Thuis
Contacten

    Hoofdpagina


Unfinished sympathy

Dovnload 0.55 Mb.

Unfinished sympathy



Pagina5/8
Datum16.05.2018
Grootte0.55 Mb.

Dovnload 0.55 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8

Hoofdstuk 4 Resultaten

4.1. Inleiding


In dit hoofdstuk worden de gevonden resultaten uit het kwalitatieve en kwantitatieve deel van het onderzoek beschreven. Er wordt eerst een korte introductie gegeven van alle organisaties en respondenten die deelgenomen hebben aan het onderzoek (4.2). Daarna worden de analyses weergegeven van de HRM praktijken (4.3.) en de verwachtingen (4.4.1) binnen de organisaties uit het kwalitatieve deel van het onderzoek. Vervolgens worden de gevonden resultaten ten aanzien van de verwachtingen uit het kwantitatieve deel weergegeven (4.4.2) en de resume van de verwachtingen weergegeven (4.4.3). Hierbij is de opbouw van de interviewprotocol en kwantitatieve vragenlijst aangehouden (zie bijlage 1).

4.2 De organisaties

4.2.1 Organisatie 1


De eerste organisatie is een wereldwijd gevestigde ontwikkelaar en producent voor defensie elektronica. De organisatie, welke sinds 1922 zijn oorsprong kent heeft tegenwoordig 4 vestigingen in Nederland. De verschillende vestigingen hebben elk hun specialiteit. Momenteel beschikt de organisatie over circa 2000 werknemers. Hiervan zijn er ongeveer 220 werkzaam binnen de subafdelingen waar we voor dit onderzoek vier interviews hebben afgenomen met 3 afdelingshoofden en een HR manager van de businessunit. Het aandeel aan uitzendkrachten binnen de subafdelingen is ongeveer 7 procent. De uitzendkrachten binnen deze organisatie worden voornamelijk bij onvoldoende capaciteit ingezet op verschillende functies: hoge niveaus in ontwikkeling, productie, logistiek en magazijnwerk. Gezien de aard van de werkzaamheden en de tijd die gemoeid is met het inwerken voor de functies, worden uitzendkrachten voornamelijk voor middellange (vanaf 3 maanden) en lange duur ingezet (6 maanden of langer en herhaaldelijk). De gemiddelde leeftijd van de respondenten is 42 jaar en het gemiddeld aantal jaren werkervaring binnen de organisatie is 12 jaar. Het aantal jaren werkervaring met uitzendkrachten was gemiddeld 12 jaar en op 1 respondent na (voor een half jaar), heeft geen van de respondenten ooit als uitzendkracht gewerkt.

4.2.2 Organisatie 2


Organisatie 2 is een notaris en advocatenkantoor, welke kwalitatieve en professionele dienstverlening verleent op juridisch gebied. Het bedrijf heeft ongeveer 200 medewerkers, waarvan er ongeveer 90 mensen werkzaam zijn in ondersteunende functies. Gezien de aard van de werkzaamheden is er voor gekozen om uitzendkrachten alleen in te zetten op de ondersteunende functies als secretariële medewerker en receptioniste. In verband met een reorganisatie zijn er minder uitzendkrachten en tijdelijke medewerkers werkzaam binnen de organisatie. Gedurende de afname van de interviews zijn er nog maar drie uitzendkrachten werkzaam, waarvan een werkt als receptioniste en twee als secretaresse. Uitzendkrachten worden voornamelijk langdurig ingezet (voor een periode van zes maanden) binnen de organisatie met het oog op een toekomstig dienstverband met de uitzendkracht binnen de organisatie. Indien de uitzendkracht bevalt, zal de organisatie de uitzendkracht namelijk zelf in dienst nemen en een contract aanbieden. In uitzonderlijke situaties kan het voorkomen dat uitzendkrachten voor middellange duur worden ingezet, zoals het geval bij zwangerschapsverlof van één van de medewerkers. Binnen de organisatie zijn er 2 interviews afgenomen. Een met een juridisch assistent en coördinerend secretaresse en een met de personeelsadviseur. De gemiddelde leeftijd van de respondenten is 34 jaar. Het gemiddeld aantal jaren dat de respondenten werkzaam zijn binnen de organisatie wijkt van elkaar af. Respondent 1 werkt namelijk al 19 jaar binnen de organisatie en respondent 2 nog maar 3 jaar. Het verschil aan werkervaring met uitzendkrachten valt relatief gezien mee. Respondent 1 heeft hier 5 tot 6 jaar ervaring mee en respondent 2 al 3 jaar.

