Thuis
Contacten

    Hoofdpagina


Voor Kwaliteit en Creativiteit aan onze Universiteit Beleidstekst n a. v de rectorverkiezing

Dovnload 1.45 Mb.

Voor Kwaliteit en Creativiteit aan onze Universiteit Beleidstekst n a. v de rectorverkiezing



Pagina11/18
Datum05.12.2018
Grootte1.45 Mb.

Dovnload 1.45 Mb.
1   ...   7   8   9   10   11   12   13   14   ...   18

Structuurhervormingen: centralisatie, decentralisatie, integratie

De laatste twee jaar heeft in onze universiteit een bij wijlen turbulente structuurdiscussie gewoed. Paradoxaal genoeg verliep het debat zelf nogal ongestructureerd en werd het amper aangestuurd. Het was soms zelfs onduidelijk wáár precies het debat gevoerd werd, maar toch werd er fors aan de boom geschud.



Voor wie het zich nog herinnert: de initiële doelstelling was te komen tot een meer slagkrachtige organisatie, waarbij zorgvuldig de verschillende stappen in het besluitvormingsproces zouden worden in kaart gebracht, om vervolgens elke redundantie te elimineren, zoniet te reduceren.
I
Drie universiteiten ?
n dit proces zijn we om verschillende redenen niet geslaagd. Vooreerst hebben we niets vereenvoudigd. Er is niets verdwenen, maar in minstens twee van de drie groepen werd het groepsbestuur uitgebreid. Wat ons meteen op een andere deficiëntie brengt: de structuur en de manier waarop die tot stand komt, verschilt in de drie groepen ! Hoe kan dit nu ? We zijn het er collectief over eens dat de volwaardigheid van onze universiteit een grote troef is, maar toch tonen we dit niet in onze structuren: is er geen reëel risico dat we op termijn divergeren tot drie verschillende universiteiten, met een eigen dynamiek en eigen aspiraties ? Vooral ook omdat er bvb. in het onderzoeksbeleid sowieso al centrifugale krachten blijken te bestaan.
E
Cenakel cultuur
en andere belangrijke les uit de structuurdiscussie is de noodzaak aan communicatie. Blijkbaar heeft het Gebu heel wat beslissingen i.v.m. structuur genomen, zonder dat deze op een gestructureerde manier gecommuniceerd worden. Zo bijvoorbeeld decreteerde het Gebu dat er ook in de Humane Wetenschappen een Groepsraad moet zijn. Dat departementsvoorzitters voortaan niet meer worden verkozen maar wel aangesteld na voordracht. Dat departementsbureau’s niet overal dezelfde samenstelling moeten hebben. Dergelijke belangrijke discussies mogen niet uitsluitend in ‘cenakels’ worden gevoerd !
T
Consensus over...
oegegeven, een discussie over structuur is niet gemakkelijk aan een grote universiteit zoals de K.U.Leuven. Ze is trouwens niet voor de hand liggend aan geen enkele universiteit, precies omdat het een universiteit is. En het ‘aansturen’ van een universiteit is in se een contradictio-in-terminis. Nochtans tekent er zich een brede consensus af over enkele criteria waaraan elke structuur moet voldoen.
V
Transparantie
ooreerst is er grote behoefte aan transparantie en communicatie over bevoegdheidsafbakeningen, zowel in de ‘bovenbouw’ van de universiteit, als in haar ‘benedenbouw’. Dit proces is verre van voltooid. Integendeel, de huidige situatie is compleet diffuus en vraagt om grote opheldering.
E
Subsidiariteit
en essentiële eigenschap is een ‘dynamische subsidiariteit’: bevoegdheden moeten worden ondergebracht waar ze het ‘best’ thuishoren; De bevoegdheidsafbakeningen moeten duidelijk zijn (voor iedereen !) en formeel. Het woord ‘dynamisch’ slaat op het feit dat de omstandigheden ons er soms toe nopen om bevoegdheden te verschuiven, wanneer bijvoorbeeld een bepaalde materie een afdeling, departement of groep overstijgt. Dergelijke verschuiving moet dan wel breed worden gecommuniceerd. Structuur moet er niet zijn omwille van de structuur, maar wel omwille van de inhoud. De structuren moeten zodanig geconcipieerd worden en geïmplementeerd, dat de slagkracht op het juiste niveau wordt bereikt. Voor het onderwijs zijn dat de POCs, voor het onderzoek de onderzoeksgroepen en departementen.
V
Referentiekaders
ermits dan elke beleidsentiteit geresponsabiliseerd is, is er ook een grote behoefte aan klare en transparante beleidsplannen, die op regelmatige basis herzien en ge-updated worden. Beleidsplannen op een ‘lager’ niveau (bvb. departementele beleidsplannen) worden geïntegreerd in en afgetoetst aan het referentiekader geboden door een hoger niveau (bvb. aan dat van het groepsbestuur, maar ook aan de horizontale referentiekaders van onderwijs, onderzoek en internationalisering).
M
Teveel aan beleid
en is het er over eens dat op dit ogenblik op teveel niveaus beleid wordt gevoerd: de universiteit, de groep, de faculteit, de departementen, de onderzoeksgroepen, de POC’s, enz... Dit heeft als gevolg dat ook teveel mensen beleid (menen te moeten) voeren.
E
Consistentie over groepen
r is een grote consensus dat de structuur over de verschillende groepen heen zo consistent mogelijk moet zijn. Verschillende structuren over verschillende groepen, met grote verschillen in dynamiek en besluitvormingsprocessen, zijn uit den boze en ondergraven die ene, belangrijke troef van onze universiteit, namelijk haar volwaardigheid.
E
Effectieve communicatie van beleidsbeslissingen
r is tevens een grote behoefte aan duidelijke en efficiënte communicatiekanalen. Genomen beslissingen worden nu te weinig gedeeld, laat staan gedragen omdat men het enkel weet van horen zeggen. Via de structuur dient er een grotere consistentie te worden nagestreefd tussen de beleids- en beslissingsbevoegdheid, de direct betrokkenen en de structuur-entiteiten die de beslissing moeten uitvoeren en de stand van zaken monitoren. Aan onze universiteit worden vele beslissingen genomen die achteraf niet of anders worden uitgevoerd.

