Thuis
Contacten

    Hoofdpagina


Unfinished sympathy

Dovnload 0.55 Mb.

Unfinished sympathy



Pagina8/8
Datum16.05.2018
Grootte0.55 Mb.

Dovnload 0.55 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8

5.3. Aanbevelingen organisaties


De resultaten uit dit onderzoek toonden aan dat de geinterviewde organisaties uitzendkrachten inlenen ter aanvulling van hun huidig personeelsbestand. Binnen organisatie 1 en 4 is dit voornamelijk om een tijdelijk flexibele schil te creeren in het personeelsbestand. Organisaties 2 en 3 hebben het voornemen om uitzendkrachten uiteindelijk zelf in dienst te nemen na een bepaald termijn. Wanneer echter productie en ontwikkeling binnen de organisaties afneemt en de organisaties moeten korten op personeel, zijn de uitzendkrachten de eerste waarvan afscheid wordt genomen. Het lijkt erop dat de organisaties in zulke situaties geen verantwoordelijkheid meer voelen voor de uitzendkrachten. Omdat er een gebrek aan informatie is over de behoeften van uitzendkrachten en er geen universele benaderingswijze is, kan er geen alomvattend advies gegeven worden aan de organisaties.

Op basis van de vier organisatie-werknemersrelaties die Tsui et al (1997) onderscheiden, wordt het de organisaties wel geadviseerd om de investeringen aan te passen aan de verwachtingen van uitzendkrachten. Zoals eerder gesteld is de mutual investment employee organization approach hiervoor de meest evenwichtige organisatie-werknemer relatie (Tsui et al, 1997; Tsui & Wu, 2005). Door het onbepaalde termijn en onbeperkte ongedefinieerde verplichtingen van beiden partijen, zal hogere affectieve betrokkenheid en een hoge mate van organizational citizenship behavior opgeroepen worden bij uitzendkrachten. De kerntaken van werknemers zullen op deze manier het beste uitgevoerd worden in verhouding tot de overige drie organisatie-werknemer relaties. Daarnaast wordt geadviseerd om vervolgonderzoek uit te voeren naar de percepties van aanwezige uitzendkrachten ten aanzien van de organisatiewerknemer relaties. Op deze manier kunnen uitzendkrachten en inlenende organisaties beter op elkaars behoeften inspelen.


Referentielijst

Argyris, C. (1960). Understanding Organizational Behavior. Homewood, IL: Doresy.


Atkinson, P. B. (2003). Models of police probationer career progression: preconceptions of the psychological contract. Human Resource Development International , 6, pp. 43-57 .
Bakels, H.L. (2000) Schets van het Nederlandse arbeidsrecht. Deventer:Kluwer
Blau, P. (1964). Exchange and Power in Social Life. New York: Willey.
CIETT. (2009). www.ciett.org.
Coyle-Shapiro, J. A. (2002). A psychological perspective on organizational citizenship behavior. Journal of Organizational Behavior , 927-946.
Coyle-Shapiro, J.A.M., & Kessler, I. (2000). Consequences of the psychological contract for the employment relationship: A large scale survey. The Journal of Management Studies, 37, 904-930.
Coyle-Shapiro, J.A.M., & Morrow, P.C. (2006). Organizational and client commitment among contracted employees. Journal of Vocational Behavior, 68, 416–431.
Coyle-Shapiro, J. K. (2004). Exploring Organizationally Directed Citizenship Behaviour: Reciprocity or Ìt`s my Job?`. Journal of Management Studies , 85-106.
De Vries, Wolbers (2005), Non-standard employment relations and wages among school leavers in the Netherlands. Work, employment and society, 2005, Vol. 19, p. 503-523.
Ester, P. & H. Vinken (2000) ‘Forever flexible? Verwachtingen van Nederlanders over flexibiliteit van de arbeid in de 21ste eeuw’, P. Ester c.s. (eds.),Flexibiliteitverzekerd.
Guest, D., & Conway, N. (2002). Communicating the psychological contract: An employer perspective. Human Resource Management Journal, 12, 22-38.

Guest, D. (2004). Flexible employment contracts, the psychological contract and employees outcomes: an analysis and review of the evidence. International Journal of Management Reviews , 1-19.