4.2.3 Organisatie 3


De derde organisatie is al 120 jaar een groothandel in glas. De laatste jaren is het monteren van glaseen belangrijk onderdeel van de organisatie. Binnen de organisatie zijn ongeveer 50 mensen werkzaam, waarvan er 20 mensen actief aan het werk zijn binnen de montageafdeling. Uitzendkrachten worden binnen deze organisatie alleen ingezet als montagemedewerker voor een middellange duur van 3 maanden. Na deze periode wordt de beslissing genomen of de uitzendkracht naar behoren functioneert en dus in dienst kan worden genomen door de inlenende organisatie. In verband met de hedendaagse crisis, zijn er echter gedurende de afname van de interview geen uitzendkrachten meer werkzaam binnen de organisatie. Binnen deze organisatie is er 1 interview afgenomen met de direct leidinggevende van de montageafdeling. De geïnterviewde is 37 jaar en is 6 jaar werkzaam binnen de organisatie. De geïnterviewde heeft daarnaast meer dan 10 jaar ervaring met uitzendkrachtenen heeft zelf ook ooit als uitzendkracht gewerkt.

4.2.4 Organisatie 4


De vierde organisatie is een toonaangevende speler op verschillende technische gebieden binnen de metaalindustrie. De organisatie is in 1985 ontstaan en heeft 3 vestigingen in Nederland en 1 in België. In totaal zijn er binnen de Nederlandse vestigingen 150 medewerkers werkzaam. De organisatie heeft een ruim aantal jaren ervaring met uitzendkrachten, maar heeft in verband met de economische crisis moeten korten op extern personeel. Gedurende de afname van het onderzoek zijn er dan ook geen uitzendkrachten meer werkzaam binnen de organisatie. De uitzendkrachten werden voornamelijk ingezet op administratieve functies en magazijnwerk. Dit gebeurde voornamelijk voor middellange duur (vanaf 3 maanden) en lange duur (6 maanden of langer en herhaaldelijk). Heel incidenteel worden eerder ingehuurde uitzendkrachten weer voor dezelfde functie ingezet voor korte duur. Binnen deze organisatie is er 1 interview afgenomen met de HRM functionaris van een van de vestigingen. De geïnterviewde is 31 jaar en 2 jaar werkzaam binnen de organisatie. De geïnterviewde heeft daarnaast al 8 jaar ervaring met uitzendkrachten, maar heeft zelf nooit als uitzendkracht gewerkt.

4.3 De HRM praktijken


In deze paragraaf staan investeringen volgens de direct leidinggevenden en (HRM) managers centraal. Binnen deze paragraaf (aan de hand van de structuur van het interviewprotocol) wordt er dan ook ingegaan op de verschillende HRM aspecten; selectie, financiële beloning, monetaire compensaties, arbeidsinhoud, arbeidsomstandigheden, ontwikkeling en promotie en arbeidsverhoudingen. Hierbij worden de gevonden resultaten voor elk HRM aspect per organisatie samengevat en wordt er ingegaan op opmerkelijke resultaten. Een samenvatting van de investeringen in HRM praktijken is eveneens weergegeven in bijlage 2.

