Thuis
Contacten

    Hoofdpagina


Unfinished sympathy

Dovnload 0.55 Mb.

Unfinished sympathy



Pagina4/8
Datum16.05.2018
Grootte0.55 Mb.

Dovnload 0.55 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8

2.4 Investeringen en verwachtingen werkgevers


Om inzicht te krijgen in de werkgeversperceptie ten aanzien van de informele en impliciete HRM praktijken is het belangrijk om de verwachtingen van de werkgever ten aanzien van de werknemers te achterhalen. Om het verschil in toepassing van HRM praktijken bij uitzendkrachten na te gaan moet hetgeen wat een werkgever aan zijn werknemers aanbiedt nader bekeken worden.

De werkgeversverwachtingen zijn onder te verdelen in transactionele, ‘harde’ verwachtingen en relationele ‘zachte’ verwachtingen (Janssen, 1997; Oudehoven, 2003). Transactionele verwachtingen zijn voornamelijk taakgerelateerd en hebben betrekking op de geleverde prestaties op specifieke taken binnen een bepaalde tijd. De relationele verwachtingen zijn gebaseerd op de sociale factoren van een arbeidsrelatie en hebben betrekking op facetten als betrokkenheid, innovatief gedrag, organizational citizenship behavior en loyaliteit.



De investeringen van inleners zijn ingebed in het HRM beleid en de toegepaste HRM praktijken binnen de organisatie. HRM richt zich namelijk op het leveren van een positieve bijdrage aan attitudes en prestaties van werknemers. Door het ontwerpen en implementeren van verschillende strategische doelen, activiteiten en HRM praktijken wordt het behalen van organisatiedoelstellingen ondersteund (Huselid, Jackson & Schuler, 1997). Zoals eerder aangegeven in de aanleiding stelt het Harvard model van Beer (1984) de werkgeversinvloed op de prestaties van werknemers centraal. Het toepassen van verschillende aspecten van HRM zullen volgens het model tot verschillende werknemersuitkomsten leiden. Financiële beloning, monetaire compensaties, arbeidsinhoud, arbeidsomstandigheden, ontwikkeling, promotie en arbeidsverhoudingen zijn verschillende HRM aspecten (Lincoln & Kalleberg, 1985; Morris et al.,1993; Rousseau,1990; Torka&Schyns, 2007). De investeringen zijn te onderscheiden in transactionele en relationele investeringen. De transactionele investeringen zijn puur monetair van aard en tijdgebonden. Relationele investeringen betreffen daarentegen overeenkomsten die niet tijdgebonden zijn. Deze investeringen zijn gericht op een voortdurende relatie tussen individu en werkgever en hebben zowel betrekking op extrinsieke als op intrinsieke beloningen (Rousseau, 1990; Torka, 2003: 27). Enkele voorbeelden hiervan zijn trainingen, doorgroeimogelijkheden en meebeslissen over bedrijfsprocessen.
Relational contracts involve open-ended agreements to establish and maintain a relationship involving both monetizable and nonmonetizable exchanges (e.g. hard work, loyalty, security). Such arrangements are often found in 'make'-oriented firms which typically hire people at entry levels and develop them over time to meet future needs. Inducements for membership in these firms characteristically include training and development opportunities and a long-tenn career path within the firm. “ (Rousseau, 1990, p.391)
Op basis van bovenstaande kunnen we de verwachtingen en aangeboden HRM praktijken koppelen aan de benaderingen uit het theoretisch raamwerk van Tsui et al. (1997). Binnen de benaderingen van Tsui et al. (1997) ontvangen uitzendkrachten een quasi-spot contract als de verwachtingen van de inlener puur kortstondig, transactioneel en economisch van aard zijn. De geïnvesteerde HRM praktijken binnen deze benadering zijn alleen gericht op een faire beloning voor de geleverde prestaties op gespecificeerde taken. Bij een underinvestment benadering, zal de inlener ook relationele verwachtingen ten aanzien van de uitzendkracht hebben. De inlener acht dan facetten als onder andere betrokkenheid, innovatief gedrag en een hoge mate van organizational citizenship behavior van belang. Binnen de mutualinvestment approach zal de inlener wel investeren in HRM praktijken die gericht zijn op een voortdurende relatie met de uitzendkracht en zijn de verwachtingen gericht op sociale aspecten. Ook bij de overinvestment benadering liggen de investeringen in HRM praktijken hoog, maar zijn de verwachtingen van de inlener puur transactioneel. De inlener richt zich dan puur op de geleverde prestaties op specifieke taken.


