Thuis
Contacten

    Hoofdpagina


Voor Kwaliteit en Creativiteit aan onze Universiteit Beleidstekst n a. v de rectorverkiezing

Dovnload 1.45 Mb.

Voor Kwaliteit en Creativiteit aan onze Universiteit Beleidstekst n a. v de rectorverkiezing



Pagina7/18
Datum05.12.2018
Grootte1.45 Mb.

Dovnload 1.45 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   18

Vijf voorstellen om de creativiteit terug naar waarde te schatten

I
Vijf voorstellen


n wat volgt, stel ik vijf clusters van maatregelen voor waarmee we de creativiteit in onderwijs en onderzoek terug centraal kunnen stellen:


  • De operationalisering van het decretaal voorzien ZAPprofiel.

  • Werken aan een faciliterende cultuur tussen diensten en geledingen.

  • Uitwerken van referentiekaders.

  • Beleidscoördinatie en capaciteitsinschatting.

  • Betere en heldere communicatie, briefings en debriefings.

Daarnaast komen in deze beleidstekst her en der nog verschillende andere voorstellen voor die ook in hetzelfde kader kunnen gezien worden, bvb.docententeams onder onderwijsbeleid, loskoppelen van benoeming en leeropdracht en natuurlijk ook de pleidooien voor een meer rechtvaardige en solide financiering van de universiteiten.



      1. Operationalisering van het decretaal voorzien ZAP profiel




        1. Het ZAP profiel


Eén van de belangrijkste opportuniteiten die onaangeboord zijn in het Human Resource Management voor het ZAP, is de uitwerking van het zogenaamde ZAP-profiel (dat trouwens volgens het universiteitsdecreet aan elke inviduele ZAPper formeel kan worden toegekend11).


D
ZAP-profiel operationaliseren
e componenten of dimensies waaruit dergelijk ZAPprofiel kan bestaan zijn onderwijs, onderzoek, maatschappelijke dienstverlening (tijdelijke detachering, speciale opdracht), het bekleden van een universitaire beleidsfunctie (bvb. departementsvoorziter, programmadirecteur, vice-rector, coördinator, directeur van een dienst, .....) , klinische activiteiten (in de ziekenhuizen).
Ik stel voor dat dergelijk profiel voortaan expliciet wordt bepaald bij een onthaal-opstart gesprek tussen een pas benoemd ZAP-lid en zijn/haar diensthoofd. Vervolgens organiseren we een systeem van tweejaarlijkse functioneringsgesprekken met het diensthoofd (bvb. het afdelingshoofd voor onderzoekers, de departementsvoorzitter voor afdelingshoofden, het groepsbestuur voor departementsvoorzitters, de Raad van Bestuur voor groepsvoorzitters en de rector, enz.).
Eigen aan het ZAPprofiel is dat in principe niemand slechts één component kan hebben in zijn/haar profiel. Zo bijvoorbeeld moet elke onderzoeker – een misschien beperkte – leeropdracht hebben of toch minstens deel uitmaken van een docententeam. Iemand die vooral klinisch actief is, moet ook minstens een doceeropdracht hebben waarin over die klinische expertise gedoceerd wordt.


Functionerings-gesprekken

Het feit dat het ZAPprofiel in overleg met het diensthoofd dient te worden bepaald, impliceert dat zowel het diensthoofd als de betrokkene vooraf prospectief moeten nadenken over zijn/haar rol en graad van activiteiten voor elke component, binnen een groter geheel. Het biedt meteen ook een duidelijker referentiekader voor het vinden van een persoonlijke evenwicht binnen een grotere organisatie.
Bovendien kan dit gedifferentieerd ZAPprofiel, in overleg met het diensthoofd, evolueren als functie van de tijd: iemand kan beslissen om over een bepaalde periode meer tijd te gaan investeren in onderzoek (bvb. helpen opstarten van een nieuwe onderzoeksgroep), of zich meer te gaan toeleggen op onderwijs (bvb. voor het maken van een nieuwe cursus). In een meer extreme vorm zou het zelfs toegelaten kunnen worden om bvb. een nieuwe spin-off mee te helpen opstarten en dan naderhand terug te keren naar de universiteit (zelfs aan de meest gereputeerde Amerikaanse universiteiten wordt dit courant gedaan, bij ons is dit quasi onmogelijk). Ook de vraag naar een ‘Sabbatical Leave’ moet op deze manier veel beter bespreekbaar worden.
Hebben wij dan nu geen dergelijk profiel ? Zeer zeker wel, maar we hebben het ‘impliciet’ – het is nergens uitgeschreven nog afgesproken. Omdat er nooit expliciet over gesproken wordt, accumuleert soms de ontevredenheid en frustratie, en gaat de motivatie eronder lijden.
D
Zelfstandige Teams van Academici
it profiel kan op termijn uitgroeien tot een goed instrument in ‘Human Resource Management’. Immers, in een departement (of faculteit of grote afdeling) kan het diensthoofd in samenspraak met de betrokkenen, ieders profiel uitwerken en krijgt hij/zij een goed overzicht van het potentieel dat een departement kan leveren voor onderwijs, onderzoek en dienstverlening. De betrokkenen zelf dienen ook ernstig na te denken over welk profiel hen het beste past en dienen hun activiteiten dan ook navenant te organiseren. Het stelt hen in de gelegenheid om prospectief na te denken over het verdere verloop van hun loopbaan aan onze universiteit. Op die manier kunnen we meer werken aan de notie van Zelfstandige Teams van Academici (ZTA). Deze ZTAs laten toe, enerzijds de diversiteit in de profielen van het ZAP te stimuleren, en anderzijds door onderlinge afspraken de efficiënte werking van de hele universiteit te verbeteren.
H
Bonussen ?
et valt te overwegen om hierin nog verder te gaan dan wat we net voorstelden: door een bepaalde bonus-enveloppe ter beschikking te stellen van diensthoofden of departementsvoorzitters, kunnen deze ook daadwerkelijk incentiverend optreden voor die personen die hun ZAPprofiel op uitstekende wijze vorm geven.