4.3.1 Selectie


De vragen met betrekking tot selectie van uitzendkrachten proberen inzichtelijk te maken of er op termijn een aanstelling aangeboden zal worden aan uitzendkrachten en aan welke criteria hierbij voldaan moet worden. Alle organisaties geven aan dat het voor een uitzendkracht mogelijk is om een vaste aanstelling te krijgen. Bij de vier afdelingen van organisatie 1 zijn de toekomstplannen om uitzendkrachten in dienst te nemen voor onbepaalde tijd verschillend. Niet elke afdeling ziet namelijk hiervoor mogelijkheden vanwege het gebrek aan “geschikte” uitzendkrachten. Het feit dat uitzendkrachten een aanstelling voor onbepaalde tijd kunnen krijgen, wordt echter niet uitgesloten. Op 1 van de 4 afdelingen is dit in het verleden al vaker voorgekomen en liggen er toekomstplannen om te inventariseren welke uitzendkrachten er op korte termijn een aanstelling voor onbepaalde tijd kunnen krijgen. De beslissingsbevoegdheid hierover ligt bij de afdelingsmanager. Indien er ruimte is binnen het budget en de uitzendkracht over de juiste capaciteiten beschikt, zal een uitzendkracht via de afdeling recruitment kunnen solliciteren naar een vaste aanstelling binnen de organisatie. Verwachtte eigenschappen hierbij zijn onder andere ervaring, enthousiasme, handigheid, kennis van productieprocessen en jongere leeftijd om voor een goede mix op de werkvloer en binnen de teams te zorgen.
Mensen moeten gewoon hun werk goed doen […] Past die in de groep? Past die in het proces? Als die het werk doet waarvoor die is aangenomen en dat loopt goed.. Dan zou ik niet weten waarom die niet een vaste aanstelling zou kunnen krijgen. Ja, misschien in verband met het budget.”
Het is voor mij geen argument om iemand aan te nemen puur op basis van de prestaties. De productie moet er ook naar zijn uiteraard en als er geen budgetten voor zijn dan krijgt diegene ook geen vaste aanstelling.”
Organisatie 2 geeft aan dat uitzendkrachten een vaste aanstelling kunnen krijgen onder de voorwaarde dat er een functie vrij is, welke niet door interne medewerkers ingevuld kan worden. De uitzendkracht moet hierbij onder andere een goede eerste indruk maken, gemotiveerd zijn en inzet tonen. Als de uitzendkracht past in het functieprofiel en de inlener de potentie van de uitzendkracht ziet, zal de uitzendkracht een vaste aanstelling aangeboden kunnen worden na een tijdsbestek van een half jaar.
Na een maand hebben we [..] evaluatiegesprekken met de uitzendkracht en omdat we vaste afspraak hebben met het uitzendbureau dat we na een aantal uren de uitzendkracht overnemen, gaan we een maand van te voren om de tafel zitten met de leidinggevende om na te gaan of het goed gaat en als niet gaat horen we dat ook.”
Voor organisatie 3 zijn de motieven van het inlenen van uitzendkrachten puur van middellange duur, omdat er binnen een fase van 3 maanden volgens de inlener voldoende tijd is om te beoordelen of de uitzendkracht geschikt is voor het vak. Indien dit het geval is, kan de uitzendkracht een vaste aanstelling ontvangen.
Binnen organisatie 4 is het eveneens mogelijk voor uitzendkrachten om een vaste aan stelling te krijgen. De organisatie acht hierbij voornamelijk de ‘soft skills’ van een uitzendkracht van belang.

Ze moeten in ieder geval enthousiast, leergierig, [..] zelfstandig, flexibel en creatief zijn. En ja, presteren binnen hun functie.”


4.3.2 Financiële beloning


De vragen met betrekking tot de financiële beloning hebben betrekking op het ontvangen salaris en monetaire beloningen van uitzendkrachten ten opzichte van het ontvangen salaris en monetaire beloningen van vast personeel. Organisatie 1 geeft aan dat het ontvangen salaris van uitzendkrachten, vergelijkbaar of lager kan zijn gedurende de eerste zes maanden waarin de uitzendkracht ingeleend wordt. De organisatie probeert het verschil de eerste zes maanden wel te voorkomen. Er wordt binnen organisatie 1 rekening gehouden met de loonschalen die de organisatie ten aanzien van verschillende functies heeft opgesteld. Hierbij wordt er rekening gehouden met de leeftijd en ervaring van zowel de uitzendkrachten als vaste medewerkers. De “inkoper” van uitzendkrachten bij deze organisatie houdt echter rekening met een aanvullende vergoeding die een uitzendbureau ontvangt voor de bemiddeling tussen de uitzendkracht en de inlenende organisatie. Hiermee rekening houdend wordt het bruto uurloon van uitzendkrachten in de meeste gevallen toch lager ingeschaald. De organisatie heeft ongeveer met 40 uitzendbureaus verschillende raamovereenkomsten afgesloten. In de overeenkomst wordt het bruto uurloon en vergoeding voor de bemiddeling van het uitzendbureau opgenomen, waarna de inlener zich niet meer bemoeit met de ontvangen bruto uurloon van de uitzendkracht.

Ten aanzien van de monetaire beloningen is er duidelijk een verschil tussen uitzendkrachten en vaste medewerkers binnen organisatie 1. Uitzendkrachten worden uitgesloten van de eindejaarsuitkering, winstuitkering, extra gratificaties en op sommige afdelingen zelfs op kerstpakketten.