    1. Groepsbesturen: Decentraliseren en centraliseren

D
Decentralisatie


e recent uitgewerkte maar nog niet helemaal geconvergeerde groepsstructuur levert – niettegenstaande velen sceptisch zijn – toch mogelijke opportuniteiten. Door de verkiezing en/of aanduiding van bijkomende leden in de (vroegere) groepsraad, nu groepsbestuur, ontstaat er een extra legitimatie voor beslissingen die de vice-rector samen met het groepsbestuur neemt. Dit is nodig omdat ook verwacht wordt dat belangrijke bevoegdheden die vroeger ‘centraal’ werden uitgeoefend, ‘geregionaliseerd’ zullen worden, richting groepsniveau.

Met het nieuwe concept van ‘groepsraad’ – het college van alle departementsvoorzitters – ontstaat er ook een forum dat minstens één maal per jaar collectief kan gehoord worden. Dit is het parlement dat kan inwerken op een nog nader te bepalen wijze, op het groepsbestuur.



Ideaal ware dat er twee ‘parlementen’ zouden zijn: namelijk één voor onderwijs, gevormd door alle programmadirecteurs van de groep, en één voor onderzoek en eventueel andere materies (zoals bvb. logistiek, infrastructuur en ruimtebesteding), gevormd door de departementsvoorzitters.
Ook het groepsbestuur opereert in een zeer ‘verwebde’ omgeving, die hieronder wordt weergegeven:


Viusalisering van de groepsstructuur: De basisentiteiten voor onderzoek zijn de onderzoeksgroepen en –afdelingen, aangeduid door OA. Deze worden geaggregeerd in departementen (groep Exacte en Biomedische Wetenschappen) en/of faculteiten (Groep Humane Wetenschappen). De departementen hebben aan het hoofd een departementsvoorzitter, een departementsraad met eventueel een bureau, en zijn bevoegd voor onderzoek, begroting, personeelsbeleid, logistiek en infrastructuur. Voor het onderwijs zijn de POC’s verantwoordelijk, met aan het hoofd een programmadirecteur. In de Exacte Wetenschappen zijn er departementen (soms nieuwe, zoals bij de bioingenieurs), in de Biomedische is het de bedoeling (nieuwe) departementen te creëren en in de Humane zijn er op sommige plaatsen departementen, op andere wordt de rol van departement ‘gepooled’ in een faculteit (bvb. de Letteren).

