a., 2014) constateerden wij dat deze herpositionering van Samen DOEN tal van nieuwe kwesties voor de teams met zich meebrengt. Wij benoemden de impact op preventie, op samenwerking met informele organisaties, op verantwoording, op deskundigheidsontwikkeling en op de mate van vrijwilligheid (c.q. drang en dwang) als spanningsvolle terreinen. Nog steeds zijn bijvoorbeeld preventie en een beroep doen op de maatschappelijke steunstructuren leidende ‘outreachende’ gedachten, maar hoe geven de teamleden dat vorm nu de casuïstiek zwaarder is? En is het vanuit de tweede lijn nog wel goed mogelijk om de dagelijkse complexiteit in buurten en bij huishoudens goed te volgen? Gedurende 2015 hebben wij deze kwesties onderzocht. In verschillende deelrapportages zijn de dilemma’s in de teams in Noord (Berkvens, Bichbich & Metze, 2016), Zuidoost (Veldboer & Kemmeren, 2016), West (Hoijtink & Kemmeren, 2016) en Nieuw West (Botman & Kemmeren, 2016) verkend.
In dit overkoepelende verslag van de studies zijn de belangrijkste bevindingen uit de periode sinds de herpositionering samengevoegd. We staan bovendien stil bij de vraag of onze bevindingen sterk afwijken van de inzichten over ‘gewone’ wijkteams. In zekere zin kunnen we Samen DOEN teams door hun nieuwe positie immers zien als ongewone cases die nadrukkelijk afwijken van het gemiddelde (Gerring, 2004). Het gaat tenslotte om een nog ongekende nieuwe aanpak van tweedelijns outreachend werken in de wijk. Verschillen onze bevindingen van andere onderzoeken naar wijkteams of passen onze resultaten in de tot dusver bestaande kennis? En wat behelst die kennis precies?
Sociale wijkteams als spil van verandering

‘Gemeenten willen de stap zetten naar organisaties en werkwijzen die meer vraaggericht en integraal zijn en meer burgerkracht genereren. Zij kiezen daartoe veelal voor sociale (wijk)teams, soms als pilot en soms als vervanging van (een deel) van de oude arrangementen’ (Oude Vrielink & Sterrenberg, 2015).


Dit citaat maakt duidelijk dat wijkteams als belangrijke veranderaars (change agents) gelden in het gedecentraliseerde sociale domein. De gedachte is dat deze wijkteams samen met informele partijen uit de civil society de motor zijn van innovatieve werkwijzen die afwijken van de traditionele verzorgingsstaat. De decentralisering in het sociale domein heeft als doel de hulp en ondersteuning dichter bij de kwetsbare burger te organiseren. Centraal staat de gedachte van professionele zorg op maat en het beter benutten van het maatschappelijk potentieel van informele hulp.
Ook in andere landen zien we een vergelijkbare nieuwe populariteit van lokale actoren op het gebied van zorg en welzijn. Oosterlynck e.a. (2015) zetten alle veronderstelde voordelen van decentrale actoren op een rij:
‘Zij

  • zouden beter de complexiteit kunnen bevatten van werkelijke sociale behoeften en risico’s, doordat ze verschillende opvattingen en interpretaties integreren;

  • beschikken over verschillende competenties en benaderingen, wat kan leiden tot diversificatie van interventies en typen ondersteuning;

  • kunnen bronnen en strategieën integreren en tegemoetkomen aan de behoefte aan de-standaardisatie, nabijheid, culturele sensitiviteit en participatie;

  • kunnen de transparantie en verantwoording verbeteren doordat verschillende organisaties elkaar wederzijds controleren, waarmee ze bijdragen aan de effectiviteit en efficiëntie van het maatschappelijke welzijnsstelsel;

  • legitimeren politieke besluiten en versterken het democratisch systeem via participatie en meer horizontale methoden voor governance en controle;

  • kunnen bijdragen aan kostenbesparing door nieuwe bronnen (vrijwilligers, financiering) te verschaffen ter aanvulling op dalende overheidsbudgetten. Of – met hetzelfde budget – de kwaliteit van sociale interventies verbeteren’ (Oosterlynk e.a., 2015, onze vertaling).

