Thuis
Contacten

    Hoofdpagina


Unfinished sympathy

Dovnload 0.55 Mb.

Unfinished sympathy



Pagina3/8
Datum16.05.2018
Grootte0.55 Mb.

Dovnload 0.55 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8

1.3 Opzet van het onderzoek


Nu het onderzoek is geïntroduceerd, zal in hoofdstuk twee het theoretisch kader gepresenteerd worden. In paragraaf 2.1 wordt het begrip van het psychologisch contract vanuit de werkgeverszijde en werknemerszijde besproken. Vervolgens worden in paragraaf 2.2. de organisatie-weknemer relaties van Tsui et al. (1997) en in paragraaf 2.3 het verband van de organisatie–werknemer relaties met uitzendkrachten besproken. In paragraaf 2.4 worden de investeringen en verwachtingen van werkgevers gekoppeld aan de organisatie–werknemer relaties van Tsui et al. (1997). Hoofdstuk 3 heeft ten doel de gekozen onderzoeksmethoden in kaart te brengen. In hoofdstuk vier worden de resultaten van het onderzoek gepresenteerd. Afsluitens worden in hoofdstuk 5 de conclusies van het onderzoek, eventuele aanbevelingen voor vervolgonderzoek en organisaties gepresenteerd.

Hoofdstuk 2 Theoretisch kader

2.1 Het psychologisch contract


In een onderzoek van Guest (2002) onder 1306 HRM managers uit Groot-Brittannië, gaf 36 procent aan dat ze het ‘psychologisch contract’ gebruikten om de arbeidsrelatie met een werknemer te managen (Guest, 2004). Zoals net in paragraaf 1.2.1 genoemd introduceerde Agyris (1960) het concept van het ‘psychologisch contract’. Hij refereert met zijn definitie aan de verwachtingen van werkgevers en werknemers in de arbeidsrelatie ten aanzien van normen, waarden en ambities welke naast een formele contract opereren:
Since the foremen realize the employees in this system will tend to produce optirnally under passive leadership, and since the employees agree, a relationship may be hypothesized to evolve between the employees and the foremen which might be called the 'psychological work contract'. The employee will maintain the high production, low grievances, etc., if the foremen guarantee and respect the norms of the employee informal culture (i.e. let the employees alone, make certain they make adequate wages, and have secure jobs). This is precisely what the employees need.” (Argyris, 1960, p.96)
Levinson (1962) omschrijft het psychologisch contract als “het resultaat van wederzijdse verwachtingen die impliciet en onuitgesproken zijn, die vooraf kunnen gaan aan de werkgever-werknemer relatie, gebaseerd op een pakket van aannames over hetgeen de ene partij recht heeft te ontvangen en verplicht is te geven in ruil voor de bijdrage van de andere partij” (Torka, 2003 : 26). Schein (1965) sluit aan bij de definitie van Levinson et al. (1962) betreffende de “wederzijdse verwachtingen”. Bij zijn definitie legt hij echter meer de nadruk op een “balans” in het psychologisch contract. Volgens Schein (1965) moeten beide partijen het gevoel hebben dat er evenredig aan hun verwachtingen wordt voldaan. Verstoringen in het psychologisch contract kunnen volgens hem voor negatieve uitkomsten en zelfs tot ‘contract breuk’ zorgen (Guest, 2004).

In tegenstelling tot de vorige definities veronderstelt Rousseau (1989) dat alleen werknemers dit impliciete contract hebben. Het gaat dan om individuele opvattingen van werknemers met betrekking tot de voorwaarden in een arbeidsovereenkomst die ontstaan in de context van de relatie tussen organisatie en werknemer (Rousseau 1989; Coyle-Shapiro & Kessler, 2000). Rousseau (1990) maakt nog onderscheid tussen een transactioneel en relationeel psychologisch contract. Zij definieert het transactionele psychologisch contract als een arbeidsrelatie van korte duur, waarbij de nadruk ligt op financiële vergoedingen.