Ja, kerstpakketjes krijgen ze wel. Eindejaarsuitkering en winstuitkering krijgen ze niet. Zelfde als je zegt ik geef ze een extra schouderklopje of gratificatie of zo, dat is heel moeilijk krijg je niet voor mekaar.”
[..] Ik weet niet meer precies hoe dat vorig jaar is gegaan, maar volgens mij zouden de uitzendkrachten ook iets krijgen… maar dat liep mis. (...) Volgens mij is het beleid dat ze het niet ontvangen, maar we proberen zo’n mouw aan te passen dat ze het wel krijgen.”
Ik wordt hierin wel beperkt denk ik (…), want het is niet personeel wat op de paylist staat. “
Alleen in uitzonderlijke situaties worden er binnen organisatie 1 financiële beloningen gegeven voor verjaardagen en goede prestaties van werknemers. Hierbij wordt er minimale onderscheid gemaakt tussen vaste medewerkers en uitzendkrachten.

Niet dat ik zo weet. In uitzonderlijke gevallen gebeurt dat,maar niet altijd. Ik weet bijvoorbeeld iemand die nou een vast dienstverband heeft gekregen. Die heeft vorig jaar zeg maar, hele jaar als uitzendkracht gewerkt. Die afdeling heeft vorig jaar een bijzondere prestatie geleverd en voor die prestatie hebben ze een bonus gekregen. Nu heeft die jongen, welke sinds vorige maand een vaste aanstelling heeft gekregen, ook de bonus gekregen. Hij had ook bijgedragen aan de prestaties, maar dat is geen standaard beleid.”


Tussen de uitzendkrachten onderling wordt er ook geen onderscheid gemaakt in beloning, mits ze de zelfde functie, gratificatie en ervaring hebben. Voor de uitzendkrachten die voor middellange duur en langdurige duur worden ingezet is er geen verschil in beloning.
Het is misschien een onderhandelingsargument wat we kunnen gebruiken om bijvoorbeeld bij langdurige dienstverbanden en kortdurige dienstverbanden een onderscheid te maken. Dat is gebeurd. Vrij recent. Hoe langer we iemand in dienst namen, hoe minder wij uiteindelijk aan het uitzendbureau betaalden. Uitzendkracht merkte daar volgens mij niet iets van, maar het uitzendbureau ontvangt wel een lagere fee (vergoeding voor bemiddeling).”
Organisatie 2 werkt net als organisatie 1 met schalen voor elke functie. Volgens organisatie 2 is er geen verschil tussen het salaris van uitzendkrachten en vaste medewerkers indien het een zelfde functie betreft. Tussen de uitzendkrachten onderling is er evenmin een verschil in het salaris. De duur van verblijf van een uitzendkracht speelt hier ook geen rol in.
Nee, we kijken naar iemands werkervaring, leeftijd en ook gerichte werkervaring dat is het belangrijkste. [..] We kunnen kijken waar iemand ongeveer past en wat iemand vraagt, maar we proberen het ook mooi in ons eigen plaatje te laten passen en dat verdient iemand dan. Op het moment dat iemand als uitzendkracht uiteindelijk bij ons in dienst komt zal hij of zij ook hetzelfde blijven verdienen. We geven namelijk alleen salarisverhoging per 1 januari.”
Uitzendkrachten komen binnen organisatie 2 niet in aanmerking voor monetaire beloningen zoals de 13de maand. De organisatie maakt hier wel een belangrijke uitzondering in. Indien een uitzendkracht na de uitzendfase in dienst komt bij de inlener ontvangt hij of zij met terugwerkende kracht de monetaire beloning van de 13de maand (dus ook over de maanden waarin de werknemer als uitzendkracht werkzaam was). De geleverde diensten van een uitzendkracht gedurende de uitzendfase worden dus niet ‘vergeten’ door de organisatie. Behalve de 13de maand worden er verder geen uitzondering in monetaire beloningen gemaakt. Organisatie 2 maakt gebruik van meerdere uitzendbureaus, maar heeft zich tot op heden nooit met de hoogte van de salarissen bemoeid. Organisatie 3 werkt alleen maar samen met één uitzendbureau en geeft aan dat het salaris van uitzendkrachten lager ingeschaald wordt dan die van de vaste medewerkers. Als argument hiervoor geven ze aan dat de uitzendkrachten zich moeten bewijzen voor een functie binnen de organisatie. Daarnaast vinden ze uitzendkrachten duurder vanwege de gemoeide kosten voor bemiddeling. Hiermee refereren ze aan de vergoeding die ze moeten voldoen aan het uitzendbureau voor het aanleveren van de betreffende uitzendkracht. Er wordt binnen organisatie 3 geen onderscheid gemaakt in monetaire beloningen en beloningen voor uitzonderlijke prestaties. Indien hiervan sprake is ontvangen de vaste medewerkers en uitzendkrachten hiervoor een gelijke beloning. Omdat uitzendkrachten in de onderhandelingsfase met de organisatie de vrijheid hebben om op basis van hun ervaring en wensen een hoger uurloon te verzoeken, komt het binnen organisatie 3 wel voor dat er een verschil in uurloon is tussen uitzendkrachten onderling.