Ook in veel teksten over wijkteams zien we dat gesproken wordt over het lokale niveau als een plaats waar de problemen beter worden begrepen en waar soepel kan worden samengewerkt met uiteenlopende partijen. Daarmee steekt het lokale positief af ten opzichte van het eendimensionale, afstandelijke en logge landelijke niveau. Wijkteams komen min of meer ideaaltypisch naar voren als een soort non-bureaucratische, pragmatische ‘street level netwerken’ voor wonen, zorg en participatie die samen met maatschappelijke steunstructuren hulpaanvragers ondersteunen (vgl. De Boer & Van der Lans, 2011; Blokker e.a., 2015).


Overeenkomsten en verschillen

Deze voorgestane verandering van verzorgingsstaten naar verzorgingssteden (Putters, 2014) c.q. verzorgingswijken is een proces in ontwikkeling waarbij nog veel moet worden uitgevonden op lokaal niveau. In elk geval is duidelijk dat de uniformerende werking van de verzorgingsstaat zal afnemen: decentralisatie is in de kern verbonden met verschil.


Toch zien we in Nederland een vrijwel algemene inzet op sociale (wijk)teams. De teams werken bijna allemaal volgens het credo van ‘één gezin, één plan, één regisseur’, en hebben bijna allemaal als doelstelling het versterken van eigen kracht en het vroegtijdig signaleren en voorkomen van problemen. Niet zozeer lokale afwegingen, maar slim kopiëren lijkt ten grondslag te hebben gelegen aan de snelle opmars van de wijkteams (Oude Vrielink & Sterrenberg, 2015). Wat ook vrij standaard is, is dat deze teams in de eerste periode worstelen met allerlei uitvoeringskwesties (ZonMw, 2015) en moeite hebben de verbinding te maken met informele netwerken en buurtinitiatieven. Uit een QuickScan van BMC-advies onder 50 wijkteams in de zomer van 2015 blijkt bijvoorbeeld dat slechts in één op de vijf plannen van wijkteams hier aan wordt gerefereerd. ‘Blijkbaar vraagt de aansluiting tussen sociale wijkteams en de nuldelijn een extra inzet en is het niet vanzelfsprekend dat professionals uit de teams de netwerken uit de samenleving weten te benutten’ (BMC-advies, 2015). Ook Van der Lans en Hilhorst (2016) constateren dat de teams door een ‘Florence Nightingale-complex’ niet goed toekomen aan het kennen van de wijk en het inzetten van maatschappelijke steunstructuren. Bij veel van de eerstelijns wijkteams is vroegsignalering ook niet sterk ontwikkeld: ‘In plaats van zelf proactief te signaleren, zijn sociale (wijk)teams vaak een laagdrempelige ingang voor mensen met een ondersteuningsbehoefte’ (Oude Vrielink & Sterrenberg, 2015). Natuurlijk is er ook variatie als het gaat om doelgroepen, thema’s, doelen, en vormgeving van deze teams, maar wat opvalt zijn de gedeelde noemers.
In deze studie gaan we na in hoeverre Samen DOEN - het oudste type wijkteam in Amsterdam – sinds de herpositionering een meer afwijkend profiel heeft kregen ten opzichte van gewone wijkteams of dat de kwesties waarmee Samen DOEN teams worstelen relatief weinig afwijken van andere teams.
Onderzoeksmethode

Diversiteit was een belangrijk criterium voor de selectie van te onderzoeken teams en professionals. We zochten naar cases en respondenten die de volle variatie van Samen DOEN konden illustreren (Gerring, 2006) en die een grote spreiding over de stad hadden. Per deelstudie zijn onderscheidende methoden voor kwalitatief onderzoek gebruikt. In totaal zijn in de verschillende teams in 2014 22 en in 2015 45 professionals geïnterviewd (N= 77). Daarnaast hebben we om een beter beeld te krijgen gesproken met verantwoordelijke ambtenaren en externe deskundigen. De interviews hebben we opgenomen, getranscribeerd en in veel gevallen ter validatie voorgelegd aan de respondenten. Daarnaast hebben we geobserveerd tijdens teamvergaderingen, reflectiebijeenkomsten en teamdagen. Ook hebben we met teams focusgesprekken georganiseerd om data te verzamelen en ter valorisatie van de concept-eindrapportages van de deelrapporten. Uiteraard hebben we voorafgaand aan de dataverzameling uiteenlopende publicaties bestudeerd, van praktijkdocumenten tot theoretische studies.


