Thuis
Contacten

    Hoofdpagina


Voor Kwaliteit en Creativiteit aan onze Universiteit Beleidstekst n a. v de rectorverkiezing

Dovnload 1.45 Mb.

Voor Kwaliteit en Creativiteit aan onze Universiteit Beleidstekst n a. v de rectorverkiezing



Pagina14/18
Datum05.12.2018
Grootte1.45 Mb.

Dovnload 1.45 Mb.
1   ...   10   11   12   13   14   15   16   17   18

Universiteit en ziekenhuizen verder op elkaar afstemmen

Het aantal personeelsleden dat actief is in onze ziekenhuizen, alsook het budget (jaaromzet van 600 mio €) van deze ziekenhuizen, overtreft dat van de K.U.Leuven. Onze faculteit geneeskunde leidt bovendien bijna de helft van het aantal studenten in biomedische disciplines in Vlaanderen op77.


Samen met de universiteit vormen de ziekenhuizen dus een belangrijke economische en maatschappelijke entiteit in onze regio, heel Vlaanderen en zelfs Europa.
Z
Enorme opportuniteiten: klinisch, onderwijs, onderzoek
owel de schaal van Gasthuisberg en de andere ziekenhuizen, als de kwaliteit ervan, scheppen enorme opportuniteiten. Niet in het minst omwille van de talrijke kansen op wetenschappelijke samenwerking tussen de universiteit (faculteit Geneeskunde, maar ook talloze andere onderzoeksgroepen in verschillende faculteiten en departementen) en de klinische diensten van het ziekenhuis. De aanwezigheid van patiënten en de beschikbaarheid van klinisch materiaal (bvb. tumorbanken), de doorgedreven informatisering (‘datawarehouses’ en ‘mining’) en de interactie met goede onderzoeksgroepen, scheppen mogelijkheden die in andere onderzoekscentra minder prominent aanwezig zijn. Bovendien is Gasthuisberg geïntegreerd in een Vlaams ziekenhuisnetwerk, waardoor ook de globale kwaliteit van de Vlaamse gezondheidszorg bevorderd wordt. Willen de faculteit Geneeskunde en de ziekenhuizen hun excellentie consolideren, dan is een verdere invulling van de samenwerking onontbeerlijk, tegen een achtergrond van toenemende wetenschappelijke activiteit van grote farmaceutische en biotechnologische bedrijven, en van soms grote en toenemende expertise in regionale ziekenhuizen. Maar ook voor wat betreft opleidingen is een betere interactie essentieel: de samenwerking met een ziekenhuis waar hoogstaande klinische zorgen worden aangeboden, ingebed in een excellent onderzoeksklimaat, levert een schitterende ondersteuning voor de academische opleiding van artsen.


      1. Afstemming van structuren

Om de opportuniteiten tussen ziekenhuis en faculteit te maximaliseren, wordt nog steeds gewerkt aan een betere afstemming en alignering tussen enerzijds, de diensten in het ziekenhuis en de groepering ervan in divisies, en anderzijds de departementen en faculteiten van de groep Biomedische Wetenschappen. Op dit ogenblik zijn er ongeveer 20 departementen in de groep Biomedische, opgedeeld in een 100-tal afdelingen. In het ziekenhuis zijn er een 50-tal diensten, georganiseerd in 11 klinische divisies. Deze divisies vallen onder de bevoegdheid van 3 klinische directeurs.


D
Zorgprogramma’s

Klinische diensten

Afdelingen

Departementen


ergelijke afstemming is trouwens niet voor de hand liggend, want binnen de faculteit geneeskunde zijn sommige afdelingen vooral georiënteerd op (‘fundamenteel’) wetenschappelijk onderzoek, anderen zijn dan weer zeer klinisch gericht, en nog weer anderen zijn dan eerder ‘hybried’. Bovendien interageren de afdelingen van een bepaald departement in de faculteit Geneeskunde, niet noodzakelijk met slechts één dienst van het ziekenhuis. Daarom ook wordt er op dit ogenblik gewerkt aan een ‘herverkaveling’ van de departementen binnen de faculteit, en is het op termijn ook de bedoeling van deze meer te operationaliseren als actieve entiteit binnen de faculteit. De afstemming van diensten en divisies, afdelingen en departementen is trouwens maar één van de randvoorwaarden: langs de kant van het ziekenhuis worden de diensten elk ‘gevat’ door één of meerdere zorgprogramma’s volgens dewelke de behandeling en begeleiding van patiënten in het ziekenhuis ‘geclusterd’ wordt78.