        1. Geïntegreerde en profielspecifieke evaluaties

Het is een vaststaand feit dat de druk op en de prestatiedwang bij het ZAP steeds maar toenemen. Dit komt omdat de ZAP-leden de ‘scharnieren’ en de ‘knooppunten’ zijn in de matrix structuur van onze universiteit. Wie bvb. departementsvoorzitter, programmadirecteur of voorzitter van de onderzoeksraad wordt, moet er niet alleen voor zorgen dat hij/zij zijn/haar normale academische taken blijft vervullen, maar krijgt er bovendien nog een heel takenpakket bovenop, met onvoldoende administratieve en inhoudelijke ondersteuning.


Maar ook het ZAP-lid dat geen bijkomende functie opneemt, heeft er de dag van vandaag veel meer taken bij dan pakweg 10 jaar geleden. Immers, elk ZAPlid vervult zijn/haar rol in de vertikale structuur (in een bepaalde onderzoeksgroep, met een bepaalde onderwijsopdracht, enz...) maar wordt bovendien dan ook nog bevraagd vanuit de ‘horizontale’ beleidsdimensies van de universiteit (onderzoeks- en onderwijscoördinatie, internationalisering, Vlaamse marketing (bvb. Sid-ins, Technologiedag, Wetenschapsweek, ....).
H
Profielspecifieke evaluatie
et hierboven geschetste ZAPprofiel kan ook worden geïncorporeerd in de evaluatie van performantie. Voor wat betreft benoemingen en bevorderingen, moeten de ‘assessments’ van de kandidaten weliswaar noodzakelijkerwijs individueel gebeuren, hoewel hierbij natuurlijk de wijze van ‘collegiale interactie met’, ‘loyauteit aan’ en ‘inzet voor’ een criterium kunnen zijn.

Daarnaast is ook een vijfjaarlijkse evaluatie van elk ZAPlid decretaal verplicht. Deze evaluatie van een persoon dient rekening te houden met de evenwichten die deze persoon in zijn/haar profiel heeft gelegd. Iemand met een uitgesproken onderzoeks- en/of onderwijsprofiel dient navenant te worden geëvalueerd.



Vernieuwend is dat ook ZAP-leden met een beleidsprofiel op deze dimensie moeten geëvalueerd worden. Voor wat betreft de departementsvoorzitters en programmadirecteurs, zouden groepsbesturen deze ‘human resource’ rol kunnen vervullen. Voor wat betreft leidinggevende functies, zoals decanen, coördinatoren, groepsvoorzitters spelen het GEBU, de Academische Raad of de Raad van Bestuur hun rol.
D
Herwaardering functie departementsvoorzitter
epartementsvoorzitters moeten worden geëvalueerd over de wijze waarop zij invulling hebben gegeven aan hun takenpakket (beleidsplanning (kwaliteit van onderwijs en onderzoek), stimuleren en faciliteren van onderzoeksgroepen en de samenwerking er tussen binnen en buiten het departement, kwaliteitsvol rekruteringsbeleid, logistieke uitrusting van het departement,...), en over de manier waarop ze daarbij de vereiste vaardigheden (motivatie, communicatie, planmatigheid,...) hebben aangewend. Hiertoe dienen zij echter ook – meer dan wat nu het geval is – reële bevoegdheden en middelen (enveloppefinanciering) te krijgen, waardoor ze geresponsabilizeerd kunnen worden.
ZAP-leden die een facilitaire dienst leiden (LRD, LUDIT, personeelsdienst, enz...) dienen in deze beleidsfunctie te worden geëvalueerd. Dit lost trouwens een ander probleem op: voortaan weten ook ATP leden dat hun directeur of diensthoofd in zijn beleidsdimensie zal geëvalueerd worden, wat bepaalde mistoestanden die in het verleden mogelijk waren, op termijn kan oplossen.
Het zou onze universiteit sieren mocht de beoordeling van leidinggevende personen niet alleen ‘top-down’ gebeuren, maar ook ‘bottom-up’, d.w.z. door de naaste medewerkers waaraan leiding wordt gegeven, niet zozeer om te culpabiliseren dan wel om te remediëren en ervoor te zorgen dat degene die leiding geeft, de eigen gebreken en capaciteiten beter leert kennen.
D
Opleidingen in leiding geven
it alles vraagt trouwens ook om geschikte opleidingen voor mensen die nieuw zijn in een leidinggegevende functie, een mogelijkheid tot vorming die vandaag de dag totaal ontbreekt. M.a.w., we moeten ook nadenken of onze organisatie voldoende vorming voorziet voor de verschillende mogelijke componenten van het profiel (voor onderwijs is dit reeds voorzien via allerlei docenten-opleidingen. Voor wat betreft onderzoeksvorming gebeurt het ‘impliciet’ via doctoraatsopleiding en ervaring opgedaan tijdens de postdoc periode, maar voor ‘leiding geven en evalueren van medewerkers’ bestaat er op dit ogenblik geen mogelijkheid tot vorming.
Over evaluaties kan echter nog meer gezegd worden. Niet alleen de explicitering van het ZAPprofiel is nodig, maar ook een debat over het aggregatieniveau waarop geëvalueerd wordt.
V
Evaluaties op hoger aggregatie-niveau waar mogelijk
ele evaluaties (bvb. onderwijs en onderzoek) gebeuren nu op het niveau van het individu, en dit voor 100 % op elke dimensie. Dit is niet langer houdbaar en trouwens één van de redenen van de toegenomen druk die elk van ons ondervindt12. Heel wat evaluaties kunnen op een hoger niveau worden aangepakt. Zo kunnen, door een goede invulling van de individuele ZAPprofielen in een departement, geaggregeerd in ZTAs, de onderwijs- en onderzoeksperformantie van dat departement globaal beoordeeld worden. Immers, tussen collega’s kunnen afspraken gemaakt worden over wie welke taak op zich neemt, wat zich dan vertaalt in ieders ZAPprofiel. Op die manier dienen niet het individu, maar wel functionele teams geëvalueerd te worden en werkt eenieder voor een welbepaalde dimensie in een team.
Voorbeelden hiervan die vandaag al mogelijk zijn, en soms ook al worden toegepast:

  • de evaluatie die volgt uit een visitatie: het spreekt voor zich dat dit een ‘collectieve’ evaluatie is van de (onderwijs)performantie van een bepaald departement.