Organisatie 4 geeft eveneens aan dat uitzendkrachten qua salaris lager ingeschaald worden. De organisatie neemt factoren als ervaring en leeftijd mee in de loononderhandeling met de verschillende uitzendbureaus. Ze zijn volledig vrij in het bepalen van het uurloon van uitzendkrachten, maar betalen net als alle overige organisatie een bepaalde percentage voor de bemiddeling van de uitzendbureaus. Rekening houdend met deze bemiddelingskosten proberen de organisatie de kosten “terug te winnen” door het uurloon van uitzendkrachten lager te houden. Uitzendkrachten worden binnen deze organisatie uitgesloten van de eindejaarsuitkeringen. Ook de beloningen van uitzendkrachten onderling verschillen van elkaar. Het verschil wordt beïnvloed door eventuele verschillen in kennis en ervaring van de uitzendkrachten. Bij inzet van uitzendkrachten voor middellange duur wordt er rekening gehouden met de financiële investeringen van de organisatie. Deze liggen vaak lager dan de financiële investeringen in uitzendkrachten voor langere duur.


Ja, des te langer ze werken, des te langer we kunnen profiteren van hun kunnen.. dan hebben we ons investering aan inwerken er al er wel uitgehaald snap je?” “Anders betalen we meer voor het inwerken dan voor daadwerkelijk verrichte arbeid.”

4.3.3 Monetaire compensaties


Monetaire compensaties gaan over de financiële tegemoetkomingen van organisaties in bijvoorbeeld werkkleding en reiskosten. Alle organisaties geven aan dat hierin geen verschil is tussen de vaste medewerkers en uitzendkrachten. De verblijfsduur van uitzendkrachten speelt hierbij geen rol. De vergoeding van reiskosten zijn voor de uitzendkrachten ingebed in de afgesloten contracten met de uitzendbureaus. Organisatie 1 bewaakt dat het uitzendbureau deze verplichting nakomt. Organisaties 1, 3 en 4 voorzien alle uitzendkrachten en vaste medewerkers van wettelijk verplichte veiligheidskleding zoals jassen en schoenen. De verblijfsduur van een medewerker beïnvloedt de voorziening hierin niet. Organisatie 2 verwacht van zowel uitzendkrachten als vaste medewerkers dat ze zich formeel en representatief kleden, maar hebben hiervoor geen vergoedingsregeling.

4.3.4 Arbeidsinhoud


Ten aanzien van de vraag of bepaalde functies of taken uitsluitend door vaste medewerkers of door uitzendkrachten worden vervuld, hebben de organisaties een afwijkend beleid. Bij organisatie 1 proberen de productieafdelingen geen verschil te maken in de invulling van functies of taken. Volgens de geïnterviewden op deze afdelingen moeten uitzendkrachten taken van vaste medewerkers, bij eventuele uitval, kunnen uitvoeren om de beoogde organisatiedoelen te kunnen realiseren. Daarom wordt er geen onderscheid gemaakt in de functies en taken die door vaste medewerkers en uitzendkrachten worden vervuld. De afdelingen die gericht zijn op ontwikkeling van nieuwe producten hebben vaak te maken met vertrouwelijke informatie. Om deze reden maken ze wel een onderscheid in de functies die vaste medewerkers en uitzendkrachten mogen vervullen. Uitzendkrachten worden op deze afdeling dan ook voornamelijk voor algemene werkzaamheden ingezet. Verschil in arbeidsinhoud tussen middellange- en langdurige uitzendkrachten is er bijna niet. De uitzendkrachten en vaste medewerkers doorlopen allemaal een zelfde inwerkprocedure. De afdelingen die zich bezighouden met ontwikkeling van nieuwe producten proberen echter tijdsintensieve trainingen en verplichtte onderzoeken bij uitzendkrachten van middellange duur te omstrijden. Hierdoor wordt de uitzendkracht van middellange duur uitgesloten van de benodigde informatie en bevoegdheid om toegang te krijgen tot het netwerk van de afdeling. Door een door de organisatie opgelegd beperking kan de uitzendkracht dus bepaalde werkzaamheden niet uitvoeren.
Middellange duur mensen zet je meestal op klussen die gewoon voor een aantal maanden lopen. Het is altijd op projectbasis. Kijk waar je natuurlijk mee te maken hebt is dat je met confidentiële data te maken hebt. Voordat je hier toegang hebt tot het netwerk, moet je eerst 6 weken lang een onderzoek doorlopen bij de binnenlandse veiligheidsdienst. Als ik iemand voor 4 weken wil aanstellen, zoek ik bij voorbaat dan ook andere werkzaamheden uit. Dan gaat het me niet zozeer om de kosten, maar meer om de hele procedure die je moet doen. Dan gaat mij voorkeur dan ook naar langdurige uitzendkrachten.”
Organisatie 2 werkt ook met vertrouwelijke informatie, maar dit beperkt uitzendkrachten niet in het vervullen van bepaalde functies in de organisatie. De interne medewerkers zien uitzendkrachten dan ook als een van de vaste medewerkers. De organisatie stelt gelijke regels en laat alle medewerkers een geheimhoudingsverklaring tekenen. Tussen de uitzendkrachten voor middellange duur en lange duur wordt er ook geen verschil gemaakt in arbeidsinhoud.
[..] het is niet zo dat een uitzendkracht alleen maar met een dictafoon moet werken of alleen