In de kern is onze onderzoeksmethode te beschrijven als het verkennen van de agency – of nog specifieker de ‘micropolitics’ (Willner, 2011; Veldboer, 2014) - van professionals. Professionals zijn sinds de decentralisaties idealiter niet meer de uitvoerders van elders gemaakt zorgbeleid, maar medeproducenten van lokale keuzes binnen wijkteams. De handelingsruimte voor professionals is (op papier) sterk vergroot. We zochten daarom naar bewuste of onbewuste aanpassingen in de werkwijze, naar het hanteren van beroepscodes en naar eigen interpretaties van opdrachten (vgl. Lipsky, 1980). Daarnaast waren we nieuwsgierig hoe deze vormen van agency in een team op elkaar inwerken. We zagen hoe individuen of teams gaandeweg hun routines, praktijken en gewoontes aanpasten en zo via tacit knowledge de werkwijze van het team bijstuurden.
Woord van dank

Het onderzoeksteam was divers samengesteld uit ervaren onderzoekers, docentonderzoekers, HOIO’s en studenten. We willen graag de grote bijdrage van Eileen Berkvens, Fatima Bichbich, Sjoukje Botman, Tineke Bouwes en Charlotte Kemmeren benadrukken. Verder konden wij ons onderzoek alleen doen dankzij de zeer bereidwillige opstelling van al onze respondenten: de professionals en teamleiders van de Samen DOEN teams, de verantwoordelijke ambtenaren en de externe deskundigen die we hebben geraadpleegd. Al onze respondenten hebben in tijden van veel turbulentie van harte meegewerkt en in belangrijke mate bijgedragen aan het vergaren van nieuwe kennis. Zij waren altijd bereid tot medewerking vanuit de sterke motivatie om de praktijk verder te ontwikkelen en andere en toekomstige professionals inzicht te geven in wat er komt kijken bij werken in een Samen DOEN wijkteam. Wij willen alle respondenten daarom van harte bedanken voor hun inbreng, die van grote meerwaarde is voor onderzoek, onderwijs en ontwikkeling rond Samen DOEN. We hopen dat we met dit rapport hen nieuwe inzichten kunnen bieden en nieuwe innovaties mogelijk zullen maken.



Hoofdstuk 1. De praktijk van Samen DOEN

Ontstaan en ontwikkeling

In verschillende nota’s is terug te vinden dat Samen DOEN onder meer is opgezet om de verkokering in zorg en welzijn tegen te gaan, om zo de zorg effectiever te maken. In de uniforme werkwijze van Samen DOEN (bron) staat dit als volgt geformuleerd: ‘De opdracht van het programma Samen DOEN in de buurt is het effectiever en efficiënter organiseren van de ondersteuning van die risicogroepen waar de stapeling van de bezuinigingen het meest zichtbaar is. Door de integrale aanpak preventief in te zetten, voordat problemen escaleren, dient een duurzaam effect bereikt te worden met aanzienlijk minder middelen’.