Offered Inducements



Expectations Contributions




Low/narrow

High/broad

Low/Narrow

Quasi-Spot contract

Underinvestment approach

High/broad

Overinvestment approach

Mutualinvestmentapproach

Fig 2: Hierarchy of Importance Among Justice Characteristics to Tsui et al. (1997)

Hoofdstuk 3 Methodologie

3.1 Methoden


Elk onderzoeksmethode heeft nadelen en beperkingen en door de combinatie van de methoden kunnen de zwakke punten opgeheven worden (Yin, 2003). Om zowel een hoger betrouwbaarheid als een hoger validiteit te realiseren is er binnen dit onderzoek gekozen om kwalitatieve en kwantitatieve onderzoeksmethoden te combineren. Dit principe wordt in literatuur aangeduid als methodologische triangulatie. Methodologische triangulatie wordt bereikt door verschillende onderzoeksmethoden te combineren om de aspecten van het onderzoek beter te kunnen onderzoeken (Denzin, 1978; den Boer, 2005). Het doel is om overeenkomstige patronen binnen de verschillende uitkomsten van de onderzoeksmethoden te

vinden.


Het kwalitatieve deel van het onderzoek is opgebouwd uit semi-gestructureerde interviews, met zowel open als gesloten vragen om kennis te verkrijgen over de verwachtingen en investeringen van de inlener ten aanzien van de uitzendkracht. Vervolgens wordt met een schriftelijk vragenlijst geïnventariseerd welke verwachtingen de inlener ten aanzien van uitzendkrachten heeft. Dit zogenaamde kwantitatieve deel omvat stellingen ten aanzien van de verwachtingen, waarbij de mate van relevantie wordt nagegaan door scores op een 5-punts Likert Schaal. De integratie van dit kwantitatieve deel moet uiteindelijk zorgen voor meer inzicht, transparantie en de mogelijkheid creëren om de resultaten te generaliseren (Gillham,2000; Mayring, 2001).


Fig 3: Triangulation model James et al. (2008:194)
In de eerste instantie werd ervoor gekozen om alleen organisaties binnen de metaalindustriebranche te benaderen om deel te nemen aan het onderzoek om zo de vergelijkbaarheid van de resultaten over de groepen heen te vergroten. Hiervoor zijn, samen met de vier andere Nederlandse medestudenten, 157 organisaties schriftelijk benaderd. Nadat de organisaties waren voorgelicht over het onderzoek werd er telefonisch contact opgenomen om na te gaan of de organisaties wilden participeren. Mede door de invloed van de economische crisis leverde dit slechts 2 organisaties op die bereid waren om deel te nemen. De niet participerende organisaties gaven veelal aan dat ze door gebrek aan tijd, prioriteiten van werknemers, reorganisaties enzovoorts af moesten zien van deelname. Daarom is ervoor gekozen om ook organisaties te benaderen uit andere sectoren. Persoonlijke contacten zorgden ervoor dat uiteindelijk twee andere organisaties binnen andere sectoren wilden deelnemen aan het onderzoek. Er hebben 8 semi-gestructureerde interviews met HR managers en direct leidinggevenden van uitzendkrachten plaatsgevonden. Gemiddeld hebben de interviews inclusief het invullen van de vragenlijst een uur geduurd. Alle interviews zijn met behulp van een digitale recorder vastgelegd en vervolgens in een tekstdocument uitgewerkt.