brieven moet tikken of zo. Ik denk dat de bedoeling met een uitzendkracht om zoveel mogelijk

alles te leren. “
[..]Op de werkvloer weten de overige medewerkers niet eens dat desbetreffend uitzendkracht

een uitzendkracht is. Dat weten ze misschien wel, maar zo worden ze niet beschouwd.”
Bij organisatie 3 worden uitzendkrachten in drukkere periodes ingezet, met het oog om deze krachten uiteindelijk zelf in dienst te nemen. In de eerste instantie worden ze als de “extra handen” gezien. Uitzendkrachten zijn tot op heden nog nooit in dienst genomen voor hogere leidinggevende functies binnen de montageafdeling zijn. De vaste medewerkers kunnen wel voor een dergelijke functie aangesteld worden. Verder zijn er op de montage afdeling geen verschillen tussen uitzendkrachten en vaste medewerkers in dezelfde functie.

Ook organisatie 4 ziet uitzendkrachten voornamelijk als aanvulling voor de organisatie. De organisatie zal uitzendkrachten niet op functies inzetten waarvan zij denken dat ze deze niet kunnen uitvoeren. Dit zijn dan voornamelijk werkzaamheden die te complex zijn om daar een tijdelijk iemand op in te zetten en voor in te werken. Indien uitzendkrachten voor middellange duur worden ingezet, zullen ze functies of taken krijgen welke niet te complex zijn om voor ingewerkt te worden of om uit te voeren.


4.2.5 Arbeidsomstandigheden


De vragen met betrekking tot de fysieke- en sociale arbeidsomstandigheden van vaste medewerkers en uitzendkrachten tonen overeenkomsten. De respondenten geven aan dat er geen verschillen zijn in de fysieke arbeidsomstandigheden van uitzendkrachten en vaste medewerkers. Uitzendkrachten worden bijvoorbeeld niet belast met zwaarder, vermoeiender of gevaarlijker werk.
[..] misschien moeten ze wat vaker naar het archief, maar het is geen individuele pesterij, want daar hebben we zelf ook niks aan.”

Volgens de respondenten zijn er ook geen verschillen in de sociale arbeidsomstandigheden van uitzendkrachten en vaste medewerkers. Er is ook geen onderscheid in de fysieke en sociale arbeidsomstandigheden van kortdurige, middellange en langdurige uitzendkrachten.


Moet daar verschil in zitten? Nee dat is niet van toepassing. Ik ben niet van bewust dat dat er anders aan toegaat.”
Ik probeer uitzendkrachten te sturen dat we met z’n allen de goede kant op gaan. Ik merk qua omgang dan ook geen verschillen hoor.”