De lijnen in de onderwijsmatrix zijn onderwijsprogramma’s, deze in de onderzoeksmatrix zijn onderzoekslijnen (gegroepeerd volgens financiering, of ook thematisch). Sommige van deze lijnen zijn groepsoverschrijdend (de groep wordt afgebakend door de twee vertikale lijnen links en rechts). In de huidige structuur is eigenlijk nog niets voorzien voor dergelijke kruisverbindingen, die in het kader van de volwaardigheid van onze universiteit, het idee van de ‘pull’ universiteit, de horizontale universiteit en de interdisciplinariteit vanzelfsprekend zeer belangrijk zijn.
V
Groepsbestuur
erwacht wordt dat de globale verantwoordelijkheden van het groepsbestuur behelzen: onderwijs, onderzoek (bvb. excellentiecentra) en ‘logistiek’ beheer van de groep (bvb. ook allocatie van middelen conform het universiteitsgewijs allocatiemodel met eventueel groepseigen performantie-indicatoren), maar ook de verantwoordelijkheid over bevorderingen en benoemingen, en met name vooral over de kwaliteitsbewaking en uniformisering over de faculteiten en departementen heen van de gangbare procedures terzake.
A
Beleidsreferentie-

kader
l deze bevoegdheden en de beleidsperspectieven terzake, dienen door het groepsbestuur te worden vertaald in een
beleids-referentiekader, dat elke twee of drie jaar kan worden bijgestuurd (maar ook niet frekwenter). Dit beleidsreferentiekader definieert de bevoegdheden die eventueel vanuit de departementen en POC’s naar boven toe worden gecentraliseerd en definieert de algemene modi operandi van de groep.
H
Subsidiariteit...
et beschrijft ook de decentralisatie de facto (hoe het precies de iure zal gaan, dient nog te worden uitgemaakt) van de bevoegdheden van de Academische Raad, die, zoniet gereduceerd, dan wel gedelegeerd zullen worden. Zo bvb. zullen heel wat onderwijsprogramma’s enkel nog in de groep behandeld worden. Zo ook zal een belangrijk deel van het groepsonderzoeksbeleid zich afspelen enkel binnen de eigen groep. Ook hier moet derhalve een nieuw evenwicht gevonden worden tussen deze nieuwe centrifugale beweging, en de behoefte aan subsidiariteit om de slagkracht te verhogen. Het ligt voor de hand dat de Academische Raad altijd bevoegd zal blijven voor zaken die enkel voor de hele universiteit kunnen gelden (bvb. het systeem van semesterexamens, algehele kwaliteitsbewaking, groepsoverschrijdende onderwijsprogramma’s, examenreglementen,....).
D
...mag niet leiden tot meer administratie
eze defederalisering van bevoegdheden veroorzaakt natuurlijk ‘centrifugale’ krachten, waarbij het risico dat we drie universiteiten krijgen, met een eigen profiel en dynamiek, niet denkbeeldig is. Zo ook dient erover te worden gewaakt dat op het niveau van de groepen geen nieuwe administratieve laag ontstaat, die zonder overleg met andere ondersteunende diensten, een nieuwe vorm van tijdsdruk veroorzaakt bij de ZAPpers. M.a.w., de decentralisatie van boven uit naar de groepen, die eigenlijk ook wel gepaard gaat met een centralisatie van beleid van faculteiten naar de groepen, veroorzaakt een imminent gevaar voor nieuwe beleidsinitiatieven, ditmaal op groepsniveau, waarvan de beleidsuitvoering dan opnieuw op de schouders van het ZAP-kader dreigt terecht te komen. Dergelijke trend is trouwens al een beetje begonnen, omdat zowel de reeds operationele groepsbesturen bij de Groepen Biomedische en Exacte, als de faculteiten in deze groepen, intussen een principe van voorafnames op de allocatie hebben ingevoerd, precies om hun logistieke en administratieve werking te ondersteunen. Dit principe dient met de nodige argwaan te worden gevolgd, omdat het natuurlijk totaal niet incentiverend werkt naar de departementen toe, temeer omdat vooral in deze groepen onderzoeksperformantie kwantitatief zwaar meetelt in het allocatiemodel. M.a.w., door een ongebreidelde invoering van voorafnames riskeert men het incentiverende dat moet uitgaan van een goed allocatiemodel, volledig teniet te doen.
Zoals reeds vermeld onder de hoofding ‘Onderzoeksgroepenbeleid’ in het hoofdstuk rond onderzoeksbeleid, zijn twee beleidsmatrices van bijzonder inhoudelijk belang in de groepsstructuur.

D
Onderwijsmatrix


e eerste is de onderwijsmatrix. Deze visualiseert horizontaal de verschillende opleidingen die elk gecoördineerd worden door een welbepaalde POC. Vertikaal vinden we dan de bijdrage uit de verschillende afdelingen en departementen aan elke specifieke opleiding. De bolletjes op de kruisingen representeren bvb. de verschillende docenten uit de departementen, die actief zijn in een bepaalde opleiding. Bemerk dat er ook ‘bolletjes’ kunnen staan die van buiten de groep komen (de groep wordt afgebakend door twee vertikale lijnen links en rechts van de figuur). Dit zijn groepsoverschrijdende onderwijsinitiatieven, zoals bvb. de masters in bioinformatica, in energie en in milieu, in rechten en economie (maar er zijn er ook vele andere).