Guest, D. (2004a). The Psychology of the Employment Relationship: An Analysis Based on the Psychological Contract. Applied Psychology , 541-555.
Homans, G.C. (1958). Social Behavior as Exchange. American Journal of Sociology, 63(6), 597-606.
Huselid, M.A., Jackson, S.E., & Schuler, R.S. (1997). The significance of human resource management effectiveness for corporate financial performance. Academy of Management Journal, 40, 171-88.

Janssen, O. (1997). Cognities empowerment als de schakel tussen delegerend leiderschap en innovatief gedrag van werknemers. Gedrag en Organisatie , pp. 175-194.


Kessler, J.-M. C.-S. (2002). Exploring reciprocity through the lens of the psychological contract: Employee and employer perspectives. European Journal of Work and Organizational Psychology , 69-86.
Levinson, H. (1962). Men, Management, and Mental Health. Cambridge: Havard University Press.
Liden, R. C., Wayne, S. J., Kraimer, M. L., & Sparrowe, R. T. (2003). The dual commitments of contingent workers: An examination of contingents’ commitment to the agency and the organization. Journal of Organizational Behavior, 24, 609–635.
Lincoln, J.R. & Kalleberg, A.L. (1985). Work organization and workforce commitment: a study of plants and employees in the U.S. and Japan. American Sociological Review, 50, 738-760.
Mayring, P. (2001, Februari). Opgeroepen op September 14, 2009, van Forum: Qualitative Social Research: http://www.qualitative-research.net

McDonald, D. &. (2000). The psychological contract, organizational commitment and job satisfaction of temorary staff. Leadership and Organizational Developmet Journal , 84-91.


Mensink, J.C.M. (1991) Dynamiek in human resource management. Talenten benutten als beleid, 29-53. Reader Inleiding Management en Organisatie, 1997/1998, p.24- 48.
Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (1999) Sociale Nota 2000. Den Haag: Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid.
Oudehoven. (2003). Gedrag en Organisatie .
Paauwe, J., & Richardson, R. (1997). Introduction. The International Journal of Human Resource Management , pp. 257-262.
Pearce, J. (1993). Toward an organizational behavior of contract laborers: Their psychological contract and the effect on co-workers. Academy of Managment Journal , 1082-1096.
Pfeffer J. (1994), Competitive Advantage Through People. Boston: Harvard Business School Press.
Reilly, P. A. (1998). Balancing Flexibility—Meeting the Interests of Employer and Employee. European

Journal of work and Organizational Psychology, 7-22.
Rousseau, D. 1989 "Psychological and implied contracts in organizations." Employee Responsibilities and Rights Journal, 2: 121-139.
Rousseau, D. &. (1998). Assessing psychological contracts: Issues, alternatives and types of measures. Journal of Organizational Behavior , 679-695.
Rousseau, D. M. (1990). New hire perceptions of their own and their employer's obligations: a study of psychological contracts. Journal of Organizational Behavior , 389-400.
Schein, E. H. (1962). Organizational Mentation. Contemorary Psychology , pp. 25-27.
Torka, N. (2003). Flexible but commited. The relationship between contract and commitment. PhD thesis. Twente University Press. Enschede .
Torka, N. (2004). "Atypical employment relationship and commitment: wishful thinking ot HR challenge?". Management Revue , 324,343..
Torka, N. &. (2007). On the transferability of ´traditional´ satisfaction theory to non-traditional employment relationships: temp agency work satisfaction. Employee Relations , 440-457.
Torka, N. &. (2009). On the job and co-worker commitment of agency workers and permanent employees. International Journal of Human Resource Management
Tsui, A. P. (1997). Alternative approaches to the employee-organization relationship: Does investment in employees pay off? Academy of Management Journal , 1089-1121.
Tsui, A. & Wu. (2005). The new employment relationship versus the mutual investment approach: Implications for Human Resource Management . Human Resource Management , 115-121.
Yin, R.K. (2003). Case Study Research: Design and methods. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

Bijlagen

Bijlage 1: Tabellen verwachtingen (kwantitatieve deel)



Tabel 1: verwachtingen per organisatie ten aanzien van eigen medewerkers


KORTDURIGE UITZENDKRACHTEN




Org. 1

Org. 2

Org. 3

Org. 4

Gemiddelde

Instrumentele verwachtingen

-

-

-

2,86

2,86

Relationele taakgerelateerde verwachtingen

-

-

-

4,00

4,00

Relationele verwachtingen

-

-

-

3,75

3,75

Gemiddelde

-

-

-

3,54

3,54

Tabel 2: verwachtingen per organisatie ten aanzien van kortdurige uitzendkrachten