4.3.6 Ontwikkeling en promotie


Alle respondenten geven aan dat vaste medewerkers verschillende werkgerelateerde interne trainingen worden aangeboden. Mits er geen kosten gemaakt hoeven te worden door de organisatie zelf (kunnen) worden dezelfde trainingen ook aan uitzendkrachten aangeboden. Tussen kortdurige, middellange duur en langdurige uitzendkrachten wordt er geen onderscheid gemaakt in het aanbod van training-on-thejobs.
Ja we hechten veel waarde aan ontwikkeling van medewerkers en zetten daar verschillende methodes voor in.”
Vaste medewerkers hebben ook de mogelijkheid om opleidingen en cursussen te volgen, zolang deze werkgerelateerd zijn. De investeringen in opleidingen en cursussen van uitzendkrachten zijn echter afhankelijk van de kosten die er mee gemoeid zijn en de toegevoegde waarde van dergelijke opleidingen en cursussen. Organisatie 1 investeert alleen in dergelijke opleidingen en cursussen indien er ruimte is binnen het budget van de betreffende afdelingen. Daarnaast vinden ze het belangrijk dat dergelijke investeringen van toegevoegde waarde kunnen zijn in een latere stadium (bijv. nadat de uitzendkracht na een bepaalde periode in dienst van de organisatie komt).
[..]Heeft meer met de kosten/baten verhaal te maken. Als het toegevoegde waarde levert en die kennis weer overdragen kan worden. Of je weet dat iemand nu nog een uitzendkracht is, maar een vast en langer traject ingaat. Dan ga je dit soort dingen al eerder doen.”
Organisatie 2 en 3 vinden het ook belangrijk dat de investeringen in opleidingen en cursussen van toegevoegde waarde zijn. Als de organisaties het voornemen hebben om na een bepaalde termijn een uitzendkracht zelf in dienst te nemen, zullen ze eerder in hun opleidingen en cursussen investeren. Organisatie 4 acht het uitzendbureau waarbij de uitzendkracht in loondienst is verantwoordelijk voor de kosten van opleidingen en cursussen. Tot op heden is het dan ook, volgens de respondent, nog niet voorgekomen dat de organisatie zelf een opleiding of cursus van een uitzendkracht gedeeltelijk of in zijn geheel vergoedt.
Ja, we hadden afgelopen jaar bijvoorbeeld een jongen die we toch wilden houden en zelfs als teamleider. Toen hebben we hem een cursus laten volgen om zijn management en leiding vaardigheden te verbeteren. Je moet gewoon in je mensen investeren en als het uiteindelijk de organisatie ten goede doet.. waarom niet? Uiteindelijk hebben wij er ook baat bij.”
Bij de vraag of er doorgroeimogelijkheden zijn voor vaste medewerkers geven alle respondenten aan dat dit voor vaste medewerkers mogelijk is, mits er functies beschikbaar zijn en de capaciteit ernaar is. Bij organisatie 1 kunnen uitzendkrachten alleen op 2 van de 4 afdelingen doorgroeien. Organisatie 2, 3 en 4 geven nadrukkelijk aan dat het voor uitzendkrachten, gedurende de uitzendfase, alleen in uitzonderlijke gevallen mogelijk is om intern door te groeien. De organisaties maken hierbij geen onderscheid tussen kortdurige, middellange of langdurige uitzendkrachten.
We willen de mobiliteit van onze eigen mensen promoten. Daarom krijgen vaste medewerkers voorrang voor een hogere functie op vacatures die intern vrijkomen”
Iemand die voor kortere duur wordt aangesteld, daarmee hebben we niet de doelstelling om deze voor onbepaalde tijd in dienst te nemen, mits uiteraard anders blijkt op basis van uitblinken. Als er een functie op een andere afdeling beschikbaar wordt kan ieder individu zich hiervoor aanmelden, maar iemand die puur voor middellange duur wordt ingesteld zal puur op basis van ervaring hoogstwaarschijnlijk hier niet voor worden ingezet.”

4.3.7 Arbeidsverhoudingen


Bij de vragen ten aanzien van de arbeidsverhoudingen wordt getracht inzicht te krijgen in de overlegstructuren van de organisatie en het aandeel die uitzendkracht hierin hebben. Alle organisaties hebben op verschillende teamniveaus verschillende vormen van werkoverleg, waar vaste medewerkers de gelegenheid krijgen om hun meningen en ideeën te uiten. Indien de onderwerpen relevant zijn voor de functie die de uitzendkrachten uitvoeren, kunnen uitzendkrachten (onafhankelijk van de duur van verblijf) eveneens deelnemen aan deze vormen van overleg. De organisaties stellen de overleggen echter niet verplicht voor uitzendkrachten. De organisaties staan open voor de ideeën en meningen van uitzendkrachten.