3.1.1. Kwalitatief onderzoek: het interview


De direct leidinggevenden en HRM managers, als representanten van de inlenende organisatie, werden face-to-face geinterviewd om meer directe inzichten te krijgen in de benadering ten aanzien van uitzendkrachten. Een (face-to-face) interview kan gestructureerd, semi-gestructureerd of ongestructureerd zijn (Yin, 2003). Binnen dit onderzoek is er gekozen voor een semi-gestructureerde interview op basis van een vastgelegd interviewprotocol, welke zich kenmerkt door gesloten en open vraagstellingen. Bij een semi-gestructureerd interview heeft de respondent de ruimte om zijn of haar perspectief te uiten in verbale mededelingen en non-verbaal gedrag. Daarnaast is er ruimte om aspecten te bespreken die de respondent zelf van belang acht ten aanzien van de arbeidsrelatie met de uitzendkracht. Tegelijkertijd kan door de vastgelegde structuur ervoor worden gezorgd dat alle thema´s van het onderzoek aan bod komen (Maso en Smaling, 2004). Om meer diversiteit aan informatie en groter inzicht te verkrijgen over het onderzochte onderwerp is er voor deze methode gekozen.

Ter bevestiging van een goede interpretatie van de onderzoeker, zijn de verslagen achteraf voorgelegd aan de geïnterviewde respondent. Dit wordt ‘member check’ genoemd (van Thiel, 2007). Op deze manier kan achterhaald worden of de respondent achter de door hem of haar verstreken antwoorden staat en wordt de inhoud van het verslag versterkt door mogelijke aanvullingen en bijstellingen van verkeerde weergaves van de onderzoeker. Hierbij is er uiteraard de mogelijkheid een respondent eerdere uitspraken kan nuanceren en of wijzigen. Het interviewprotocol is ontwikkelt na enkele bijeenkomsten met de medestudenten en groepsbegeleider binnen het thema “Unfinished Sympathy”. Door middel van enkele rollenspellen zijn er uiteindelijk verbeteringen aangebracht aan de inhoud en structuur van het interview en is er een definitieve versie ontwikkelt (zie bijlage 3).

Zowel vanuit het juridisch oogpunt als vanuit psychologisch oogpunt blijkt dat uitzendkrachten geen homogene groep zijn (Torka, 2003). Daarom is er voor gekozen om de uitzendkrachten in te delen op basis van de tijdsduur waarin uitzendkrachten werkzaam zijn of ooit ingezet zijn binnen de inlenende organisatie. De uitzendkrachten zijn onderverdeeld in kortstondige uitzendkrachten (enkele uren, dagen of weken), uitzendkrachten voor middellange duur (enkele weken tot maanden) en langdurige uitzendkrachten (6 maanden en langer of herhaaldelijke inzet van dezelfde uitzendkracht). De vaste medewerkers dienen hierbij als de controlegroep. De verwachtingen en investeringen ten aanzien van uitzendkrachten worden binnen de interviews vergeleken met de verwachtingen en investeringen ten aanzien van medewerkers in vaste dienstverband.

De eerste set van vragen binnen het interview hebben betrekking op persoonlijke kenmerken van de respondent en demografische gegevens van de organisatie om na te gaan of de kenmerken van invloed zouden kunnen zijn op de houding ten aanzien van uitzendkrachten. De volgende vragen hebben betrekking op de HRM praktijken: selectie, financiële beloning, monetaire compensaties, arbeidsinhoud, arbeidsomstandigheden, ontwikkeling, promotie en arbeidsverhoudingen. Zoals eerder omschreven in de aanleiding en het theoretisch kader kan navraag naar deze praktijken meer inzicht geven in de investeringen van de inlenende organisatie ten aanzien van uitzendkrachten en medewerkers in vast dienstverband. Tot slot zijn er vragen opgenomen over de verwachtingen van de respondent ten aanzien van uitzendkrachten en medewerkers in vast dienstverband.