EIGEN MEDEWERKERS




Org. 1

Org. 2

Org. 3

Org. 4

Gemiddelde

Transactionele verwachtingen

3,91

4,22

4,71

3,43

4,07

Rel. taakgerelateerde verwachtingen

4,64

5

4,57

4

4,55

Relationele verwachtingen

4,56

4,5

4,75

4

4,45

Gemiddelde

4,37

4,57

4,68

3,81

4,36

Tabel 3: verwachtingen per organisatie ten aanzien van uitzendkrachten van middellange duur

MIDDELLANGE DUUR UITZENDKRACHTEN




Org. 1

Org. 2

Org. 3

Org. 4

Gemiddelde

Instrumentele verwachtingen

3,76

3

3,71

2,86

3,33

Relationele taakgerelateerde verwachtingen

4,57

5

4,14

4,00

4,43

Relationele verwachtingen

3,83

4,13

3,75

3,75

3,87

Gemiddelde

4,05

4,04

3,87

3,54

3,88



LANGDURIGE UITZENDKRACHTEN




Org. 1

Org. 2

Org. 3

Org. 4

Gemiddelde

Instrumentele verwachtingen

3,57

3,79

-

2,86

3,41

Relationele taakgerelateerde verwachtingen

4,64

4,93

-

4,00

4,52

Relationele verwachtingen

4,13

4,63

-

3,75

4,17

Gemiddelde

4,11

4,45




3,54

4,03

Tabel 4: verwachtingen per organisatie ten aanzien van langdurige uitzendkrachten

EIGEN MEDEWERKERS




Resp.1

Resp. 2

Resp. 3

Resp. 4

Resp.5

Resp. 6

Resp. 7

Resp. 8




Instr. verwachtingen

2

4

4,93

4,71

3,57

4,86

4,71

3,43

4,02

Rel. taakger. verwachtingen

4,57

4,14

4,86

5

5

5

4,57

4

4,64

Relationele verwachtingen

4,25

4,5

4,5

5

4,5

4,5

4,75

4

4,5

Gemiddelde

3,61

4,21

4,76

4,9

4,36

4,79

4,68

3,81

4,39

Tabel 5: verwachtingen per respondent ten aanzien van eigen medewerkers


KORTDURIGE UITZENDKRACHTEN




Resp.1

Resp. 2

Resp. 3

Resp. 4

Resp.5

Resp. 6

Resp. 7

Resp. 8




Instr. verwachtingen

-

-

-

-

-

-

-

2,86

2,86

Rel. taakger. verwachtingen

-

-

-

-

-

-

-

4

4

Relationele verwachtingen

-

-

-

-

-

-

-

3,75

3,75

Gemiddelde

-

-

-

-

-

-

-

3,54

3,54

Tabel 6: verwachtingen per respondent ten aanzien van kortdurige uitzendkrachten


MIDDELLANGE DUUR UITZENDKRACHTEN




Resp.1

Resp. 2

Resp. 3

Resp. 4

Resp.5

Resp. 6

Resp. 7

Resp. 8




Instr. verwachtingen

-

4,14

3,71

3,43

2,57

3,43

3,71

2,86

3,41

Rel. taakger. verwachtingen

-

3,86

4,86

5

5

5

4,14

4

4,55

Relationele verwachtingen

-

3,5

3,75

4,25


4,5

3,75

3,75

3,75

3,89

Gemiddelde

-

3,83

4,10

4,33

4,02

4,06

3,87

3,54

3,96

Tabel 7: verwachtingen per respondent ten aanzien van uitzendkrachten van middellange duur


LANGDURIGE UITZENDKRACHTEN




Resp.1

Resp. 2

Resp. 3

Resp. 4

Resp.5

Resp. 6

Resp. 7

Resp. 8




Instr. verwachtingen

2

4,29

3,71

4,29

3,57

4

-

2,86

3,53

Rel. taakger. verwachtingen verwachtingen

4,57

4,14

4,86

5

5

4,86

-

4

4,63

Relationele verwachtingen

4,25

4

3,75

4,5

4,5

4,75

-

3,75

4,21

Gemiddelde

3,61

4,14

4,10

4,60

4,36

4,54

-

3,54

4,13

Tabel 8: verwachtingen per respondent ten aanzien van langdurige uitzendkrachten

Bijlage 2: Samenvatting investeringen





Org 1

Org 2

Org 3

Org 4

Selectie;