Het ligt voor de hand hoe dergelijke onderwijsmatrix kan bijdragen tot verdere rationaliseringen in ons onderwijsaanbod (zie het luik over onderwijsbeleid), het detecteren van lacunes en opportuniteiten in ons onderwijsaanbod, het samenbrengen van docententeams (eventueel via de nieuwe aanstellingsprocedures voor docenten, zie onderwijsluik), het operationaliseren en opvolgen van het allocatiemodel.


E
Onderzoeksmatrix
en gelijkaardige matrix dient te worden geconstrueerd voor wat betreft het onderzoek. De opportuniteiten die dergelijke matrix creëert, hebben we reeds besproken onder ‘Groeps-onderzoeksbeleid’. Deze matrix relateert de verschillende onderzoeksafdelingen (OA in de figuur) aan de verschillende onderzoekslijnen (OL in de figuur). Deze onderzoekslijnen kunnen op verschillende niveau’s worden uitgewerkt. Ofwel zijn het financieringskanalen (bvb. GOA, IUAP, IDO, enz....), ofwel ook zijn het thematische lijnen zoals milieu, mobiliteit, nanotechnologie, interreligiositeit, jeugdcriminaliteit, oncologie, enz., waarbij we het eerder gelanceerde idee van een ‘horizontale’ universiteit verder vorm kunnen geven.

In de Groep Biomedische zou deze oefening kunnen gebeuren in de Strategische Onderzoeksraad, waarin alle departementsvoorzitters zetelen onder voorzitterschap van de Groepsonderzoekscoördinator.


S
Verwebben
amengevat kunnen we zeggen dat deze twee matrices belangrijke beleidsinstrumenten zullen worden in het expliciteren en verder uitbouwen van het model van onze universiteit als een ‘web’, waarbij we precies één van onze unieke sterktes (in vergelijking met andere instellingen) trachten te exploiteren. Zij kunnen bijvoorbeeld ook sterke indicaties geven of sommige onderzoeksafdelingen en departementen niet herverkaveld moeten worden, of bijeengevoegd, om voldoende slagkracht te houden, of voldoende kritische massa te realiseren.
M
Geen ‘defederalisering’ van middelen
oeten met de decentralisatie van bevoegdheden ook financiële middelen ‘gedeferaliseerd’ worden? Ik ben geneigd om hierop neen te antwoorden. Ik ben van oordeel dat de centrale diensten een ondersteunende functie hebben voor de
hele universiteit, zodat bvb. personeels- en financiële ondersteuning best uniform door centrale administraties gebeurt. Met andere woorden, deze verzorgen ook de dienstverlening naar de groepen toe, net zoals ze dat doen naar departementen en onderzoeksgroepen. Ook een transfer van middelen, voor bvb. onderzoeksfinanciering vanuit het BOF, naar de groepen toe, vind ik op dit ogenblik geen goed idee. Het zou leiden tot de uitbouw van drie mini-diensten Onderzoekscoördinatie met alle gevolgen vandien. Ik zou dan nog eerder opteren voor een versterking van de huidige DOC, waarbij dan ook een zorgvuldig uitgekiend beleid van domeinspecificiteit op de kaart wordt gezet.


Vertegenwoordiging



Studenten

Een in de structuurdiscussie onaangeroerd probleem betreft de vertegenwoordiging van ATP en studenten (en andere geledingen) in de groepsstructuur. Een mogelijke oplossing is hier om deze geledingen te laten vertegenwoordigen in de groepsraden, maar het ligt voor de hand dat één en ander het voorwerp zal zijn van verdere concertatie in het kader geschapen door het participatiedecreet. Anderzijds kan men toch ook stellen dat ook de studentendelegaties op de Academische Raad, in de faculteitsraden en de POCs, veel meer dan vroeger, uitstekend voorbereid en mondiger zijn. Dit komt zeker ten goede aan de kwaliteitszorg voor ons onderwijs, wanneer de rechtstreeks betrokkenen op die manier hun stem kunnen laten gelden.


1   ...   7   8   9   10   11   12   13   14   ...   18

  • Groepsbesturen: Decentraliseren en centraliseren

  • Dovnload 1.45 Mb.