  • docententeams: hierbij verdwijnt de druk die ontstaat bij individuele evaluaties (zoals bvb. het geval was in JADE) naar het niveau van het team. De sociale controle binnen een docententeam komt trouwens de kwaliteit ten goede. Didactische teams zouden trouwens ook aan de tijdsdruk kunnen verhelpen, doordat docenten zouden kunnen ‘roteren’ in hun lesopdrachten.

  • onderzoeksevaluaties: daar waar een geaggregeerd systeem van ZAPprofielen werkzaam is, moeten onderzoeksevaluaties niet gericht worden op het individu, maar wel, in samenspraak met het diensthoofd, op een groep van individuen (bvb. een onderzoeksgroep of een afdeling). Dit faciliteert trouwens ook de vergelijking met internationale onderzoeksgroepen (zgn. Benchmarking).

Het voorstel komt dus hier op neer dat de performantie niet zozeer moet gemeten worden bij de individuele ZAPleden, maar eerder op een voldoende geaggregeerd niveau waar dit mogelijk en relevant is.




        1. Gelijke kansen beleid en gender

Van de 30 000 studenten zijn er 14 000 mannelijk en 16 000 vrouwelijk, van AAP-BAP zijn er 2 100 mannen en 1 500 vrouwen en bij ZAP 1186 mannen en 205 vrouwen. Wanneer dit in een grafiek gevisualiseerd wordt, krijgt men het alom bekende ‘schaardiagram’, dat ook blijkt uit volgende cijfers van de VLIR i.v.m. de populatie aan de UG en de K.U.Leuven in 2001-2002:





Statuut

UG

KUL




Mannen

Vrouwen

Mannen

Vrouwen

Studenten

44 %

56 %

45 %

55 %

Doctorandi

60 %

40 %

66 %

34 %

Docent

81 %

19 %

75 %

25 %

Hoofddocent

86 %

14 %

85 %

15 %

Hoogleraar

92 %

8 %

87 %

13 %

Gewoon Hoogleraar

92 %

8 %

95 %

5 %

Nochtans heeft de onderwijsexpansie van de voorbije decennia de emancipatie van meisjes en vrouwen sterk in de hand gewerkt. Momenteel zijn de onderwijskansen van meisjes groter dan die van jongens. Maar de kansen op de arbeidsmarkt liggen lager, omwille van het (cultureel bepaald) verschil in studiekeuze (bvb. meer jongens in (technische) wetenschappen dan meisjes).


M
Schaardiagram
eer specifiek, zoals het schaardiagram overduidelijk aantoont, is de situatie in de academische wereld (in heel Europa), dramatischer
13. Een academische carrière blijkt immers een soort ‘gevecht’ te zijn, waarbij vooral ‘mannelijke kenmerken’ en een zeker ‘macho-instelling’ de doorslag blijken te geven. Vooreerst zijn er de werkuren. De meeste enquêtes rapporteren werkuren van 60 uur en meer voor de gemiddelde ZAPper, met dito roofbouw op gezin en vrije tijd (bvb. in het weekend werken is onontbeerlijk, zeker wanneer men ‘rustig’ bepaalde zaken wil overdenken (bvb. het lezen van een doctoraat)). Bovendien zijn er de toenemende aantallen ‘deadlines’ (waarvan velen onvoorspelbaar zijn) en die een ‘normale gang van zaken’ van het onderzoeks- en onderwijswerk steeds vaker overhoop halen. Dit alles ligt aan de oorzaak van de perceptie van een academische carrière als ‘alles behalve een nine-to-five job’. Bovendien ligt het aan het wezen van ‘wetenschappelijk onderzoek’ zelf dat het niet te wringen is in een regelmatig uurschema (wetenschappelijke congressen, vrijheid van geest voor inspiratie die niet compatibel is met het uurschema van een gezin,....). Het hoeft dan ook geen verwondering te wekken dat, vooral vanaf het postdoc niveau (dat meestal samenvalt met de leeftijd waarop een gezin wordt gesticht), er een grote ‘uitval’ is van vrouwelijke academici.
D
Vrouwelijke brain drain
eze grote ‘relatieve’ uitval van vrouwelijke onderzoekers in dit proces is als ‘brain drain’, erger dan de geografische brain drain. Ze ontstaat omdat vrouwen duidelijk een ‘grotere prijs’ moeten betalen voor een academische carrière dan mannen.

Daarnaast zijn er ook andere oorzaken mogelijks te identificeren, waarvan het effect op het ontstaan van ongelijke kansen, minder duidelijk is:



  • Het feit dat het universitair beleid en selectiecommissies overwegend uit mannen bestaan. Er is wel geen echte discriminatie meer of zoals vroeger, beroepsverbod, maar desalniettemin blijken bepaalde secundaire effecten toch nog een rol te spelen.

  • Bovendien ontbreekt hierdoor ook een bijkomende motivering door de afwezigheid van ‘rolmodellen’ waarmee vrouwelijke onderzoekers zich kunnen identificeren.

  • Het feit dat in sommige domeinen de evaluatiecriteria zeer kwantitatief zijn (aantallen publicaties, impact, e.d...) met minder aandacht voor kwaliteit.

  • Het feit dat in veel wetenschapsdomeinen de onderzoekscultuur bijzonder competitief is en gedreven door extreme concurrentie.

Het hoeft geen betoog dat we sowieso bezorgd moeten zijn over het schaardiagram. De volwaardigheid van onze universiteit slaat trouwens niet enkel op het feit dat we vele wetenschappelijke disciplines bestrijken, maar ook op het feit dat de samenstelling zelf van het academisch corps, representatief moet zijn voor de samenleving en op die manier verrijkend. M.a.w., een belangrijke, op alle niveau’s geïntegreerde drievoudige beleidsdoelstelling zou moeten zijn



  • Komen tot een ZAP-populatie die de diversiteit reflecteert van de populatie studenten die we opleiden. Indien we hier niet toe komen, dan is er duidelijk iets mis met de manier waarop onze rekruterings-, benoemings- en bevorderingsmechanismen werken.