D


Integratie van de besluitvorming

at dergelijk dubbel afstemmingsproces geen sinecure is, hoeft geen betoog. De structuurhervorming in de Biomedische groep maakt dan ook een verstrengeling van de besluitvormingsorganen van ziekenhuis, faculteit en groep noodzakelijk. Een voorbeeld hiervan is de samenstelling van het Beheerscomité, dat bestaat uit leden van het Gebu, externe leden en vertegenwoordigers van de medische staf (met raadgevende stem). In het groepsbestuur van Biomedische, wordt o.a. een vice-decaan klinische zaken aangesteld die interageert met de klinische diensten van de ziekenhuisorganisatie en mede verantwoordelijk is voor de ‘klinische dimensies’ van onderwijs, onderzoek en dienstverlening79, maar zetelen ook een ‘groepsbeheerder’ (dit is een administratieve functie, trouwens een mooi voorbeeld van wat we elders een ‘tandem-functie’ genoemd hebben), en de algemeen directeur van het UZ, alsook een groepsonderzoekscoördinator. Ook op het niveau van afdelingen en diensten is er waar mogelijk een integratie van de besluitvorming (voorkomen van dubbele obediënties) doordat elke klinische directeur deelneemt aan de bestuursvergaderingen van de voor hem relevante departementen, en omgekeerd de departementsvoorzitter deelneemt aan de relevante divisiecomités. Daar waar de lijn Beheerscomité – Algemene Directie – Klinische Directeurs – Divisies (met de nodige responsabilisering inzake management (verpleegkunde, beheer, personeel), budgetten en administratie) – Diensten de laatste jaren behoorlijk geconsolideerd schijnt te zijn, bestaan toch nogal wat discussies over de precieze rol en bevoegdheden van de Medische Raad (naast de wettelijk bepaalde) en de Raad van Diensthoofden, en hoe, en in welke mate ze moeten vertegenwoordigd zijn in het Beheerscomité, zonder of met de artsenvertegenwoordiging (weliswaar met raadgevende stem) die er nu al deel van uitmaakt. Ook een iets preciezere aflijning van de bevoegdheden van het Beheerscomité (strategie en visie) en Directie (Operationeel) lijkt volgens sommigen aangewezen.


De responsabilisering van de divisies, die eigen budgetten en managers hebben, roept her en der nog altijd vragen op en accentueert eigenlijk de reeds lang bestaande vraag naar een grotere responsabilisering van de diensten.
O
Meerjarenbegroting moeilijk !

ok de financiering van de activiteiten van het ziekenhuis (RIZIV, (ziekte)verzekeringen, patiënten, ‘clinical trials’, ...) volgt een andere dynamiek dan deze van de geldstromen van de universiteit. Bovendien moet het ziekenhuis aan talloze bijkomende wettelijke verplichtingen voldoen, andere dan de universiteit (bvb. functie van Hoofdgeneesheer, Medische Raad, e.d.). Hierdoor is het ook onderhevig aan bijkomende politieke besluitvorming (bvb. gezondheidszorg, sociale zekerheid, ....) en bijgevolg ook onderworpen aan andere vormen van ‘accountability’ (bvb specifieke vereisten rond milieu, veiligheid, gezondheid en ethiek). Personeelsstatuten, modi operandi, de omgang met patiënten, vormen van (juridische, sociale, financiële, medische,...) verantwoordelijkheid, verplichtingen tot rapporteren voor een ziekenhuis zijn ook helemaal anders dan aan de universiteit. Alignering en afstemming is bijgevolg gemakkelijker gezegd dan gedaan !


De financiële situatie van het ziekenhuis is op dit ogenblik terug relatief gezond, omdat de laatste jaren hard gewerkt is aan meer efficiëntie m.b.t. de medische prestaties en een doorgedreven beleid van kostenbesparing. Nochtans moet men relatief voorzichtig zijn omtrent de besteding van deze middelen, omdat de recurrentie van de winst niet gegarandeerd is, o.a. door de toenemende onvoorspelbaarheid van overheidsbeslissingen, die soms een zware repercussie hebben op deze middelen (beslissingen met terugwerkende kracht). Bovendien zijn sommige toekomstige kosten op dit ogenblik moeilijk in te schatten (consequenties van de ‘witte woede’, kost van groepsverzekeringen, enz...). Andere kosten zijn dan weer beter inschatbaar (bvb. de behoefte aan een betere bestaffing kan becijferd worden, de loonkost voor het huidig personeel stijgt met 3 % per jaar, enz...). Dit alles heeft natuurlijk ook een directe impact op discussies rond al dan niet baremieke salarisverhogingen, bonussen en loondifferentiatie. Feit is dat een behoorlijk deel van de verworven middelen zonder meer geherinvesteerd wordt in nieuwe en meer performante apparatuur, betere logistiek en infrastructuur en ook in het klinisch onderzoeksfonds en verschillende andere fondsen (kwaliteits-, solidariteits- en opleidingsfonds).