  • Vaste aanstelling uitzendkrachten

  • Voorwaarden voor vaste aanstelling

+

+/-


+

+/-


+

+


+

+/-



Financiële Beloning;

  • Salarisverschil vaste medewerkers en uitzendkrachten (ja/nee)

  • Monetaire beloning uitsluitend vaste medewerkers (ja/nee)

  • Monetaire beloning uitzendkrachten

  • Verschil in beloning tussen uitzendkrachten (ja/nee)

  • Meerdere uitzendbureaus

  • Verschil in loon bij de verschillende uitzendbureaus

  • Bemoeien met uitgekeerde lonen

Ja

Ja



+/-

Nee


Ja

Nee


Nee

Nee


Ja

+/-


Nee

Ja

Nee



Nee

Ja

Nee



+

Ja

Nee



n.v.t.

Nee

Ja

Ja

-



Ja

Ja

Ja



Ja

Monetaire compensaties;

  • Verschil in m. c . vaste medewerkers en uitzendkrachten

  • Verschil in m. c . tussen uitzendkrachten en ermee bemoeien

Nee


Nee

Nee


Nee

Nee


Nee

Nee


Nee

Arbeidsinhoud;

  • Verschil in functies/taken

  • Verschil in arbeidsinhoud tussen uitzendkrachten

+/-


+/-

Nee


Nee

+/-


n.v.t.

Ja

Ja



Arbeidsomstandigheden;

  • Verschil fysieke arbeidsomst. vaste medewerkers en uitzendkrachten

  • Verschil fysieke arbeidomst. tussen uitzendkrachten

  • Verschil sociale arbeidsomst. vaste medewerkers en uitzendkrachten

  • Verschil sociale arbeidsomst. tussen uitzendkrachten

Nee


Nee

Nee


Nee

Nee


Nee

Nee


Nee

Nee


Nee

Nee


Nee

Nee


Nee

Nee


Nee

Ontwikkeling en promotie;

  • Training on the job voor vaste medewerkers

  • Training on the job voor uitzendkrachten

  • Verschil training on the job tussen uitzendkrachten

  • Opleiding en cursussen voor vaste medewerkers

  • Opleiding en cursussen voor uitzendkrachten

  • Verschil opleiding en cursussen tussen uitzendkrachten

  • Vergoeden opleiding en cursussen voor uitzendkrachten

  • Doorgroeimogelijkheden vaste medewerkers

  • Doorgroeimogelijkheden uitzendkrachten

  • Verschil doorgroeimogelijkheden tussen uitzendkrachten

  • Verschil in betere/hogere functiemogelijkheden tussen uitzendkrachten

Ja

+/-



Nee

Ja

+/-



Ja

Ja

Ja



+/-

Nee


Nee

Ja

+/-



Nee

Ja

+/-



Ja

Ja

Ja



-

Nee


Nee

Ja

+/-



Nee

Ja

+/-



n.v.t.

Ja

Ja



-

n.v.t.


n.v.t.

Ja

+/-



Nee

Ja

-



Nee

Nee


Ja

-

Nee



Nee

Arbeidsverhoudingen

  • Deelname werkoverleg vaste medewerkers

  • Deelname werkoverleg uitzendkrachten

  • Verschil in mogelijkheid tot deelname tussen uitzendkrachten

  • Inbreng werkoverleg uitzendkrachten (hoger of lager dan vaste med.)

  • Deelname uitzendkrachten kwaliteitskring/projectteams

  • Verschil deelname mogelijkheid tussen uitzendkrachten kwaliteitskring/projectteams

  • Implementeren van ideeën van uitzendkrachten

  • Bijdrage organisatievernieuwing vaste medewerkers

  • Bijdrage organisatievernieuwing door uitzendkrachten

  • Inbreng directe ideeën door uitzendkrachten

  • Toelating van uitzendkrachten binnen ondernemingsraad

  • Besproken thema’s over uitzendkrachten binnen OR

Ja

+/-



+/-

Gem.


+/-

Nee


Ja

+

+/-



+

n.v.t.


+

Ja

+/-



+/-

Lager


n.v.t.

Nee


n.v.t.

+

n.v.t.



n.v.t.

n.v.t.


-

Ja

+/-



+/-

Lager


+/-

Nee


n.v.t.