  • Gelijke kansen voor en volwaardige participatie en vertegenwoordiging van vrouwen.

  • Een definiëring van takenpakketten en invulling van academische carriëretrajecten die niet discriminerend zijn voor personen die zich ook tegenover hun partner en/of gezin willen (en moeten) engageren;

D
Gender maatregelen


eze analyses van de vrouwelijke brain drain zijn gekend (misschien nog niet voldoende gediffundeerd bij mannelijke collegae), maar hoe een en ander dient geremedieerd, is veel minder eenduidig. De laatste jaren heeft de K.U.Leuven zich nochtans enigszins geprofileerd als een voorloper in de evolutie naar meer gelijke kansen voor iedereen. Zo is er sinds 1999 een Centrum voor Gelijke Kansenbeleid, een rectoraal Adviseur Gelijke Kansen en is er een netwerk van Mainstreaming coördinatoren (duo’s van een man en een vrouw, aangesteld per faculteit), die het gelijkekansenbeleid aankaarten op het niveau van de faculteiten en er bijdragen tot de bewustmaking van de uitdagingen terzake.
Belangrijk is ook dat er jaarlijkse opvolging is van de vooruitgang, en dat ook in alle rapporteringen (jaarverslagen, beleidsplannen departementen, visitatierapporten) de nodige aandacht aan de problematiek wordt besteed.
Het is immers een langzaam proces: cultuur- en mentaliteitswijzigingen vergen (veel) tijd en energie. Buitenlandse cijfers tonen nochtans aan dat er (weliswaar langzaam) vooruitgang kan geboekt worden door gerichte acties14.
Er kan nog steeds gewonnen worden bij een grotere bewustmaking van de problematiek bij mannelijke collega’s, wellicht ook via de formule van ZAPprofiel en Zelfstandige Teams van Academici zoals hierboven gelanceerd.
Ook de bedrijfscultuur van de universiteit zelf wordt soms omschreven als ‘mannelijk’ en ‘zeer competitief’.
Naast voor de hand liggende maatregelen ( bvb. logistieke organisatie van vergaderingen die rekening houdt met gezinsvriendelijke uren), kunnen ook alle voorstellen die we verderop beschrijven om de organisatie globaal faciliterend te maken, ook gezien worden als kaderend in een gelijke kansenbeleid.
Een radicale herziening van het traject naar een academische benoeming, de zogenaamde ‘tenure track’ die we verderop in deze tekst uitwerken, kan ook veel duidelijkheid scheppen naar vrouwelijke onderzoekers, met name rond een duidelijke beperking in de tijd van de postdoc periode, duidelijke a priori evaluatiecriteria en duidelijkheid omtrent de vereiste internationale mobiliteit. Bijkomend dienen we de notie van ‘tenure track stop’ in te voeren, waarbij voor benoemingen de wetenschappelijke kwaliteit genormaliseerd wordt in functie van de ‘actieve’ tijd (bvb. per kind wordt één jaar extra bij gerekend). Deze maatregel zou ook kunnen worden ingeroepen in een algemeen gelijke kansen beleid (bvb. voor mensen die na een zware ziekte of ongeval moeten revalideren).
Evaluatiesystemen die veel minder de nadruk leggen op kwantiteit en aantallen, maar eerder op kwaliteit, zijn een andere mogelijkheid. Dit vraagt een veel grotere inspanning en engagement van de evaluatie- en benoemingscommissies dan wat nu het geval is !

Al veel controversiëler zijn maatregelen die in de richting gaan van ‘positieve discriminatie’ en het opleggen van ‘quota’.


We moeten ook meer werk maken van jonge, vrouwelijke onderzoekers te laten coachen door ‘rolmodellen’, vrouwen die wel met succes een academische loopbaan hebben aangevat.
Een verdere uitbouw van faciliteiten voor kinderopvang aan onze universiteit lijkt ook gewenst (niettegenstaande reeds enorme inspanningen van onze universiteit terzake, blijkt de vraag nog steeds het aanbod te overtreffen).
Het gelijke kansenbeleid dient zich echter niet enkel te beperken tot het trachten de remediëren van de inherente vrouwonvriendelijkheid van een academische carrière. In toemende mate wordt gepleit voor een universiteitsbreed diversiteitsbeleid, waarbij we actief op zoek zouden gaan naar de meest diverse vormen van talent.


      1. Faciliterende administraties




        1. Veel meer dan enkel administratieve vereenvoudiging

Het is bepaald in om te klagen over de stortvloed aan wetenschappelijke, financiële en administratieve bevragingen en rapporteringen die ons te beurt vallen. En terecht.


V
Rekenschap
oor wat betreft de Overheid, wordt hiervoor veelal gewezen op een toenemende vraag naar ‘accountability’. Volgens de huidige rector zijn we deze ‘accountability’ zelfs ongevraagd verschuldigd, omdat tenslotte veel van wat we doen op kosten van de belastingbetaler is. Dergelijke redenering is gebaseerd op een soort wantrouwen, dat ervan uitgaat dat de meesten onder ons uit zichzelf al niet genoeg zouden doen, en dat we, alleen al door het geven van onderwijs aan onze studenten (een inspanning die dan nog onderbetoelaagd is), nog niet voldoende ‘return-on-investment’ naar diezelfde samenleving zouden genereren. In die zin komt de gevraagde ‘accountability’ zelfs denigrerend over. Dergelijke misbegrepen ‘accountability’ ligt zeker mee aan de basis van de toenemende bureaucratisering, omdat ze gebaseerd is op een inherent wantrouwen.
Maar ook intern, binnen onze eigen universiteit, zijn we in hetzelfde bedje ziek. Enkele voorbeelden:

  • De recente onderwijshervormingen gingen gepaard met een aberrante en disproportionele bureaucratisering en bevraging, waarvoor geen enkele administratieve ondersteuning voorzien was.

  • Door de informatisering van bepaalde processen binnen de universiteit, is de verantwoordelijkheid voor de opvolging ervan doorgeschoven naar de afdelingen en onderzoeksgroepen, daar waar ze vroeger ‘centraal’ werd waargenomen. In grote groepen en departementen kan dit worden opgevangen, maar in kleine entiteiten creëert dit een duidelijke meerbelasting.