Transactional contracts involve specific monetizable exchanges (e.g. pay for attendance) between parties over a specific time period as in the case of temporary employment or recruitment by 'buy'oriented firms. Such transactional contracts involve acquisition of people with specific skills to meet present needs (e.g. high tech firms, temporary employment agencies). Highly competitive wage rates and the absence of long-term commitments are characteristic of transactional contracts.” (Rousseau, 1990, p.391)
Een relationeel psychologisch contract wordt gedefinieerd als een arbeidsrelatie voor een langere termijn waarbij de nadruk niet alleen op financiële vergoedingen ligt, maar meer op socio-emotionele uitwisselingsaspecten zoals loyaliteit. Op de eenzijdigheid van het psychologische contract heeft Rousseau (1989) wel enige kritiek ondervonden. Onderzoek toont namelijk aan dat het psychologisch contract ook aan de werkgeverszijde aanwezig is (e.g. Coyle-Shapiro & Kessler, 2002; Guest & Conway, 2002). Omdat we binnen dit onderzoek juist geïnteresseerd zijn in de verwachtingen en houding van inleners ten aanzien van uitzendkrachten zullen we in de volgende paragraaf het theoretisch raamwerk van Tsui et al. (1997) toelichten. Dit om meer inzicht te krijgen in de werkgeversperspectief ten aanzien van de arbeidsrelatie met uitzendkrachten.

2.2 Tsui et al (1997)


Tsui et al. (1997) gebruiken in hun artikel de term ‘employee-organization-relationships’ om het werkgeversperspectief van het psychologisch contract in kaart te brengen. De employee-organization-relationship omvat volgens Tsui et al. (1997) de werkgeversverwachtingen ten aanzien van bijdrages van werknemers en de stimuli die werkgevers aandragen om de gewenste bijdrages te beïnvloeden. Als basis voor hun raamwerk maken Tsui et al. (1997) gebruik van de sociale uitwisselingstheorie. De theorie werd in de jaren vijftig door Hormann (1958) geïntroduceerd en stelt dat de acties die een individu onderneemt beïnvloed worden door wat men verwacht ervoor in ruil te krijgen (Blau, 1964). Anders gezegd: individuen die veel aan anderen geven proberen ook veel van hen te krijgen en individuen die veel van anderen ontvangen voelen de druk om veel terug te geven aan diegenen. Het concept van wederkerigheid is hierin te herkennen.

Tsui et al. (1997) onderscheiden vier verschillende benaderingswijzen waarop een werkgever de arbeidsrelatie kan benaderen. Ze leggen hierbij de nadruk op evenwichtigheid en maken hierbij een onderscheid tussen gebalanceerde en ongebalanceerde benaderingen. De “quasi-spot contract” en de “mutualinvestment approach” behoren volgens hen tot de gebalanceerde categorie en zijn bedoeld om interne en economische flexibiliteit te verkrijgen voor de organisatie. In het quasi-spot contract zijn de investeringen van werkgevers puur monetair van aard. In ruil voor gespecificeerde bijdrages van de werknemer, binnen een vastliggend tijdskader, ontvangt de werknemer alleen een economische vergoeding. De werkgever zorgt hierbij voor een afgebakend takenpakket voor de werknemer. De werknemer is binnen deze arbeidsrelatie benadering duidelijk minder betrokken bij de organisatie. Zowel werknemer als werkgever hebben binnen deze arbeidsrelatie lage verwachtingen en lage investeringen. Binnen de mutualinvestment approach investeren werkgevers in de toekomst van hun werknemers. De relatie is voor beide partijen onbeperkt in de verplichtingen en in tijdsduur. Om het voor werknemers mogelijk te maken om successen te kunnen behalen op hun werkplek, bieden werkgevers trainingen aan en bereiden hen voor op projecten. In ruil bieden werknemers uitmuntende werkprestaties en beperken zich niet tot alleen de voorgelegde klus. In tegenstelling tot bovengenoemde benaderingen, zijn de “underinvestment” en ‘overinvestment’ benaderingen ongebalanceerde relaties tussen werkgever en werknemer. Binnen de underinvestment relatie wil de werkgever zich niet voor lange duur binden aan een werknemer. De werkgever zorgt alleen voor een financiële aanmoediging, terwijl hij van de werknemer onbepaalde en breed omschreven houdingen, werkzaamheden en prestaties verwacht. In de overinvestment benadering zijn de rollen juist omgedraaid. De werknemer voert bij deze benadering namelijk alleen specifieke functie gerelateerde werkzaamheden uit, terwijl de werkgever daarentegen brede beloningen en een vast contract aanbiedt. Volgens Tsui et al. (1997) scoort deze relatie het minst op positieve attitudes en werkprestaties ten op zichte van de overige benaderingen. Organisaties waarbij de underinvestment benadering toe werd gepast vertoonden eveneens verschillende negatieve werknemers uitkomsten. Werknemers met een mutualinvestment benadering vertoonden echter hogere prestaties. Werknemers binnen deze relatie scoorden hoger op het uitvoeren van kerntaken, vertoonden meer affectieve betrokkenheid en hadden een hoge mate van ‘organizational citizenship behavior’. Het laatst genoemde fenomeen refereert naar de ‘extra role behaviour’ van werknemers welke bijdragen aan de welvaart van de organisatie. Activiteiten die medewerkers buiten hun taakomschrijving om uitvoeren, is hier een voorbeeld van (Organ, 1988). Werknemers met een overinvestment benadering vertoonden eveneens meer affectieve betrokkenheid en organizational citizenship behavior. In vergelijking tot de werknemers in een mutualinvestment approach werden de kerntaken binnen deze relatie echter in verhouding minder goed uitgevoerd.