+

n.v.t.



n.v.t.

n.v.t.


-

Ja

+/-



+/-

Lager


n.v.t.

Nee


n.v.t.

+

n.v.t.



n.v.t.

n.v.t.


-



Bijlage 3: Interviewprotocol



Introductie

Kennismaking

Doelstelling interview (inclusief relevantie onderzoek)

Anonimiteit

Mogelijkheid aanvullende opmerkingen toe te voegen einde interview
Mijn eerste set van vragen gaat over een aantal persoonlijke kenmerken. Ik stel u deze vragen omdat onderzoek laat zien dat bijvoorbeeld de duur van de ervaring met uitzendkrachten een invloed kan hebben op de manier van omgang met deze. Persoonlijke vragen dienen om achteraf – over de bedrijven heen – te kijken of bijvoorbeeld de aard van de functie een invloed heeft op de houding t.a.v. uitzendkrachten.

Persoonlijke kenmerken’ van de geïnterviewde

1. Wat is uw functie?

2. Wat is uw leeftijd?

3. Sinds wanneer bent u werkzaam voor ... (naam bedrijf)?

4. Hoe lang hebt u ervaring met uitzendkrachten al dan niet binnen ... (naam bedrijf)?

5. Hebt u zelf ooit als uitzendkracht gewerkt?


Uitzendkrachten bij ... (naam bedrijf)

De volgende vragen dienen om in kaart te brengen hoe en hoeveel uitzendkrachten ... (naam bedrijf) inzet.


1. Maakt ... (naam bedrijf) gebruik van

- kortdurig uitzendwerk (enkele uren, dagen of weken)

- uitzendwerk voor een middellange duur (enkele weken tot maanden)

- langdurig uitzendwerk (6 maanden of langer of herhaaldelijke inzet van een en dezelfde uitzendkrachten)


2. Zijn er op dit moment uitzendkrachten bij ... (naam bedrijf) werkzaam?

a) Zo ja, hoeveel en wat is de procedurele verhouding tot vaste medewerkers?

b) Voor welke functies worden uitzendkrachten ingezet?

b) Zo nee, waarom zijn er op dit moment geen uitzendkrachten bij ... (naam bedrijf) werkzaam?


Wat biedt ... (naam bedrijf) aan uitzendkrachten?

De volgende vragen gaan over het personeelsmanagement van ... (naam bedrijf) voor uitzendkrachten. Voor de verschillende aspecten wil ik u vragen wat ... (naam bedrijf) aan deze biedt.




  1. Selectie

    • Zijn er uitzendkrachten die u op termijn een aanstelling bij het bedrijf biedt?

    • Indien ja, welke uitzendkrachten krijgen een vaste aanstelling bij ... (naam bedrijf). Anders gezegd: aan wat moeten ze voldoen?




  1. Financiële beloning

- Wat is uw indruk: zijn er verschillen in salaris tussen vaste medewerkers en uitzendkrachten?

Indien er verschillen zijn: welke en waarom bestaan volgens u deze verschillen?

- Zijn er bepaalde monetaire beloningen die uitsluitend eigen medewerkers krijgen (e.g., kerstgeld, eindejaarsbonus)

- Kunnen uitzendkrachten in aanmerking komen voor financiële beloningen van ... (naam bedrijf)? (e.g., ‘envelop’ voor verjaardag, bonus voor goede prestaties)?

- Wat is uw indruk: zijn er verschillen in beloning tussen uitzendkrachten? Zo ja, wat zijn volgens u de oorzaken van deze verschillen?

- Zijn er verschillen in beloning tussen (kijken wat van toepassing is) kortdurige, middellange duur en langdurige uitzendkrachten?

- Maakt ... (naam bedrijf) gebruik van meerdere uitzendbureaus? Zo ja, hebt u de indruk dat er salarisverschillen tussen uitzendbureaus zijn?

- Is het weleens voorgekomen dat ... (naam bedrijf) zich met de hoogte van salarissen van uitzendkrachten heeft bemoeid? Zo ja, kunt u vertellen wat de aanleiding daarvan was?




  1. Monetaire compensaties

Monetaire compensaties gaan over financiële tegemoetkomingen in bijvoorbeeld werkkleding en reiskosten.



    • Zijn er volgens u verschillen in monetaire compensaties tussen vaste medewerkers en uitzendkrachten? Indien er verschillen zijn: welke en waarom bestaan deze verschillen?