  • Bij het binnenleveren van proposals voor bvb. GOAs en CoEs verwacht men 15 tot 25 kopies op papier, m.i.v. publicatie- en projectlijsten die nota bene op websites zijn terug te vinden.

  • Sommige beleidsnota’s – bvb. uit het onderwijsbeleid – zijn uit de kluiten gewassen encyclopedieën. Men heeft het in deze context soms over ‘beleid via email-attachments’.

Aan dergelijke bureaucratie moeten we vanzelfsprekend paal en perk stellen met voor de hand liggende maatregelen. Vele vormen van ‘administratieve vereenvoudiging’ zijn op die manier mogelijk.


I
Idee van de elektronische appel
k stel trouwens voor om het idee dat aan de basis ligt van de ‘elektronische appel’15 vorm te geven binnen onze organisatie: laten we één of meerdere personen de taak geven om van onder uit de administratieve processen en handelingen voor elk van ons in kaart te brengen, de effectiviteit ervan na te gaan en dan te bekijken op welke manier we bepaalde administratieve vereenvoudigingen kunnen doorvoeren. Elke ingevoerde maatregel en beleidsbeslissing moet worden afgetoetst aan de administratie die ze met zich dreigt mee te brengen. De administratieve overlast zou best ‘bottom-up’ in kaart worden gebracht om te vermijden dat ze niet wordt ingeschat volgens wat beleidsvoerders denken dat ze is, maar wel dat ze wordt ingeschat volgens hoe de onderzoekers ze daadwerkelijk ervaren. Ongetwijfeld zullen vele vormen van redundantie, overbevraging en nutteloze administratie aan het licht komen. Dit zal ook helpen om alle diensten en geledingen t.o.v. mekaar faciliterend te maken.


Elektronisch meldpunt Kafka



In die zin, zou ik ook voorstellen om, naar analogie met het initatief van de federale regering, in het kader van administratieve vereenvoudiging, ook een elektronisch meldpunt Kafka te maken, waar studenten, onderzoekers, ZAP en administratieve en technische medewerkers voorstellen kunnen formuleren voor administratieve vereenvoudiging.
M
Faciliteren
aar ‘dereguleren’ en ‘administratieve vereenvoudiging’ maken slechts één dimensie uit van wat ik ‘de faciliterende werking van de ondersteunende diensten’ zou willen noemen. Belangrijkste uitgangspunt hierbij is dat we komaf moeten maken met de vijandbeelden en vooroordelen die ondersteunende diensten hebben van de onderzoekers (‘Dat zijn die mensen die steevast op hun wenken bediend willen worden’ of ‘Al die proffen lappen alle mogelijke procedures aan hun laars’) en vice versa, de onderzoekers over de ondersteunende diensten (‘Zé hebben ons weer eens iets in de nek geduwd’ en ‘Nu is de elastiek er helemaal uit’). Verrassend genoeg ontstaan veel van deze vooroordelen in een gebrekkige communicatie van de doelstellingen van onderwijs en onderzoek. Inderdaad, de onderzoekers zijn zich te weinig bewust van de administratieve verplichtingen die het beheer van de eerste en tweede geldstroom met zich meebrengen. Zij beseffen niet dat ook het ATP onderhevig is aan processen van onthaal, aanwerving, evaluatie, formatie, exit, ontwikkeling, contractverlenging, enz. Omgekeerd delen de mensen van de administratie en technische diensten misschien te weinig de soms zeer ambitieuze aspiraties van de onderzoekers en lesgevers. Toegegeven, er zijn practisch ook geen gelegenheden waarbij zij gebriefd worden over de algemene objectieven van onderwijs en onderzoek, wat bedoeld wordt met kwaliteit van onderzoek, wat het algehele takenpakket is van elke ZAPper, enz.
E
Interne communicatie verbeteren
en eerste absolute voorwaarde voor een faciliterende werking van de ondersteunende diensten is daarom een degelijk intern communicatiebeleid naar de hele universiteit, waarbij de objectieven van onderwijs en onderzoek helder aan iedereen worden gecommuniceerd. Ook de verschillende beleidsplannen van de coördinatoren onderwijs, onderzoek en internationaal beleid, van de groepsvoorzitters en van de departementsvoorzitters zouden deze dimensie mee ter harte moeten nemen. De communicatie dient dus niet zozeer te gaan over praktische en dagdagelijkse aangelegenheden, dan wel over de grote aspiraties en beleidsintenties van onze universiteit. Uit vele contacten immers blijkt dat dergelijke communicatie enorm zou bijdragen tot onze ‘corporate culture’, en dat op die manier onze ondersteunende diensten nog meer gemotiveerd zouden zijn om ‘faciliterend’ te werken.
F
Klant-vriendelijkheid en leren delegeren
aciliteren vooronderstelt ook een ingesteldheid naar klantvriendelijkheid toe. Het mag gezegd dat hiervoor de laatste tijd al heel veel inspanningen zijn gedaan (momenteel loopt er zelfs een bevraging omtrent klantvriendelijkheid van de personeelsdienst). Het zou ook goed zijn mocht de klantvriendelijkheid en effectiviteit op regelmatige basis gemonitored worden. Anderzijds moeten we met zijn allen misschien ook iets meer leren delegeren en vertrouwen hebben in de capaciteiten en competentie van de personeelsleden van de ondersteunende diensten.
Faciliterende effecten kunnen ook bereikt worden door duidelijke afspraken over bevoegdheden en bevoegdheidsverdelingen tussen de verschillende niveaus van onze universiteit. Dergelijke afspraken zijn nu soms behoorlijk verwarrend (tot onbestaande). Bij vele beleidsdimensies (bvb. rond internationalisering) is er sprake van meervoudige obediënties, wat natuurlijk resulteert in onduidelijkheid. Administratieve overhead kan ook gereduceerd worden via het subsidiariteitsprincipe, waarbij beslissingen best genomen worden op het niveau waarop ze best genomen worden. Wanneer men eraan denkt om de iure departementsvoorzitters te responsabiliseren, moet men dit ook de facto - in de feiten - doen.
Een meer faciliterende werking kan ook nagestreefd worden door bepaalde diensten en dienstverleningen meer te decentraliseren naar faculteiten en opleidingen (POCs). Voorbeelden zijn onderwijsondersteuning, bepaalde aspecten van studieadvies, bepaalde dimensies van het internationaal beleid (bvb. het instroombeleid), e.d... Decentraliseren behelst echter niet enkel de bevoegdheid, maar vanzelfsprekend ook de middelen en de administratieve ondersteuning.
T
Integratie subkritische diensten
ot slot dient ook het organigram van de facilitaire diensten in detail te worden bestudeerd: vele diensten zijn subkritisch, bestaan uit te weinig mensen met een diensthoofd dat soms te weinig slagkracht heeft. Een hergroepering in grotere entiteiten (bvb. minimale dimensie van een dienst van 25 personen) moet resulteren in een duidelijker organigram, grotere transparantie, betere interactie tussen diensten en een grotere slagkracht.
Van de volgende beleidsploeg kan verwacht worden dat ze alles in het werk zal stellen om deze – ogenschijnlijk voor de hand liggende – elementen van een beleidscultuur te belichamen. De ‘vernieuwde’ beleidsstijl moet erop gericht zijn om vertrouwen te creëren in de nieuwe structuren, in de nieuwe onderwijsprogramma’s, in de nieuwe onderzoeksopdrachten en de manieren waarop de kwaliteit van dit alles wordt opgevolgd.