      1. Incentiveren van mensen

D
Waardering voor klinische activiteiten



en onderzoek

oor de grote diversiteit aan soorten onderzoek en onderzoeksprofielen in de groep Biomedische wetenschappen, is er ook behoefte aan een debat rond domeinspecificiteit en domeinspecifieke beoordeling van kwaliteit. Meer bepaald bestaat er een grote behoefte aan de herwaardering van klinische activiteiten in het algemeen, en klinisch onderzoek in het bijzonder. Hierbij dient ook komaf te worden gemaakt met de soms negatieve perceptie van een ‘klinisch doctoraat’. Dit is niet minderwaardig aan een ‘fundamenteel’ doctoraat, maar anders en complementair, te vergelijken met het spanningsveld dat bestaat tussen een doctoraat in de wetenschappen en één in de Toegepaste Wetenschappen. Ook hier is een domeinspecifieke benadering van kwaliteit gewenst.


V
ZAP profiel met klinische component

ooral bij jongere clinici heerst onduidelijkheid over wat de verhouding tussen klinische activiteiten en wetenschappelijk onderzoek precies behoort te zijn. De aspiraties van wetenschappelijke kwaliteit en excellentie zijn niet noodzakelijk zondermeer in overeenstemming te brengen met deze van kwaliteit van klinische dienstverlening en patiëntvriendelijkheid. Daarom loont het wellicht de moeite om werk te maken van een echte ‘clinical track’. In het kader van het eerder besproken ZAPprofiel, dient elke individuele arts de kans te krijgen om met zijn diensthoofd de invulling van het profiel af te lijnen. Met andere woorden, de component ‘klinisch’ in het ZAPprofiel kan nog eens opgesplitst worden in ‘klinisch onderzoek’ enerzijds, en anderzijds ‘klinisch expertise’, die ook gevaloriseerd kan worden bij academische benoemingen en bevorderingen mits de invoering van specifieke criteria (patiëntverwijzingen, publicaties, invited lectures, bijdragen aan richtlijnen en protocols, enz...). Voor personen waarbij de subcomponent ‘onderzoek’ belangrijk is (bvb.FWO clinici), dient er ook een systeem van bescherming van de onderzoekstijd te worden geconcipieerd.

Rond de carrière-opbouw van jonge clinici en onderzoekers bestaan trouwens nog heel wat onduidelijkheden:


  • Zo bijvoorbeeld is het lucratiever om als jonge arts een staffunctie op te nemen in het ziekenhuis, eerder dan ‘postdoc’ te worden met een parttime onderzoeksopdracht (die niet altijd even goed gegarandeerd wordt);

  • Over het door mekaar gebruiken van academische en klinische benoemings- en bevorderingstrajecten, bestaat relatief grote onduidelijkheid die in de nabije toekomst toch enigszins transparanter zou moeten worden gemaakt (zo bvb. bestaan verschillende onduidelijkheden rond de groepsverzekering)80.

  • De laatste jaren is het aantal vrouwen dat afstudeert als arts zeer significant gegroeid. Wil men dit potentieel aan mensen en innovatie valoriseren in het ziekenhuis, zal men zorgvuldig moeten omgaan met arbeidsflexibiliteit en gezinsvriendelijkheid81.

  • Het GKM-statuut (Geneesheer Klinisch Medewerker) is remuneratief onaantrekkelijk en kan niet gecombineerd worden met een (deeltijdse) ZAPbenoeming.

V
Onderzoek: Horizontaal en excellent


oor wat betreft het onderzoek in en rond de faculteit en ziekenhuizen, zijn er verschillende opportuniteiten die in de nabije toekomst moeten geëxploreerd worden:



  • Moeten we niet grote, ambitieuze klinische onderzoeksprogramma’s op de kaart zetten, waarbij de klinische expertise die we nu hebben in de ziekenhuizen, verder uitgebouwd wordt tot een wereldwijd erkend en trendsettend centrum van excellentie en innovatie op het gebied van klinische praktijken ?

  • Moeten we ook niet meer investeren in integrerende onderzoekslijnen, waarbij klinisch en fundamenteel onderzoek, maar ook de interactie met onderzoeksgroepen in andere faculteiten en departementen (bvb. Biomedische ingenieurs) van onze universiteit, in synergie bij mekaar worden gebracht rond bepaalde ‘horizontale’ en structureel gefinancierde themata, zoals

    • Een Leuven Cancer Institute, dat niet alleen de divisie Oncologie omvat, maar alle onderzoeksgroepen die werken rond kanker (niet alleen klinisch maar ook ‘fundamenteel’), en ondersteunend onderzoek vanuit de Toegepaste Wetenschappen, en ook andere departementen (bvb. uit de geesteswetenschappen);

    • Een breed horizontaal initiatief waarbij alle expertise rond ‘Imaging’ wordt gegroepeerd, waarvoor verschillende grote bedrijven (Agfa, Philips, e.a.) zeer geïnteresseerd zijn;

    • Een ‘Drugs Discovery Platform’ in combinatie met een ‘Geneesmiddelencentrum’ ;

    • Lijnen rond speerpunten waarin Leuven zich wil onderscheiden (hersenonderzoek, stamcellen, Alzheimer, enz....);

Vanzelfsprekend zijn dit slechts suggesties, maar het punt is gemaakt !