2.3. Tsui & Wu (2005)


In navolging op de gevonden resultaten in het onderzoek van Tsui et al (1997), hebben Tsui & Wu (2005) bij twee Chinese organisaties een empirisch onderzoek gedaan naar de efficiëntie en effectiviteit van de eerder genoemde benaderingen.
Based on recent research that compares different approaches (e.g., Tsui, Pearce, Porter, & Tripoli, 1997), we argue that the economic value of the new employment relationship may be less attractive than initially perceived.” (Tsui & Wu, 2005, p. 116)
Tsui & Wu (2005) veronderstellen dat de toegenomen globalisering en meer specifiek de internationale concurrentie er toe hebben geleid dat veel organisaties voor een kortzichtige benadering ten aanzien van hun medewerkers hebben gekozen. De traditionele arbeidsrelatie, waar loyaliteit en betrokkenheid de hoofdkarakteristieken zijn, werd volgens hen vervangen door de “new employment relationship” welke gebaseerd is op een puur economische ruilwisseling.
Rather than having a job, this new employment relationship form focuses on doing a job (Covey, 1996). Clearly, firms use the quasi-spot contract approach to gain flexibility in the employment and deployment of people resources. (…)Under competitive pressure, many well-regarded employers are shifting to the use of temporary, part-time employees or contractors to keep from paying benefits (e.g., Wal-Mart). All this breaks the traditional employer-employee contract and the bond between the two parties.” (Tsui & Wu, 2005, p. 116)
Zoals eerder gesteld behelst de “new employment relationship” van uitzendkrachten alleen de quasi-spot contract en underinvestment relationship (Tsui et al., 1997; Tsui & Wu, 2005). De mutual investment approach en overinvestment relationship kan volgens de onderzoekers alleen ervaren worden door werknemers voor onbepaalde tijd en nooit door uitzendkrachten (Tsui et al., 1997). Tsui & Wu (2005) vragen zich echter af of het wel slim is dat organisaties de benaderingen binnen de “new employment relationship” kiezen. De resultaten laten namelijk twijfels opdoen ten aanzien van de werknemersbijdragen aan de organisatie en de lange termijn sterkte van organisaties (Tsui & Wu, 2005:117). In vergelijking met werknemers in een traditionele arbeidsrelatie vertonen werknemers binnen de “new employment relationship” minder loyaliteit en betrokkenheid. Daardoor zullen ze volgens Tsui & Wu (2005) lagere prestaties, minder betrokkenheid, organizational citizenship behavior hebben en een hogere uitstroom intentie vertonen (Tsui et al., 1997; Tsui & Wu, 2005:117). Zoals in de aanleiding al ter sprake is gebracht zijn er ook tegenstrijdige resultaten te vinden ten aanzien van de bevindingen van Tsui et al (1997) en Tsui & Wu (2005), met betrekking tot de lagere betrokkenheid van uitzendkrachten ten opzichte van vaste medewerkers. Met dit onderzoek willen we graag inzichtelijk maken, of we in tegenstelling tot de beweringen van Tsui& Wu, aan kunnen tonen dat uitzendkrachten behalve een quasi-spot contract en underinvestment benadering ook een mutual investment of overinvesment benadering kunnen ontvangen van hun materiële werkgever, de inlener. Daarom zullen we in de volgende paragraaf de verwachtingen en de aangeboden stimuli van de inlener ten aanzien van uitzendkrachten nader bekijken .
1   2   3   4   5   6   7   8

  • Hoofdstuk 2 Theoretisch kader 2.1 Het psychologisch contract
  • 2.2 Tsui et al (1997)
  • 2.3. Tsui Wu (2005)

  • Dovnload 0.55 Mb.