        1. Administratief en Technisch Personeel

Onze universiteit is niet alleen veeleisend voor haar onderzoekers en professoren, maar ook voor haar administratief en technisch personeel. Denken we maar aan de administratief secretarissen van elke faculteit, die alleen al maar door de recente invoering van de BAMAs, tonnen werk hebben bijgekregen dat voordien niet bestond.


T
Professor run university ?
ot nader order zijn we een ‘professor run university’. Maar bij nader inzien nemen we dit misschien toch iets te letterlijk. Vele professoren zijn goed tot uitstekend in de onderwijs- en onderzoekscomponent van hun ZAPprofiel, maar hebben veel minder kaas gegeten van leidinggevende functies, waarvoor zij meestal ook geen opleiding ontvangen hebben. Door velen wordt het ‘professor run’ al te letterlijk genomen, en zuchtend geïnterpreteerd als ‘Ik móet alles zelf doen’. Het kan ook anders! Laten we de ‘professor run university’ wat afzwakken – of beter, versterken ! - tot ‘a university not exclusively run by professors’.
D
Tandems van professoren en professionals
aartoe moeten we het ATP meer betrekken bij de beleidsvoorbereiding, de beleidsparticipatie en –uitvoering. Laten we het ‘primaat van het beleid’ leggen bij de professoren, maar de voorbereiding en uitvoering meer delegeren aan ‘professionals’, wiens beroep het is om bepaalde zaken professioneel te concipiëren en uit te voeren. Dergelijke maatregelen zullen trouwens ook de continuïteit van beleid ten goede komen, en door een grotere betrokkenheid van het ATP bij het beleid, zullen de ondersteunende diensten sowieso meer faciliterend gaan werken ! Moeten we m.a.w. niet systematisch overgaan tot het invoeren en definiëren van tandembanen: voor elke (belangrijke) beleidsfunctie is de verantwoordelijke een lid van het ZAP (een ‘professor’), die instaat voor de inhoudelijke invulling van het beleid. Hij/zij wordt bijgestaan door een top-kader (een ‘professional’), die het beleid operationaliseert en implementeert. Vergelijk dergelijke tandembanen met de tandem CEO versus COO in bedrijven, of minister/kabinetschef versus secretaris-generaal in de politiek. Dergelijke tandemconstructies leveren ook een oplossing voor de al dan niet verkiezing van ZAP-leden in beleidsfuncties. In dergelijke tandemconstructies kunnen ZAP-leden worden verkozen, en de ‘professional’ aangeduid of geselecteerd, waarbij deze laatste meteen garant moeten staan voor de continuïteit in het beleid. In die zin zouden de topkaders van het ATP niet alleen een beleidsvoorbereidende of –uitvoerende rol kunnen spelen, maar zouden ze ook uitgenodigd worden om actief en constructief bij te dragen tot het verwezenlijken van onze doelstellingen op het gebied van onderwijs en onderzoek16. Een recent voorbeeld van dergelijke (nog te operationaliseren) tandem-functie zien we in het nieuwe Groepsbestuur van de Groep Biomedische Wetenschappen, die net een interne vacature publiceerde voor een ‘Groeps-beheerder’.
A
Professionalisering
an de professionalisering van de ondersteunende diensten is de laatste jaren bijzonder hard gewerkt. Een voorbeeld is alles wat met informatisering heeft te maken. Een ander voorbeeld is het personeelsbeleid: met de geleidelijke invoering van het HAY classificatie-, functiebeschrijvings- en wegingssysteem voor functies van niveau A17, is toch een aanzienlijke vooruitgang gemaakt in het verder structureren en remunereren van het ATP. Het voordeel van dit uniform systeem is dat over de hele universiteit tenminste dezelfde functionele taal wordt gesproken, die toelaat om functies die bij verschillende faculteiten, departementen of diensten in wezen dezelfde zijn, op een uniforme basis met elkaar te vergelijken. Hierbij wordt ook de rechtstreekse rol van de verschillende diensthoofden verder geobjectiveerd.
Er dient wel nog gesleuteld aan de invulling van specifieke functies, die ontstaan uit de toch wel grote diversiteit die onze universiteit kenmerkt18.
Tenslotte vermelden we nog dat, in de recente ontwerp-CAO voor het hoger onderwijs, afgesproken werd dat er meer ruimte dient te komen voor permanente bijscholing van het personeel in het hoger onderwijs, waarvoor een vormingsfonds zal worden opgericht.