Analyse van de kwalitatieve data werd uitgevoerd door per organisatie en per respondent voor alle werknemerscategorieën de toegepaste HRM praktijken te evalueren. De open vragen met betrekking tot de verwachtingen ten aanzien van uitzendkrachten en werknemers welke in dienst zijn voor onbepaalde tijd werden geanalyseerd door de inhoudelijke verschillen voor beide groepen te evalueren.


Interviewing is rather like a marriage: everybody knows what it is, an awful lot of people do it, and yet behind each closed door there is a world of secrets. A. Oakley (1981:41)

3.1.2 Kwantitatief onderzoek: vragenlijst


Om de verwachtingen ten aanzien van uitzendkrachten en vaste medewerkers nauwkeuriger in kaart te brengen, is ter aanvulling aan het interview, een vragenlijst ontwikkelt met 18 verschillende stellingen. De respondent heeft hierbij de mogelijkheid om zijn mate van instemming op de items aan te geven op een 5-punts Likert Schaal. De antwoordcategorieën
zijn hierbij gerangschikt, van “helemaal mee eens” (5) tot “helemaal niet mee eens” (1). Zoals eerder gesteld is er binnen dit onderzoek voor gekozen om een onderscheid te maken in de tijdsduur waarop uitzendkrachten in worden gezet binnen de inlenende organisatie. Voor elk duur van inzet is er een apart in te vullen vragenlijst ontwikkelt met echter dezelfde items. De respondent ontvangt dus voor elke vorm aan inzet van uitzendkrachten een aparte vragenlijst met betrekking tot de verwachtingen ten aanzien van de betreffende groep(en). Ook hier dienen de medewerkers in vaste dienst als controlegroep.

De items in de vragenlijst hebben betrekking op drie verschillende soorten verwachtingen: transactionele verwachtingen, relationele verwachtingen met betrekking tot de prestaties op taken en relationele verwachtingen welke niet gerelateerd zijn aan taakprestaties. Als bron voor de items met betrekking tot de transactionele verwachtingen is de ‘zorgvuldigheids schaal’ van van Oudenhoven (2003) genomen. De items betreffen functiegerelateerde verwachtingen welke van toepassing zijn op kortstondige relaties. Efficiënt zijn, zorgvuldig te werk gaan, naar perfectie streven en kwaliteit bewaken zijn hier voorbeelden van. De relationele taakgerelateerdeverwachtingen die ‘beyond contract’ worden getoetst door verschillende items met betrekking tot probleemherkenning en generatie van ideeën (Jannsen, 1997). De groepsbegeleider heeft daarnaast nog enkele items ontworpen ten aanzien van relationele verwachtingen welke ‘beyond contract’ gaan, maar welke niet gerelateerd zijn aan de taakprestaties. Enkele voorbeelden hiervan zijn collega’s helpen en bijwonen van bijeenkomsten, ook al zijn deze niet verplicht.



De perceptie en houding van de respondent ten aanzien van de drie verschillende vormen verwachtingen werden geanalyseerd door de itemscores voor elke verwachting bij elkaar op te tellen. Met behulp van Excel werden de scores per organisatie en per respondent voor de drie verwachtingscategorieën en voor alle werknemerscategorieën vergeleken (zie bijlage 1). Aanvullend werd bekeken of de antwoorden op het kwantitatieve deel overeenkomsten vertoonden met de antwoorden uit het kwalitatieve gedeelte ten aanzien van de verwachtingen. De gevonden resultaten uiteindelijk op basis van het theoretisch raamwerk van Tsui et al. (1997) per organisatie samengevat.
1   2   3   4   5   6   7   8

  • Hoofdstuk 3 Methodologie 3.1 Methoden
  • 3.1.1. Kwalitatief onderzoek: het interview
  • 3.1.2 Kwantitatief onderzoek: vragenlijst

  • Dovnload 0.55 Mb.