Thuis
Contacten

    Hoofdpagina


Waarom heeft hr geen dominante plek binnen de Raad van Bestuur?

Dovnload 10.32 Kb.

Waarom heeft hr geen dominante plek binnen de Raad van Bestuur?



Datum31.07.2017
Grootte10.32 Kb.

Dovnload 10.32 Kb.

Waarom heeft HR geen dominante plek binnen de Raad van Bestuur?
Wie over de crisis heenkijkt, ziet een nieuw organisatielandschap waarin menselijk kapitaal het succes van werkgevers bepaalt. Aandeelhouderswaarde maakt in Nederland plaats voor medewerkerswaarde. Het is slechts een kwestie van tijd dat de chief human resources officer (CHRO) zijn intrede doet in de Nederlandse Raden van Bestuur.
Eind jaren ’80 werd toegang tot de kapitaalmarkt van strategische waarde voor Nederlandse ondernemingen. In navolging van Amerika, kwam binnen de top van het bedrijfsleven de focus te liggen op het creëren van aandeelhouderswaarde. Op het hoogste niveau verscheen de chief financial officer (CFO) om de ontwikkelingen op de kapitaalmarkt te voorzien, hierop in te spelen en de aandeelhouders en analisten de benodigde informatie te geven. Inmiddels is het kunnen beschikken over en benutten van menselijk kapitaal minstens zo belangrijk. Toch zien we bij ondernemingen met een notering aan de AEX dat het human resources beleid in geen enkele Raad van Bestuur is vertegenwoordigd. Dit terwijl de ‘hard value of the soft assets’ steeds duidelijker wordt.
Een drietal ontwikkelingen zorgt er echter voor dat de factor arbeid steeds betekenisvoller wordt en aandacht voor medewerkers zelfs de strategie van bedrijven gaat bepalen. Allereerst verandert de arbeidsmarkt. Het is een demografisch gegeven dat de potentiële beroepsbevolking zal krimpen. Op basis van gegevens van het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) kan het tekort snel oplopen tot, afhankelijk van de daadwerkelijke economische groei, 300.000 personen in 2020. De beschikbaarheid van gekwalificeerd personeel vormt zo steeds meer een knelpunt in de realisatie van de organisatiedoelstellingen. De schaarste op de arbeidsmarkt wordt zelfs zo groot dat naast het gevecht om de beste sollicitanten, werkgevers snel aan de slag moeten met complexere oplossingen om ook de arbeidscapaciteit van ‘minder talentvollen’ en zij die dreigen uit te vallen maximaal te benutten. Dit vraagt om grote organisatorische aanpassingen om bijvoorbeeld functiedifferentiatie en taakspecialisatie mogelijk te maken. De tweede ontwikkeling die speelt, is de toenemende arbeidsparticipatie van 60 plussers. Tot nog toe steeg de netto arbeidsparticipatie onder 60 tot 65-jarigen van 14% in 2001 naar 32% medio 2010 (CBS). Met een verhoging van de pensioenleeftijd of eventuele kortingen op de pensioenuitkeringen zal de gemiddelde leeftijd waarop men uit het arbeidsproces stapt, verder oplopen. Werkgevers zullen onherroepelijk veel meer aandacht moeten geven aan de vitaliteit en arbeidsproductiviteit van hun medewerkers. Maximale arbeidsparticipatie wordt een nieuw en belangrijk streven. Daarnaast moeten werkgevers tegelijkertijd aantrekkelijk zijn voor jongere én oudere medewerkers Ten derde stellen werknemers zich steeds onafhankelijker op ten opzichte van werkgevers. Dit komt tot uiting in bijvoorbeeld het aandeel ZZP’ers dat –los van de economische crisis- structureel groter wordt en de toename van kortere dienstverbanden. Er ontstaat een interessante paradox: meer flexibiliteit om binding te vergroten.
Uit deze ontwikkelingen blijkt de urgentie om binnen de boardroom de verantwoordelijkheid voor het menselijk kapitaal te regelen. Een CHRO geeft hieraan invulling. Net zoals dat verscherpte financiële regelgeving de positie van de CFO verder heeft versterkt, zien we dat ook op personeelsgebied de politiek de wens heeft om meer te sturen. Bijvoorbeeld ten aanzien van het beloningsbeleid voor topmanagers, diversiteitsquota, pensioenuitdagingen en de arbeidsomstandigheden tijdens het productieproces in andere landen. Ook vanuit dit oogpunt is coördinatie van het menselijk kapitaal op het hoogste niveau wenselijk. Tot slot hebben veranderende economische condities grote invloed op bijvoorbeeld structuur en cultuur van organisaties. HR zou organisaties moeten leiden in het maken van strategische keuzes rondom deze thema’s en dat vraagt om een plaats in de Raad van Bestuur.
De laatste economische crisis heeft ons geleerd dat de voorspellende waarde van financiële rekenmodellen zeer beperkt is. Er is behoefte aan nieuwe zekerheden waarop organisaties hun strategieën kunnen baseren. Tegelijkertijd is er een brede discussie gaande over het risico van het ‘aandeelhoudersdenken’. Binnen deze context ontstaat extra ruimte voor human resources als een betrouwbaar alternatief. Zijn aandeelhouderswaarde en medewerkerswaarde dan elkaars tegenpolen? Nee, aandeelhouders beschouwen juist leiderschap steeds meer als bepalend voor de waarde van het bedrijf.

Nederland wordt relatief snel geconfronteerd met de veranderingen op de arbeidsmarkt en is hiervoor tevens extra gevoelig. Allereerst slaat de krapte van de arbeidsmarkt het meest toe binnen het hoogopgeleide deel van de beroepsbevolking. Nederland heeft relatief veel ‘slim werk’ waardoor de krapte zich juist hier manifesteert. Nederland is bovendien een exportland, trekt hier de economie daarom in de praktijk sneller aan en worden we in een vroeg stadium met arbeidsmarktkrapte geconfronteerd. Tot slot is de industriesector in Nederland klein ten opzichte van de dienstensector. Juist in een kenniseconomie zijn het de medewerkers die als verpersoonlijking van de dienst het verschil in kwaliteit maken en is het hebben van goed gekwalificeerd personeel dus extra belangrijk. Nederlandse werkgevers hebben er dus alle belang bij om niet te lang te wachten met het verankeren van human resources op het hoogste organisatieniveau. Hoe dan ook, de CHRO zal zijn of haar intrede doen. De vraag is wanneer.


Ido Shikma, directeur HR, IBM Nederland

Robin van Barneveld, adviseur Boom & Bos

Jan Latten, hoogleraar demografie aan de UvA

Fred Zijlstra, hoogleraar arbeids- en organisatiepsychologie aan de UM

Aart Bontekoning, organisatiepsycholoog en generatie-expert

Paul-Peter Feld, directeur HR & Organisation, Xerox Nederland

Wouter Vlasblom, directeur HR, Siemens Nederland

  • chief human resources officer (CHRO) zijn intrede doet in de Nederlandse Raden van Bestuur.
  • ondernemingen met een notering aan de AEX dat het human resources
  • Uit deze ontwikkelingen blijkt de urgentie om binnen de boardroom de verantwoordelijkheid voor het menselijk kapitaal te regelen. Een CHRO geeft hieraan invulling.
  • Ido Shikma, directeur HR, IBM Nederland Robin van Barneveld, adviseur Boom Bos Jan Latten, hoogleraar demografie aan de UvA
  • Paul-Peter Feld, directeur HR Organisation, Xerox Nederland Wouter Vlasblom, directeur HR, Siemens Nederland

  • Dovnload 10.32 Kb.