        1. Een integrerend en integraal personeelsbeleid

Begin 2004 bestond het personeelsbestand aan onze universiteit uit 6710 voltijds equivalenten (VTE) opgesplitst als volgt:







ZAP

AAP

BAP

ATP

werking

ATP

Niet

werking

Totaal

VTE

952

586

2 805

1 437

930

6 710

%

14

9

42

21

14

100

W
Mensen centraal in het beleid


anneer men de verschillende tot dusver besproken beleidsvoorstellen inzake ZAP en ATP oplijnt, en daarbij de andere voorstellen voegt die we in deze beleidstekst maken rond ondersteuning van de onderwijsactiviteiten, het verbeteren van de doctoraatsopleiding en het de invoering van een helder ‘tenure track traject’, dan ziet men dat dit alles neerkomt op de noodzaak om een integrerend en integraal personeelsbeleid op de kaart te zetten. In de zeer nabije toekomst zal de personeelsdienst van onze universiteit dan ook een uiterst belangrijke rol spelen als een vierde horizontale lijn naast onderwijs, onderzoek en internationalisering.
In zekere zin is deze trend nu al ingezet. Het vroegere ‘academisch dossier’ ressorteert nu reeds onder de personeelsdienst. De introductie van het HAY systeem heeft een universele taal gecreëerd om over personeelszaken en wegingen van functies te praten. Het uitwerken van het ZAP profiel, de verschillende maatregelen die we voorstellen tot administratieve vereenvoudiging en faciliteren van de werking van de ondersteunende diensten, de voorstellen rond de gender problematiek, verschillende nieuwe voorstellen rond doctorandi, postdocs en de rekrutering van jonge ZAPpers die we in een volgend hoofdstuk maken: het zijn stuk voor stuk uitdagingen die we vooral met een verdere professionalisering van de personeelsdienst moeten aanpakken.
Voor zowel academisch personeel (ZAP, AAP/BAP) als ATP moet één en ander uitmonden in heldere procedures van vacatering en kwaliteitsvolle rekrutering19, loopbaan- en trajectbegeleiding, optimale inzetting van personeelsleden volgens hun profiel dat kan veranderen in de tijd, duidelijke opleidings- en promotiekansen en een helder remuneratiebeleid. Dat er nog veel werk aan de winkel is, lijdt geen twijfel. Het is één van de belangrijkste uitdagingen voor de volgende beleidsploeg !

      1. Visie en referentiekaders

E
Referentiekaders


r is een grote behoefte aan duidelijke, heldere en bevattelijke referentiekaders20, zowel horizontaal als vertikaal21. Met vertikale referentiekaders bedoel ik de beleidsobjectieven van de groepsvoorzitters en –besturen. Deze zijn op dit ogenblik onbestaande met als gevolg dat de door de departementen gegenereerde jaarlijkse beleidsplannen in het ijle hangen en niet kunnen worden vastgehaakt aan enkele grote ‘beleidskapstokken’. Dit maakt ook de globale inschatting ervan tot een heikele onderneming.

Met horizontale referentiekaders bedoel ik de globale beleidsobjectieven van de coördinatoren onderzoek, onderwijs en internationaal beleid. Daar waar voor onderwijs er een zeer uitgebreid onderwijsbeleidsplan bestaat, is dit voor de andere horizontale beleidsdimensies onvoldoende uitgewerkt (zie verder).


D
Rectorale

Beleidsverklaring
e iuxtapositie van deze beleids-referentiekaders, gecomplementeerd met bijdragen van de rector en de algemeen beheerder, zou kunnen doorgaan voor een brede ‘regeringsverklaring’ van de volgende beleidsploeg. Bovenal moeten deze beleids-referentiekaders een heldere en duidelijke
strategische visie uitdragen, die er nu soms te weinig tot helemaal niet is, of onvoldoende wordt gecommuniceerd. Teveel nu worden we geconfronteerd met a posteriori interpretaties van ontstane situaties die blijkbaar niemand heeft gewild. Teveel lijdt onze universiteit onder een zekere ‘cenakel’cultuur’, waar enkel ingewijden in grote exclusiviteit en geslotenheid beslissingen nemen. Op die manier is het ook quasi onmogelijk om onze beleidsmakers te responsabiliseren. Dit maakt een reële betrokkenheid en dito motivatie van belanghebbenden effectief onmogelijk. Eén en ander benadrukt de belangrijke rol van de (onderwijs-, onderzoeks-, internationaal beleids-) coördinatoren, maar zeker ook deze van de verschillende raden, zoals de Raad Onderzoeksbeleid, die de kans en ondersteuning moeten krijgen om meer inhoudelijk en op lange termijn te denken en te werken.

Een nieuwe beleidsstijl zou moeten bereiken dat we met zijn allen aan een groot en duidelijk project werken. Verbondenheid, loyauteit en generositeit zijn geen garantie voor welslagen, maar wel een conditio sine qua non. Dit impliceert ook dat de beleidscultuur binnen de beleidsploeg zelf er één is van globale en collegiale verantwoordelijkheid, en dat dossiers en problemen in de schoot van de beleidsploeg collectief worden bekeken, met een gedeelde verantwoordelijkheid. In principe (maar dit is extreem gesteld) zouden de leden van een beleidsploeg moeten kunnen roteren in hun bevoegdheidspakketten.

Sommigen werpen op dat beleidsreferentiekaders van de groepsvoorzitters en de coördinatoren alleen maar meer papier zullen betekenen. Dit is manifest onjuist. Zij zullen bijdragen tot een meer transparante communicatie, en bovendien kunnen de beleidsplannen van onderzoeksafdelingen en departementen, afgetoetst worden aan het referentiekader van de beleidsplannen onderwijs, onderzoek en het ‘groepsbeleidsplan’. In die zin leiden deze globale beleidsreferentiekaders tot minder papier.

De discipline om van tijd tot tijd referentiekaders op papier te zetten en expliciet te communiceren, zal leiden tot een meer gestructureerd nadenken over de universiteit en tot beter georganiseerde discussies i.v.m. lange en korte termijn strategie, iets wat aan onze universiteit manifest beter kan22.