    • Zijn er volgens u verschillen in monetaire compensaties tussen (wat van toepassing is) kortdurige, middellange duur en langdurige uitzendkrachten?

    • Is het weleens voorgekomen dat ... (naam bedrijf) zich met monetaire compensaties van uitzendkrachten heeft bemoeid? Zo ja, kunt u vertellen wat de aanleiding daarvan was?




  1. Arbeidsinhoud

    • Zijn er functies of taken die uitsluitend door vaste medewerkers en uitsluitend door uitzendkrachten worden vervuld? Zo ja, welke en waarom?

    • Zijn er verschillen in arbeidsinhoud tussen (wat van toepassing is) kortdurige, middellange duur en langdurige uitzendkrachten?




  1. Arbeidsomstandigheden

    • Zijn er verschillen in fysieke arbeidsomstandigheden (bijvoorbeeld zwaarder werk, belastender werk, vermoeiender werk, gevaarlijker werk) tussen vaste medewerkers en uitzendkrachten?

    • Zijn er verschillen in fysieke arbeidsomstandigheden tussen (wat van toepassing is) langdurige, middellange duur en langdurige uitzendkrachten?

    • Zijn er verschillen in sociale arbeidsomstandigheden (bijv. omgang met vaste medewerkers, leidinggevenden, integratie in afdelingen of teams) tussen vaste medewerkers en uitzendkrachten?

    • Zijn er verschillen in sociale arbeidsomstandigheden tussen (wat van toepassing is) langdurige, middellange duur en langdurige uitzendkrachten?




  1. Ontwikkeling en promotie

    • Biedt ... (naam bedrijf) vaste medewerkers mogelijkheden voor training-on-the-job en, zo ja, welke?

    • Biedt ... (naam bedrijf) uitzendkrachten mogelijkheden voor training-on-the-job en, zo ja, welke?

    • Zijn er verschillen in mogelijkheden voor training-on-the-job tussen kortdurige, middellange duur en langdurige uitzendkrachten?

    • Biedt ... (naam bedrijf) vaste medewerkers mogelijkheden voor opleiding en cursussen en, zo ja, welke?

    • Biedt ... (naam bedrijf) uitzendkrachten mogelijkheden voor opleiding en cursussen en, zo ja, welke?

    • Zijn er verschillen in mogelijkheden voor opleiding en cursussen tussen kortdurige, middellange duur en langdurige uitzendkrachten?

    • Heeft ... (naam bedrijf) al ooit opleidingen en cursussen voor uitzendkrachten gedeeltelijk of geheel vergoed? Indien ja: Waarom heeft men dit gedaan?

    • Biedt ... (naam bedrijf) vaste medewerkers de mogelijkheid op een betere of hogere functie? Anders gezegd: kunnen eigen medewerkers doorgroeien?

    • Biedt ... (naam bedrijf) uitzendkrachten de mogelijkheid op een betere of hogere functie? Anders gezegd: kunnen uitzendkrachten doorgroeien?

    • Zijn er verschillen in mogelijkheden betere of hogere functies tussen kortdurige, middellange duur en langdurige uitzendkrachten?

7) Arbeidsverhoudingen



    • Organiseert c.q. organiseren de verschillende afdelingen van ... (naam bedrijf) werkoverleg op teamniveau? Zo ja, krijgen vaste medewerkers aldaar de gelegenheid om hun mening en ideeën te uiten?

    • Nemen ook uitzendkrachten aan dit overleg deel? Zo ja, geldt dit voor alle uitzendkrachten of alleen voor bepaalde groepen (kortdurige, middellange duur, langdurig)?

    • Wat is uw mening over de inbreng van uitzendkrachten in het werkoverleg? Hebben ze meer of minder inbreng dan vaste medewerkers of misschien een andere inbreng (bijvoorbeeld andere ideeën of meningen)?

    • Zijn er ook andere vormen van groepsoverleg bij ... (naam bedrijf), zoals kwaliteitskringen of projectteams? Nemen ook uitzendkrachten aan deze vormen van groepsoverleg deel? Zo ja, geldt dit voor alle uitzendkrachten of alleen voor bepaalde groepen (kortdurige, middellange duur, langdurig)?

    • Zijn ooit (verbeterings)ideeën van uitzendkrachten geïmplementeerd en, zo ja, welke?