Samen DOEN is niet de eerste stap die de gemeente Amsterdam hierin maakt. Al in 2006 werd de MPG-aanpak ontwikkeld, waarin gezinsmanagers werden ingezet in de hulpverlening aan multiprobleem gezinnen. Dat was de eerste poging tot het bewerkstelligen van één huishouden, één plan, één hulpverlener. De MPG-aanpak was ingezet na een uitgebreid onderzoek binnen de jeugdhulpverlening waarvan de uitkomst is verwoord in Systeem in Beeld2. Dit onderzoek bracht de veelheid aan hulpverleners die zich in de loop der jaren rondom één gezin verzamelden in beeld, zonder dat het gezin daadwerkelijk duurzaam werd geholpen. Veel veranderde er echter niet door de MPG-aanpak. Jaren later ontstond de notie dat er een echte integrale aanpak zou moeten komen, niet alleen in jeugddomein, maar voor alle huishoudens in kwetsbare situaties. In [maand en jaartal] gaf de toenmalige wethouder een programmateam vanuit de Centrale stad de opdracht om zo’n werkwijze te ontwikkelen.
Op dat moment liep een project in Amsterdam West met een integraal werkend wijkteam, de Kolenkit-aanpak genoemd. Het programmateam, toen nog bestaande uit twee projectmanagers, heeft de werkwijze van dit team overgenomen en onder invloed van tijdsdruk3 als leidend gemaakt voor de gehele stad. In twee maanden tijd moesten zeven teams opgezet worden, in de maanden daarna uitgebreid tot 22 teams verspreid over de hele stad. Ondertussen woedde een strijd tussen de stadsdelen en de diensten over de vraag wie de regie had over het project. Uiteindelijk is de aansturing bij de centrale stad belegd, wat ook heeft geleid tot een uniforme werkwijze.
In 2012 is voor Samen DOEN, mede op basis van de Kolenkit-aanpak, de ‘Leidraad voor werkwijze van de buurtteams’ geschreven. De aanpak heeft als doel, zo staat in het document, dat ‘de huishoudens de regie over hun eigen leven hebben, dat ze op eigen kracht en in hun eigen netwerk problemen het hoofd kunnen bieden’. De omslag die de gemeente met de ontwikkeling van Samen DOEN in gang wil zetten ‘vereist in het verkokerde sociale domein een enorme verandering in onder meer de werkwijze, de manier van toeleiding en verantwoordelijkheden (tussen het huishouden en de professional, tussen professionals onderling en tussen de gemeente en de professionals). Het gaat om wijzigingen in beleid en uitvoering. Andere benamingen hiervoor zijn: minder overleg, meer doen, kortere klantroutes en dergelijke. Dit zal een spiegelbeeld moeten vinden op bestuurlijk en institutioneel gebied wil het in de praktijk ook effectief zijn’. Het doel was om ‘nu eindelijk eens’ een doorbraak te bereiken in die integrale manier van werken. Aldus een toenmalig lid van het programmateam:
En de ambities waren enorm hè. Het ging ... het idee was toen echt dat er één grote, domeinoverstijgende ondersteuning zou komen voor alle kwetsbare huishoudens. Het ging toen echt nog over aantallen van een kleine tien procent van de bevolking. En dan heb je het over zo'n 40.000 huishoudens. En dat ging echt over ... ja, gewoon een enorme hervorming.
Deze grootscheepse herstructurering moest plaatsvinden met minder middelen dan voorheen: nieuw voor oud. De bezuinigingen waren volgens leden van het programmateam zowel een vloek als een zegen. Door de bezuinigingen en de decentralisaties ontstond opeens een gevoel van urgentie: ‘als die drie decentralisaties komen, dan moeten we echt op een andere manier gaan werken. Want anders kunnen we die bezuinigingen ook nooit opvangen’. Daardoor werd momentum gecreëerd om bestaande structuren te doorbreken.
De uitgangspunten waren: één plan, één huishouden, één regisseur, één budget, generalist in het huishouden en specialist in het team, de klant als uitgangspunt, op zoek naar de vraag achter de vraag, eigen kracht en wederkerigheid. Uit evaluaties van verschillende projecten in andere steden, zoals Leeuwarden en Enschede, bleek dat goed te werken. Het moest nadrukkelijk een systeeminnovatie zijn. Het Monster van Frankenstein moest verleden tijd worden, diagnostiek en behandeling moesten losgekoppeld worden van elkaar zodat de diagnose niet langer bepalend zou zijn maar professionals echt breed konden gaan kijken. Samenwerking tussen de instellingen zou worden afgedwongen, zodat niet meer langs elkaar heen zou worden gewerkt. De boodschap was: als je nu niet mee wilt doen, dan zet je jezelf buitenspel. Dit alles moest gebeuren vanuit het idee van ‘nieuw voor oud’. Wat klein is klein houden, niet onnodig problematiseren. Een toenmalig lid van het programmateam zegt hierover:
Stoppen met die betutteling. […] Niet zelf bedenken wat een oplossing is voor een gezin of een huishouden. Luister nou eens goed naar wat mensen te zeggen hebben. Wat ervaren zij als probleem? Wat is hun droom?
In het begin van ons onderzoek naar Samen DOEN, hebben we teamleden van verschillende teams gevraagd wat zij onderscheidende factoren van de Samen DOEN aanpak vonden, ten opzichte van de ‘reguliere’ werkwijze. Een aspect dat vaak genoemd werd, was de integrale aard van de aanpak. Dit betekende voor de Samen DOEN teamleden in de eerste plaats goed samenwerken, gebruikmakend van onderlinge expertise en korte lijnen die snelle afstemming mogelijk maken. Teamleden vanuit verschillende disciplines weten elkaar te vinden, kunnen van elkaar kunnen leren en hebben beter zicht op de andere organisaties die in het team vertegenwoordigd zijn. Een tweede aspect is de generalistische en holistische benadering. De problematiek van bewoners zoals deze zich aandient staat centraal, in plaats van de doelgroep (voor wie?) of het eigen aanbod (wat hebben we te bieden?). Ten derde werd ervaringsgericht werken als kracht benoemd. De Samen DOEN teamleden richten zich zo veel mogelijk op potentiële krachten van mensen, maar houden tegelijk rekening met specifieke mogelijkheden, ervaringen en kwetsbaarheden. Ieder mens heeft ervaringen en in die ervaringen zijn overlevingsstrategieën te herkennen. Daar proberen de teamleden uit te putten. Dit doen ze vanuit de leefwereld van de huishoudens waarmee ze te maken krijgen. Het gaat dan niet alleen om fysiek bij de mensen thuis komen, maar ook om aansluiten bij verschillende ervaringen en culturele achtergronden van mensen. Een laatste aspect dat genoemd werd, was het werkenderwijs leren en innoveren. Betrokkenen op allerlei niveaus delen kennis, bespreken ingewikkelde casussen, werken samen en creëren gemeenschappelijke uitgangspunten. Dit leren gaat gepaard met enthousiasme, maar soms ook met spanningen en grenservaringen.
Werkwijze