In deze beleidsreferentiekaders staan het nastreven van excellentie en kwaliteit voorop. Maar wellicht plaatst het huidig beleid de zogenaamde ‘top-excellentie’ teveel in de kijker. We moeten weliswaar top-excellentie stimuleren (‘pieken-in-de-top’), maar ons intussen ook concentreren op de ‘breedte-van-de-subtop’. M.a.w. de kwaliteit uniform verhogen over een breder spectrum is ook van bijzonder belang in onderwijs en onderzoek.

In deze beleidsreferentiekaders komen de grote doelstellingen van het beleid aan bod, waar mogelijk de timing en de planning en de beleidscoördinatie, het evenwicht tussen stuwen (‘bottom-up’) en sturen (‘top-down’), evenwichten tussen subsidiariteit (bvb. groep t.o.v. departement) en responsabilisering (bvb. van de departementsvoorzitter), domeinspecifieke definities van kwaliteit en excellentie met referentie naar internationale rolmodellen, afbakening van bevoegdheden, interactiemodaliteiten met andere beleidsdimensies, afspraken rond afstemming van beleid, e.d.



      1. Beleidscoördinatie en capaciteitsinschatting

E
Beleidssynchronisatie


én van de belangrijkste verantwoordelijkheden van de rector en zijn ploeg is de coördinatie van het beleid, of op zijn minst van grote veranderingsprocessen. Te veel nog wordt vandaag de dag het ZAP-kader belaagd en belegerd vanuit verschillende dimensies. Deadlines vanuit onderwijs en onderzoek worden zelden tot nooit geconcerteerd. Zelfs binnen de onderzoeksdimensie alleen is er een wildgroei aan deadlines van oproepen en rapporteringen. Hoewel de externe deadlines moeilijk onder controle te brengen zijn, zouden we toch een poging moeten doen om de interne bevragingen zo veel mogelijk te structureren en te concerteren. Immers, in vele gevallen komt de beleidsuitvoering in onderwijs en onderzoek neer op ZAP schouders en is een goede afstemming van wat het beleid vraagt – zeker voor wat betreft de grote veranderingsprocessen – essentieel.
V
Capaciteitsinschatting
an groot belang is hier de zogenaamde capaciteitsinschatting. Hoeveel menskracht is nodig om bepaalde genomen beslissingen uit te voeren, en waar kan die benodigde menskracht gevonden worden? In de verschillende centrale ondersteunende (personeelsdienst, LUDIT, de financiële dienst) en de beleidsvoorbereidende diensten (zoals de Dienst Onderwijsbeleid, de Associatie) gebeurt de capaciteitsinschatting, planning en timing van de werkzaamheden zeer zorgvuldig en professioneel. Dit heeft als gevolg dat de conceptie van het beleid zeer gecentraliseerd verloopt. In de meeste gevallen echter wordt de beleidsuitvoering gedecentraliseerd (denk maar aan de invoering van de BAMA, waarvan de conceptie centraal gebeurde, maar de uitvoering door ons allen werd volbracht). Bij deze decentralisatie wordt op geen enkel moment aan capaciteitsinschatting gedaan: eigenlijk wordt daardoor het ZAPkader gezien als een oneindig ‘expansievat’, waar de inzetbare menskracht en tijd blijkbaar als zeer elastisch kan beschouwd worden. Als onderdeel van de beleidsvoorbereiding zou men dan ook werk moeten maken van een degelijk systeem van capaciteitsinschatting ter hoogte van het ZAP en dientengevolge ook de planning, timing en deadlines navenant aanpassen.
E
Geen meervoudige

obediënties
en laatste vorm van beleidscoördinatie gaat over de duidelijke bevoegdheidsafbakening tussen beleidsdomeinen en –diensten. Er is grote behoefte aan duidelijke beslissingslijnen, verheldering van verantwoordelijkheden en wegwerken van meervoudige obediënties. Het gebeurt ook te veel dat de interne consistentie van de beleidsvoering ondermijnd wordt door tegenstrijdige geruchten over genomen beslissingen.

      1. Transparantie door communicatie en (de-)briefings.

Z


Debriefings
oals reeds gesteld is er grote behoefte aan betere en efficiënte communicatie, intra-muros, in de verticale en horizontale beleidsdimensies. Er wordt veel geklaagd over beslissingen die onvoldoende of laattijdig gekend zijn, of die niet of anders worden uitgevoerd dan beslist. Dit geldt zowel binnen het academisch kader, als bij de administratieve en ondersteunende diensten. Een duidelijk gestructureerd systeem van debriefing via het intranet zou hier de algehele transparantie bevorderen. Beslissingen van academische raad, groepsbestuur e.d. zouden hierop kunnen toegelicht worden, en dit in een bondige en heldere stijl. Hier en daar moeten we ook sleutelen aan onze vergadercultuur (teveel overbodige vergaderingen zonder duidelijke actiepunten op het einde).
C
(De-)briefings van en door onze

vertegenwoordigers
ommunicatie, ook extra-muros, met overheden en andere universiteiten. Onze credibiliteit in Vlaanderen leidt soms onder het gebrek aan een goede communicatiestrategie (of, zoals sommigen beweren, een communicatiestijl die bijzonder dominant overkomt). Bovendien heeft onze universiteit vele vertegenwoordigers in commissies en adviesraden in Vlaanderen, België, Europa en de wereld. Het is echter niet altijd even duidelijk welke standpunten onze vertegenwoordigers in deze fora innemen, en of al deze standpunten deze van het beleid zijn. Vele collega’s die dergelijke vertegenwoordigende functie hebben waargenomen, vinden het manifest gebrek aan briefing en terugkoppeling trouwens storend en demotiverend. Eventueel zouden we ons hier, qua modi operandi, kunnen spiegelen aan wat gebruikelijk is in de diplomatie.

1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   18

  • Operationalisering van het decretaal voorzien ZAP profiel
  • Geïntegreerde en profielspecifieke evaluaties
  • Gelijke kansen beleid en gender
  • Faciliterende administraties
  • Administratief en Technisch Personeel
  • Een integrerend en integraal personeelsbeleid
  • Visie en referentiekaders
  • Beleidscoördinatie en capaciteitsinschatting
  • Transparantie door communicatie en (de-)briefings.

  • Dovnload 1.45 Mb.