    • Wat is uw mening: dragen uitzendkrachten meer of minder bij aan organisatievernieuwing dan vaste medewerkers?

    • Vraag aan directe leidinggevenden: Naast groepsoverleg kunnen medewerkers ook meningen en ideeën direct en individueel aan de directe leidinggevende vertellen. Doen uitzendkrachten dit en, zo ja, wat is de aard van hun inbreng, kunt u voorbeelden noemen? Komt deze ‘spontane’ inbreng van alle uitzendkrachten of doen dit alleen bepaalde groepen (wederom de antwoorden laten zien)?

    • Vraag voor directeuren, HR managers of ondernemingsraadleden:

    • Zijn onder de ondernemingsraadleden ook uitzendkrachten? Zo ja, wat is hun inbreng? Zo nee, heeft ... (naam bedrijf) al ooit geprobeerd om uitzendkrachten voor de OR te werven?

    • Zijn uitzendkrachten een thema binnen de OR en zo ja, welke thema’s betreffende uitzendkrachten worden er besproken?

Deze laatste set van vragen gaat over verwachtingen die u van vaste medewerkers en uitzendkrachten hebt.




  1. Wat verwacht u van uw vaste medewerkers?

  2. Hebt u andere verwachtingen t.a.v. uw vaste medewerkers dan t.a.v. uw uitzendkrachten? Zo ja, waarom, zo nee, waarom niet (en wat zijn de verschillen in verwachtingen)?

  3. Verwacht u van alle uitzendkrachten hetzelfde of zijn er verschillen in verwachtingen? Waarom hebt u deze verschillende verwachtingen, wat zijn de ‘oorzaken’?


Invullen van de beknopte vragenlijsten

  1. Verwachtingen vaste medewerkers

  2. Verwachtingen uitzendkrachten (Attentie: indien er qua verblijfsduur verschillende groepen uitzendkrachten worden ingezet, betekent dit dat de respondent voor iedere groep – kortdurig, middellange duur, langdurig – één lijst (dus maximaal 4: 1 voor eigen medewerkers, 1 voor kortdurige uitzendkrachten, 1 voor middellange duur uitzendkrachten, 1 voor langdurige uitzendkrachten) moet invullen)

Volgende identieke vragen in identieke volgorde aan geïnterviewde voorleggen. 5-punkt antwoordschaal: 1 = helemaal niet mee eens; 5 = helemaal mee eens
Ik verwacht van ... (eigen medewerkers, kortdurige uitzendkrachten, middellange duur uitzendkrachten, langdurige uitzendkrachten) dat ze ….


  • Knelpunten opsporen (probleemherkenning)

  • Problemen in kaart brengen (probleemherkenning)

  • Informatie inwinnen om afwijkingen te kunnen constateren (probleemherkenning)

  • Nieuwe werkwijze, technieken of instrumenten uitzoeken (idee generatie)

  • Originele ideeën genereren (idee generatie)

  • Nieuwe oplossingen bedenken voor oude problemen (idee generatie)

  • Nieuwe benaderingen bedenken voor de uitvoering van taken (idee generatie; deze en voorgaande vragen Janssen, O. (1997) Gedrag en Organisatie; met deze items kunnen relationele verwachtingen worden getoetst die ‘beyond contract’ gaan en performancegeoriënteerd zijn)

  • Efficiënt zijn

  • Zorgvuldig te werk gaan

  • Naar perfectie streven

  • Gericht zijn op planning

  • Zich aan de regels houden

  • De kwaliteit bewaken

  • Ervoor zorgen dat het werk op tijd af is (vorige items schaal ‘zorgvuldigheid’ van Oudehoven (2003) Gedrag en Organisatie met deze kunnen in dit geval instrumentele verwachtingen worden getoetst, dus die, die niet ‘beyond contract gaan)

  • Collega’s helpen

  • Aanwezig zijn op bijeenkomsten ook zijn deze niet verplicht

  • Meedenken met de afdeling en ... (naam bedrijf)

  • Bijdragen aan een goeie sfeer (met de vorige 4 items kunnen relationele verwachtingen worden getoetst die niet aan taak prestatie zijn gerelateerd)







1   2   3   4   5   6   7   8

  • Referentielijst
  • Bijlagen
  • Bijlage 2: Samenvatting investeringen
  • Bijlage 3: Interviewprotocol

  • Dovnload 0.55 Mb.