Het onderstaande stroomschema geeft de werkwijze van de Samen DOEN teams weer en is gebaseerd op de Leidraad handreiking buurtteams (Gemeente Amsterdam 2010).



Aanmeldin g / verwijzing

Inname en proces van toewijzing

Eropaf


Registatie

Plan van Aanpak

Afsluiten en evalueren

Hieronder geven we een globale beschrijving van iedere fase.


Aanmelding/verwijzing

Aanmelding van bewoners bij Samen DOEN gebeurde in het begin vooral via de Dienst Werk en Inkomen en later vooral vanuit andere hulpverleningsorganisaties en wijkteams. Aanmeldingen komen over het algemeen terecht bij de teamleider en teamassistent. Zij bekijken of de aanmelding bij Samen DOEN past, wat het geval is wanneer sprake is van complexe meervoudige problematiek. Ook doen zij een regiecheck om te kijken of de regie over het huishouden niet al ergens anders belegd is. Een indicatie voor gedwongen hulpverlening, bijvoorbeeld vanuit DWI, een acute crisissituatie of een duidelijk onveilige situatie voor de kinderen kunnen redenen zijn om een huishouden niet aan te nemen bij Samen DOEN.


Inname en proces van toewijzing

Vervolgens bespreekt de teamleider het huishouden in het teamoverleg. Daar selecteert het team een casemanager op basis van de problematiek en de benodigde expertise, en nog een generalist of specialist die mee gaat op huisbezoek. Wanneer problemen spelen met de kinderen zal de casemanager bijvoorbeeld een generalist zijn met een achtergrond in de jeugdhulpverlening. Het team kan er nog extra specialisten uit de buitenring bij vragen, indien de benodigde kennis niet (voldoende) aanwezig is in het team.