Hierbij dienen ook de talrijke opportuniteiten vermeld te worden, die bestaan om samen te werken met andere kennisinstellingen, zoals IMEC (Human ++ initiatief) en VIB.


Rechstreeks gekoppeld aan dergelijke initiatieven, zou ook een proactieve en assertieve valorisatiestrategie kunnen worden geconcipieerd, die op termijn moet leiden tot meer en grotere spin-off bedrijven, ook in de groep Biomedische Wetenschappen (die nu al niet zonder verdienste is op dit gebied !), dit in nauwe samenwerking met de spin-off cel van LRD.

      1. Health Science Campus

I
Medical Schools


n het buitenland bestaan talrijke voorbeelden van ‘Medical Schools’ waarbij een verregaande integratie van Faculteit en ziekenhuis wordt nagestreefd. Een eerste stap zou erin kunnen bestaan om een ‘School for Public Health’ gestalte te geven, waarbij aspecten van organisatie van de gezondheidszorg, huisartsengeneeskunde, verpleegkunde en preventie geïntegreerd worden. Een ander voorbeeld zou een ‘School of Life Sciences’ zijn, waarin we al het onderwijs en onderzoek in deze domeinen zouden kunnen groeperen. Maar we zouden nog een stap verder kunnen gaan. Reeds enige tijd wordt gedacht over de uitbouw van een ‘Health Science Campus’, waarbij naast faculteit en ziekenhuis, ook de activiteiten van de entiteiten die momenteel nog op de stadscampus resideren (Tandheelkunde, School voor Maatschappelijke Gezondheidszorg, Universitair Huisartsencentrum, Rega Instituut) en van andere faculteiten (bvb. Bewegings- en revalidatiewetenschappen, technologische ondersteuning vanuit de Toegepaste Wetenschappen, enz....) zoveel mogelijk geïntegreerd worden op de Campus Gasthuisberg. Dergelijke Health Science Campus zou prominent kunnen zijn in hoogkwalitatieve zorgverstrekking (bij de beste Academische Medische Centra in Europa), een actieve maatschappelijke en politieke bijdrage kunnen leveren op het gebied van gezondheidszorg en de organisatie ervan, preventieve geneeskunde en milieuzorg, en ook beleidsdiscussies stofferen rond fitheid, sport en gezondheid. Deze Campus zou ook de thuisbasis zijn van de verschillende horizontale onderzoekslijnen en ‘Centers-of-Excellence’ die we hierboven hebben voorgesteld.


H
Health Science Campus: Strategie

iervoor zijn nog vele logistieke stappen van essentieel belang: een verdere uitwerking van de ICT omgeving, zowel in het ziekenhuis naar patiënten en geneesheren, als naar de overheid, studenten en onderzoekers toe, en een verdere uitwerking van een masterplan voor ruimtelijke expansie en infrastructuur (waarvoor trouwens een goede faciliterende samenwerking tussen de technische diensten van de K.U.Leuven en deze van het Universitaire Ziekenhuis, alsook met het VIB, onontbeerlijk zal zijn) en vooral ook de verdere uitwerking van een visionaire strategie voor de Health Science Campus, in een ‘denktank’ bestaande uit leden van faculteiten en ziekenhuis, eventueel aangevuld met externe experten. Hierbij dienen volgende elementen aan bod te komen: de schaal en complexiteit van ziekenhuizen en omgevingsfactoren; de geweldige opportuniteiten voor synergie die er ongetwijfeld zijn, maar die met kennis van zaken gedetecteerd moeten worden; de bestaande klinische en wetenschappelijke lacunes, waarvan moet worden uitgemaakt of er moet in geïnvesteerd worden en door wie; opportuniteiten geboden door regionale samenwerking (ziekenhuisnetwerk,82 doorverwijsfuncties), internationalisering83, problematieken i.v.m. investering, keuze en aflijning van specialiteiten, beleidsvoorbereiding en pro-activiteit naar de overheid toe; uitdagingen m.b.t. financiering.

Dergelijke visionaire strategie genereert heldere objektieven, die de kwaliteit en uitstraling van de Groep Biomedische, en daarom ook van de hele universiteit, alleen maar ten goede kan komen.


1   ...   10   11   12   13   14   15   16   17   18

  • Afstemming van structuren
  • Incentiveren van mensen
  • Health Science Campus

  • Dovnload 1.45 Mb.