De inbreng van uitzendkrachten is echter niet altijd gelijk aan de inbreng van de vaste medewerkers.


In het begin is dat vaak aftasten natuurlijk, maar dat is met iedereen. Na een tijdje zie je duidelijk dat de uitzendkrachten ook hun mening geven. En dat probeer ik ook wel te stimuleren vanuit mijn positie. Ja, met een frisse blik en ervaring vanuit andere bedrijven.. als je je ermee bemoeit, hoe beter dat het is. Dan kun je tot een beter resultaat te komen. Het is gewoon puur natuurlijk, dus niet dat ze het gevoel hebben dat ze he.. “Ik ben een uitzendkracht en daarom hoor ik er niet bij”
Ja, ik merk wel dat uitzendkrachten minder inbrengen. Ze hebben nog niet helemaal in de gaten hoe alles binnen de organisatie werkt, denk ik. Ze tasten nog een beetje af.”

Slechts één respondent van organisatie 1 geeft aan dat uitzendkrachten zorgen voor verbeteringen en dat (verbeterings)ideeën van uitzendkrachten geïmplementeerd worden binnen zijn afdeling. Uitzendkrachten komen binnen zijn afdeling vaak met spontane inbreng,

wat resulteert tot ideeën voor organisatievernieuwing.
Ja, vind ik wel. Vooral in ons geval, want ik heb een groep die [ ..] relatief heel veel ervaring heeft. Dan is het heel moeilijk om in verbetering en vernieuwingen te zien. De uitzendkrachten [ ..] die ik zelf opzoek qua leeftijd en ervaring enzovoorts die zien de verbeteringen en vernieuwingen wel. Ik heb echt mensen van buitenaf nodig gehad om binnen mijn groep het een en ander duidelijk te hebben en ja ben er eigenlijk nog steeds mee bezig. Het is meer mijn beleid van afgelopen jaar geweest.”
De overige respondenten zijn van mening dat spontane inbreng van ideeën bij uitzendkrachten in mindere mate aanwezig is. In verhouding tot de vaste medewerkers hebben uitzendkrachten minder invloed op organisatievernieuwing, aldus de respondenten. Dit wordt volgens hen beïnvloed door het gebrek aan ervaring met de werkwijze van de organisatie. De duur van verblijf van uitzendkrachten speelt hierin volgens de respondenten geen rol.

De uitzendkrachten zijn een veel besproken thema in de ondernemingsraad van organisatie 1. Hun bezetting ten aanzien van de vaste medewerkers wordt regelmatig geëvalueerd. In een negatief scenario word er aan de hand van de besproken thema’s besloten om intern te schuiven met personeel in de organisatie en als eerste afscheid te nemen van de aanwezige uitzendkrachten binnen de organisatie. Bij organisatie 2, 3 en 4 zijn de uitzendkrachten geen specifiek thema in de ondernemingsraad. Deze organisaties hebben namelijk in hun beleid reeds bekend gemaakt dat uitzendkrachten bij eventuele reorganisaties als eerste eruit moeten en maken hier geen uitzonderingen in. De keuze heeft volgens de respondenten voornamelijk te maken met de flexibiliteit die uitzendkrachten hiervoor bieden en de kosten die gemoeid zijn bij ontslag van vaste medewerkers. Opvallend is dat er bij geen enkele organisatie uitzendkrachten lid zijn van de ondernemingsraad. De wetgeving heeft hierin een beperking opgelegd voor uitzendkrachten. Medewerkers zonder arbeidsovereenkomst met de betreffende organisatie, zoals ingeleende uitzendkrachten, zijn namelijk in beginsel niet kiesgerechtigd of verkiesbaar voor de ondernemingsraad. Alleen uitzendkrachten die langer dan 24 maanden werken voor dezelfde inlener, hebben medezeggenschapsrechten in het bedrijf waaraan men is uitgeleend (art. 6, lid 2 en 3 WOR). Bij geen enkele organisatie zijn er gedurende de afname van de interviews uitzendkrachten werkzaam welke langer als 24 maanden ingeleend worden door een van de organisaties en dus hiervoor in aanmerking komen.


1   2   3   4   5   6   7   8

  • 4.3.2 Financiële beloning
  • 4.3.3 Monetaire compensaties
  • 4.2.5 Arbeidsomstandigheden
  • 4.3.6 Ontwikkeling en promotie
  • 4.3.7 Arbeidsverhoudingen

  • Dovnload 0.55 Mb.