Eropaf

De twee aangewezen teamleden proberen vervolgens contact te krijgen met het huishouden. In sommige gevallen hebben ze met zogenoemde ‘zorgmijders’ te maken en verloopt dit moeizaam. De huisbezoekers gebruiken hun creativiteit om contact te leggen en het vertrouwen van het huishouden te winnen. Vanuit het grijze gebied tussen vrijwilligheid en dwang proberen ze te bouwen aan een vertrouwensrelatie. Wanneer dit na zes tot acht weken niet lukt, zullen ze met het kernteam en de aanmelder overleggen over risico’s die het met zich meebrengt wanneer ze de case afsluiten.


Registratie

Registratie gebeurt in het registratiesysteem RIS, en door het invullen van de Zelfredzaamheid-Matrix (ZRM). In sommige teams is het gebruikelijk dat de casemanager tevens een klantenkaart aanmaakt, met gegevens over personen die (eventueel) al betrokken zijn, de hulp die nodig is en de afspraken die al met het huishouden gemaakt zijn over te ondernemen stappen.


Plan van Aanpak

De casemanager maakt samen met het huishouden een plan van aanpak. Het verbeteren van de thuissituatie, en wat het huishouden daarin zelf belangrijk vindt, staat centraal. Het kan een aantal gesprekken duren voordat een duidelijk plan van aanpak is gemaakt. Het plan van aanpak kan houvast geven, maar er hoeft zeker niet al te rigide aan vastgehouden te worden. Bij de uitvoering van het plan van aanpak is het belangrijk dat de casemanager aanwezig is, het vertrouwen opbouwt, en ondersteunt bij het zetten van kleine stappen en het blijven doorzetten. Dit gebeurt zo nodig samen met hulpverleners die een andere expertise inbrengen. De casemanager voert gesprekken, gaat eventueel mee naar gesprekken bij instanties en probeert contacten te leggen tussen het huishouden en personen of organisaties in de buurt. Vaak gaan de casemanager en het huishouden eerst aan de slag met praktische zaken, zoals huisvesting, werk en schulden. Dit helpt bij het winnen van het vertrouwen van het huishouden en voelt voor hen vaak als meest urgent. Pas daarna kan de casemanager aandacht besteden aan het vergroten van de mogelijkheden van mensen om hun problemen hanteerbaar te maken. Indien nodig wordt geëscaleerd naar andere instanties of vindt activering plaats van reeds bestaande, maar vastgelopen of in slaap gesukkelde ondersteuning. Het contact is in het begin vaak intensief, ongeveer eens in de week, en na verloop van tijd wordt het contact vaak minder frequent. Wanneer actieve ondersteuning niet meer nodig is, kan de casemanager gedurende twee jaar een vinger aan de pols houden. Zo kan het team indien nodig gemakkelijk opnieuw actieve ondersteuning bieden.


Afsluitfase

Afsluiting vindt plaats wanneer meerdere malen gecontroleerd is of de hulpvraag is opgelost, het huishouden zelfredzaam is (of lijkt te zijn), het huishouden zelf wil stoppen met de begeleiding en de professional de vraag ‘gaat er iets mis als ik er uit stap?’ met ‘nee’ kan beantwoorden. Dit kan bijvoorbeeld doordat het probleem hanteerbaar is gemaakt en/of doordat ondersteuning in het eigen netwerk of via vrijwilligers geregeld is. Als de verwachting van de professional is dat het goed zal blijven gaan, kan het team het contact met het huishouden afsluiten. Dit kan bij twijfel worden voorgelegd in het teamoverleg.

  1   2   3   4   5   6

  • Inhoudsopgave Inleiding Hoofdstuk 1.
  • Conclusie Inleiding. Nieuwe kwesties door de herpositionering van Samen DOEN teams
  • Sociale wijkteams als spil van verandering
  • Overeenkomsten en verschillen
  • Hoofdstuk 1. De praktijk van Samen DOEN … Ontstaan en ontwikkeling
  • Inname

  • Dovnload 332.04 Kb.